企业部门规划方案Word文档下载推荐.docx
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4.来料检验控制方面：
之前的来料管理情况是：
由沙井工厂仓库来料验收，初步检验，再发料过来上线生产，由于时间
紧迫性等多方面的原因，这一块的工作一直未有效运作起来。
5.质量管理体系的建立与完善：
在QMS方面，进厂之初已经开始准备，针对原福永工厂做了个初步规划，但因当时工厂的实际情况
及多方面的条件的不成熟，目前只对品质部作了初期的建立与规范，QMS培训方面只完成两堂课的培训，还未在其他部门进行推动；
后来由于手机项目的繁忙及搬厂的原因已经处于中断当中。
在这方面，有待进一步加强与完善。
*对于
DVB事业部，由于以前工厂不在一起，只是最近在
DVB车间现场及与
DVB事业部的相关同事的
交流沟通中粗浅的了解一些情况，在这里也作个简单的分析下：
1.人员建制与构架方面：
目前DVB事业部没有建立专门的品质部门，也没有专门的品质人员与配置，主要由各部门在生产中
共同品质控制与管理。
2.规范标准方面：
有一定的规范标准，不够完善，待进一步健全
3.过程品质控制与管理：
主要在易厂长主导下，由各部门在生产中共同品质控制与管理。
需要进一步的专业化、规范化、
具体化。
目前来料管理情况是：
由仓库来料验收，初步检验，没有专门设立检验人员进行严格来料检验控
制与管理（由于生产产品的部分来料考虑成本等因素，采购的物料多为旧料或低成本料，这就容易造
成产品不良或引起的报废不良，甚至后续的客户投诉不良等问题。
此类问题目前是DVB不良中占重大比例的不良与问题点）
4.品质监控与管理方面：
由于没有专门的品质部门，在来料—生产---出货等环节不可能完整有效的对产品品质与过程进行
监管与控制。
生产与品质是一对相互制约、相互促进的因素与条件，只有在生产中进行有效的品质控制，
在有效的品质监控下进行产品生产，才能产出有质量的产品与产量。
从长远来看，这两者忽视任意其中
之一，都是不正常的，也是不好的。
一个公司要发展，就要走规范化生产，正规化模式。
任何优秀的公
司他们都有一个共同点：
那就是在生产与品质之间找到了一个相对的平衡点：
这也就是品质部门的原则
及目标.
二．具体规划
1.组织构架：
品质经理
IQC组长手机事业部品质组长DVB事业部品质组长
电
塑
供
SMT段品质
组装段品质
DIP段品质
子
胶
应
物
五
商
料
金
品
I
检
件
质
P
Q
O
验
保
A
证
C
S
2.人员配置：
IQC组长*1人
IQC*2人
SQA*1人
组长*1人
SMT-IPQC*2人
SMT-QA*2人
组装段IPQC*1人
组装段OQC*1人
DIP-QA*1人
DIP-IPQC*1人
品质经理1名
IQC品质组人
员预计：
4人
手机事业部品
质组人员预计：
7人（SMT段含
白/夜班）
DVB事业部
品质组人员
预计：
5人
品质部门规划预计总共：
17人
3.岗位说明：
IQC组长：
全面负责来料检验工作安排、计划、人员督导等日常管理；
指导来料品质异常之分析处理；
指导
SQA的日常工作、协助分析处理供应商相关事宜（包括供应商的选择、评价、审核等）；
相关品质报表报告
的汇总分析；
与相关部门的沟通与协调
IQC：
来料之检验工作，日常报表填写及数据收集；
协助来料品质异常之分析处理
SQA：
来料异常的分析处理；
来料不良的返工、调选、退货及供应商来厂返工的安排处理；
与供应商的沟通
协商异常物料的处理；
对供应商的日常考核评价、选择、审核等
手机事业部品质组长：
主要负责SMT与手机组装段的管理；
重大品质异常的分析处理；
手机事业部日常工
作安排及调配；
各报表报告的汇总分析；
品质数据的分析及处理；
与相关部门的沟通与协调；
相关标准规范的制订与执行；
客户投诉的分析及处理
IPQC：
生产作业中的巡查与稽核；
现场生产品质异常分析及处理；
SMT对料确认及协助QA首件检验；
如实
填写日常记录报表
QA：
抽样检验及首件确认；
根据抽检结果反馈及协助IPQC改善现场品质；
管控过程品质及出货品质；
OQC：
负责手机出货检验工作；
保证出货质量；
及时反馈发现的问题并协助IPQC改善品质
DVB事业部品质组长：
主要负责
DVB之
DIP段与组装段的管理工作；
手机事业部
日常工作安排及调配；
相关
标准规范的制订与执行；
如实填写日常记录报表
负责DVB产品出货检验工作；
及时反馈发现问题并协助IPQC改善品质
4.部门职责：
*稽核现场作业状况与工作纪律
*过程质量控制、分析及处理
*来料品质检验与供应商品质管理
*供应商的选择、评估及审核
*出货品质抽查检验与管控
*客户投诉分析及处理
*品质异常分析及处理
*重要实验验证与分析
*工厂5S检查与监督
*质量管理体系的建立、维持及审核等
*公司品质的相关制度规范及标准的制定与执行推动
*重大项目工程的主导/参与/执行/监督
*公司的各种品质活动的制定、开展与推动
*公司员工的品质相关的各种培训与宣导
*与其他各部门共力协作，达成公司的品质要求及生产任务
*在相关部门的协助下，降低公司的品质成本，提高公司的产品质量
*在上级领导的领导下，完成具体的质量指标，部门的品质目标，公司的品质目标
5.质量管理：
品质部的核心工作首先是发现问题，只有发现了问题才能解决问题。
发现问题一般须从三个方面着手：
设计阶段（或量产前阶段），来料阶段，制程控制阶段。
5.1量产前阶段：
一般来说，一个质量好的产品一定会有良好的设计做基础。
可以说没有人可把一个产品设计好后就不会出问题、不用改的。
所以重要的是在产品小批量生产前期做好足够的检查和测试、以及可靠性测试，并且重视每一个可能的隐患。
在试产时就把产品改好，这就是品质工程的责任之一，一定要作好量产前的品质预防与改善工作，而实验改善一定要到位，防止不良隐患遗留到量产中来。
同时品质负责分析解决现场的
重大问题之外还要肩负起实验室的工作。
（目前根据公司实际情况，暂不设置QE品质工程职能）
5.2来料阶段
来料检验要规范、严格谨慎，在生产之前把物料的不良截住，防止流入生产造成不必要的相关不良，
而影响生产进度和增加不良成本。
这就要求检验工作要严格按程序、规范、标准执行。
对于特采或免检过程，须认真评估其可能引起的风险及后果，以作参考，且须在客户和厂长的签字同意条件下，方可实施特
采或免检程序。
对于检验出的来料异常，及时反馈组长及SQA，必要时召开MBR会议，最大限度地减少来料
不良对生产品质及生产进度的影响。
同时，供应商管理方面也是不可忽视的。
这就关系到供应商的选择、评审，有时需要到厂家进行指导。
这项工作要求SQA有相对强的沟通协调能力，有些事情当面沟通会减少很多误会，工作进展会快很多。
而
且还可以到现场了解工艺，增长见识，或许还能找到问题的真正根源。
实际上，客户与供应商的关系是双向制约促进的，我们在选择供应商，同时供应商也在观察及评估
“客
户给他带来什么，值不值得”，因此他们也会对相关客户进行重要程度分类或区分对待。
所以我们对于供应商我们要秉着严格，适当时灵活方法去管理。
有必要时可派技术人员到厂家指导改善。
须和供应商共同努力与发展，这也是自身发展必经的阶段。
5.3制程控制阶段
制程控制主要是注意对一些关键仪器、关键设备、关键工艺进行监控和过程质量检验,目的是为了防
止出现大批不合格品，避免不合格品流入下道工序去继续加工。
因此，过程检验不仅要检验产品，还要检
查影响产品质量的主要工序要素;
过程检验可起到两种作用：
检验产品质量，检验工序能力
过程检验通常有三种形式：
（1）首件检验：
首检制度是一项尽早发现问题、防止产品成批不良甚至报废的有效措施。
首件检验一般
采用“三检控制”的办法，即操作工人实行自检，班组长或质量员进行复检，检验员进行专检。
对大批量生产的产品而言，“首件”并不限于一件，而是要检验一定数量的样品。
（2）巡回检验：
巡回检验是按生产过程的时间顺序,按各过程中的抽样计划来进行的,IPQC定时或定点对操作人员的工作纪律、工作执行力、是否按标准作业及抽查现场阶段产品的质量从而对整个生产品质进行
全面的控制
（3）QA抽检：
QA的工作主要是抽样检验，保证半成品或成品流出及出货的质量。
这里可以反映整个生产
的品质状况。
然而只这样做的话，会给品质控制工作带来一定的被动性与局限性。
QA的工作应该更深入的延伸到生产制程中去，例如到炉后或拉尾定时定点抽查，再结合QA出货检验的实际检验情况，并及时协助IPQC现场改善问题与不良。
*5.4出货检验：
出货标准及客户的特别要求必须全面明确规定,品质对出货要求及客户要求要牵头解决,特采需要品质
经理或其上级做最后评估,并能有周全妥善的处理方法，方可出货。
在这些方面，工厂有有效的在运行。
但
在规范流程上须进一步的完善、制度化。
*5.5质量管理体系:
目前公司在QMS方面还没有真正的导入与推行，当前可以在体系的全面规划、建立和日常稽查和5S管
理方面做相关工作.初步建立体系质量方针及手册及运作程序（二级文件），完善作业指导及相关必要的记录
（三、四级文件）并试行,进行QMS相关培训工作。
加强相关人员全面了解,并能在日常工作中指导监督生
产中相关工作的执行情况,提高体系的执行力.5S管理工作的逐步细化推进。
后续适当时考虑与规划公司的
质量管理体系的认证工作。
*5.6客户方面:
目前在手机项目过程中，客户投诉较多，同时暴露出生产、控制、预防、处理客诉方面的问题与不足。
这也就需要在处理客诉过程中，要求我们有灵活性,耐心,虚心地协商合作精神,自信负责的态度,有条理快
速有效的反馈预防改进机制.在应对客户访厂调查评估,要有相对好的现场环境及现场秩序纪律,争取在客户方面留下或者说保持一个良好的品质及公司形象。
三．规划进度安排及初、中、长期目标
Ⅰ.品质部规划进度安排：
Ⅱ.品质部初、中、长期规划目标：
1.初期目标阶段：
初步完成品质部门的关于DVB与手机事业部的整合工作（包括人员招聘、DVB品质工作的交接等）
对整个品质部门的工作整合，具体规划的实施：
①工作重点:
品质部门各组的职能规划，及具体工作安
排与制定具体工作目标与指标；
②来料检验工作的正式运行，严格规范检验流程/标准与把关检验工作，做
好公司品质的第一道品质预防关卡。
短期部门品质阶段性目标及指标
过程中
制程品
客户调
月度品
IQC漏
QA抽检
来料不
质合格
客户退
查满意
质异常
检率
合格率
批通率
良率
率
货率
度
事故
DVB数码
产品系
2.0%
96.0%
95.0%
15.0%
0.1%
92.0%
1
列
手机产
3.0%
98.0%
10.0%
0.2%
90.0%
品系列
部门指
2.5%
97.0%
95.5%
12.5%
96.5%
1.5%
91.0%
2
标
2.中期目标阶段：
2.1公司品质管理步入正常轨道，各种流程规范基本建立并运行正常
2.2公司生产各环节、重要工序、关键管控点的品质监控良好，过程品质不良率属于正常控制水准，客
户投诉少，来料控制状态良好。
2.3质量管理体系已经初步建立，试运行状态良好，内部审核与评估通过。
体系改善及措施的实施推动
状况良好
2.4在品质成本控制与管理方面比初期有大幅度的提升
3.长期目标阶段：
公司的品质控制与管理已经规范化，形成具有公司特点的品质品牌与良好品质声誉在行内的产品加工与生产中，具有较好的品质竞争力与影响力
争取做到“低成本、高品质、快速度与高效率“
以上为品质部门规划方案，不足之处，请不吝指正！
报告人：
2009-1-14
二．
5.人员建制方面：
6.管理流程体制不规范：
7.全员的品质观念、意识及素养培养与教育方面：
目前DVB事业部没有建立专门的品质部门，也没有专门的品质人员与配置，主要由各部门在生产中共同品质控制与管理。
8.品质监控与管理方面：
从长远来看，这两者忽视任意其中之一，都是不正常的，也是不好的。
与供应商的沟通协商异常物料的处理；
手机事业部日常工作安排及调配；
品质数据的分析及处
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