企业成本控制外文翻译参考文献.docx

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（文档含中英文对照即英文原文和中文翻译）

译文：

成本控制

成本控制，也被称为遏制成本或管理成本，一个广阔的成本管理技术，它的经济增长目标是降低成本提高企业效率。

企业使用的成本控制方法，监测，评价，并最终提升效率的具体领域，如部门、产品线。

20世纪90年代的成本控制措施，受到了美国企业的首要关注。

一般而言，外包企业重组、撤资的外围活动，大规模裁员等成本控制战略被认为是升提升企业利润和维持企业竞争优势的需要。

其目的往往是降低企业的生产成本，这样该企业给出的销售价格就比其竞争对手具更大的利润。

一些成本控制的支持者认为，这种战略的成本削减计划必须慎重，因为并非所有降低成本的方法，都会对企业产生有利的影响。

在20世纪90年代的一个显著的例子,首席执行官邓拉普,绰号“电锯阿尔”，尽管他大幅降低企业的生产成本，但他领导的小器具制造公司依旧未能盈利。

邓拉普解雇了成千上万的工人和出售企业的业务,在他担任CEO两年内贡献不大，公司的竞争地位和股票的价格大幅下滑。

因此，在1998年公司董事会解雇了邓拉普，对他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。

成本控制是一个持续的过程，与拟议的年度预算配合使用。

该预算有助于：

（1）组织、协调生产和销售、服务和管理职能;

（2）采取最大程度地利用现有的机会。

根据财政历年的进步形式，将预算与实际结果作比，生成新的计划和经验教训，用以评价目前的行动。

控制是指通过管理层的努力来影响个人的行为，由谁负责执行任务,承担成本,并获得收入。

管理是一个过程，将其分为两个阶段：

规划是指管理计划的方式，希望人们人们能够执行的程序，而控制是指受雇于这些计划的程序是否符合实际表现。

通过预算过程管理和会计控制、建立全面的公司目标,明确责任中心，确定各责任中心的具体目标,设计的程序和标准报到和评价。

一个分部的业务纳入预算的组成部分，由责任方控制的。

责任中心适用于组织单位和职能部门。

通常一个人单独负责的责任中心更具实质性，如果控制活动不彻底，中心控制的人在活动过程中，难以得到预期的活动结果。

成本中心只负责管理费用，也就是说，他们不产生收益。

例如会计部门，人力资源管理部门，内部服务和类似提供内部服务的部门。

利润中心承担利润和费用的收入责任。

例如，生产线或一个独立的业务部门可能会被认为是利润中心。

如果利润中心有自己的资产，它也可被视为一个投资中心，由此才能确定投资回报。

责任中心使用的控制报告使管理者更具责任性，并且有助对利润的计划。

预算案还规定了参考标准，表明了这次活动的级别、各单位负责人、能使用的资源及预期出现的结果。

建立一个预算责任中心，规定其责任中心代表所承担的责任，并确定组织内的决策点。

规划过程提供了两种控制机制：

前馈：

提供一个在行动点（决策点）控制的基础;

反馈：

提供一种测量实施后的控制基础。

管理层的作用是引导公司未来的走向，明确决策，协调和指导员工活动。

管理部门还通过发展监督程序,收集、记录、评估反馈。

因此,有效的管理控制结果,是通过制定计划，提供资源，进行适当的培训,引导员工的集体组织意识，从而提高评价和反馈的质量及结果。

控制报告是告诉管理者一个实体的活动的管理信息报告。

管理层提出控制报告仅供内部使用,因此，指示财务部门发展量身订作的报告格式。

会计向管理层提供一种格式来检测管理的变化。

此外，管理层还提到了企业的对外报告和特定行业的常规报告如损益表和资金报表。

控制报告能提供管理层足够的信息量，使管理人员可从最初的预算中分析的成本差异的原因。

一个好的控制报告能突出不同管理层所需的重要信息。

由于企业成功的关键因素（如种类和数量）是在变化的，所以会计控制报告必须及时修改。

会计期间各不相同的控制报告必须涵盖整个期间，由此管理层才可以采取有效的补救措施。

此外，会计控制报告的及时传播，给管理层足够的时间采取行动。

当进行有效的管理，企业达到的目标将和预算确定的目标一致。

管理者成功的程度取决于利润，管理人员在行动的时应意识到自己更有效地对费用进行控制取得的收入也会更多。

虽然他们不能预测销售的时间和实际销售数量，他们可以决定他们的大部分资源的利用率，也就是说，他们可以影响成本方面。

因此，管理性能的优良可从其运作的成本控制方面进行评价。

出于成本控制的目的，预算规定了企业的标准开支。

正如管理结构的预算，它勾画出一个路线图，指导企业的工作。

它阐述了一定销售数量的假设条件下，企业的经济关系和互动能力,市场动态,它的销售队伍,及其承载力,以提供正确的数量和质量要求。

会计在企业的规划和控制中扮演了一个关键角色。

它渗透在以下四个关键领域：

（1）数据收集，

（2）数据分析，（3）预算控制和管理，以及（4）整理和审查。

会计师事务所在设计和获取支持程序方面的规划过程中发挥关键作用。

此外,他们还收集和传播企业用于销售和预订有关的详细资料。

经营管理人员有责任对企业各元素进行规划、编译和协调，并根据会计科目的可行性及预算利润率的分析来确定符合公认的标准和规范。

管理者依赖会计数据和分析选择不同形式的成本控制方案,管理者可以指导会计部门专门准备这些期权报告的评估。

电锯阿尔事件说明，削减大部分费用成本的措施不可作为实施可行目标的途径。

例如，在大规模裁员中，该公司可能会失去它的很大一部分人力资本裁掉的老员工可能是他们领域的专家。

因此，管理层必须确定哪些成本具有战略意义。

确定削减成本的战略冲击，管理者必须斟酌提出的变动对所有事务区域的实际影响。

例如，降低与制造产品直接相关的可变成本，如材料和运输成本，可能是获得更大利润的关键。

但管理层还必须考虑节约生产资金是否危害其他战略利益像质量或产品进入市场的时间。

如果便宜的材料或其他运输系统会产生负面影响，这种情况下，管理者需要谨记不能因眼前好处而丢失长远利益。

成本控制中的一个趋势是缩小企业责任中心，从而将一些日常的成本控制功能进行整合。

这种做法的目的是实施自下而上的成本控制措施，并鼓励达成成本管理战略的广泛共识。

成本控制，也被称为遏制成本或管理成本，一个广阔的成本与管理技术，它的经济增长目标是提高企业效率降低成本，或者至少限制他们的发展速度。

企业使用的成本控制方法，监测，评价，并最终提升效率的具体领域，如部门，部门，或产品线。

在20世纪90年代的成本控制措施，受到了美国企业的首要关注。

一般而言，外包企业重组，撤资的外围活动，大规模裁员等成本控制战略被认为是需要升提升企业利润和维持企业竞争优势。

其目的往往是降低企业的生产成本，这样该企业给出的销售价格就比其竞争对手具更大的利润。

一些成本控制的支持者认为，这种战略的成本削减计划必须慎重，因为并非所有降低成本的方法，都会对企业产生有利的影响。

在20世纪90年代的一个显著的例子,首席执行官邓拉普,绰号“电锯阿尔”，尽管他使用大幅降低企业生产成本的策略，但他领导的小器具制造公司依旧未能盈利。

邓拉普解雇了成千上万的工人和出售企业的业务,在他担任CEO两年内贡献不大，且使公司的竞争地位和股票的价格大幅下滑。

因此，在1998年公司董事会解雇了邓拉普，对他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。

行为管理涉及员工的态度和行为。

而员工的行为管理结果涉及的若干问题和假设不适用于会计的控制功能。

另一方面,绩效评估员工的行动措施的业务成果，是比较实际结果和预定的标准的差距。

这种管理方式的优势在于它能识别员工的行为弱点，并试图纠正其弱点。

这一补救措施的过程评价，被称为成本控制。

成本控制是一个持续的过程，与拟议的年度预算配合使用。

该预算有助于：

（1）组织，协调生产和销售，分销，服务和管理职能;

（2）采取最大程度地利用现有的机会。

根据财政历年的进步形式，将预算与实际结果作比，生成新的计划和经验教训，用以评价目前的行动。

控制是指通过管理层的努力来影响个人的行为，由谁负责执行任务,承担成本,并获得收入。

管理是一个过程，将其分为两个阶段：

规划是指管理计划的方式，希望人们人们能够执行的程序，而控制是指受雇于这些计划的程序，是否符合实际表现。

通过预算过程管理和会计控制、建立全面的公司目标,明确了责任中心，确定各责任中心的具体目标,设计的程序和标准报到和评价。

一个分部的业务纳入预算的组成部分，责任方发起控制的行动。

责任中心是适用于组织单位和职能部门。

通常一个人单独负责的责任中心更具实质性，如果控制活动不彻底，中心控制的人在活动过程中，难以得到预期的活动结果。

成本中心只负责管理费用，也就是说，他们不产生收益。

例如会计部门，人力资源管理部门，内部服务和类似提供内部服务的部门。

利润中心承担利润和费用的收入责任。

例如，生产线或一个独立的业务部门可能会被认为是利润中心。

如果利润中心有自己的资产，它也可被视为一个投资中心，为此，才能确定投资回报。

责任中心使用的控制报告使管理设计更具责任性，从而协助对利润的计划。

预算案还规定了参考标准，表明了这次活动的级别、各单位负责人、能使用的资源及预期出现的结果。

建立一个预算责任中心，其责任中心代表所承担的责任，并确定组织内的决策点。

规划过程提供了两种控制机制：

前馈：

提供一个在行动点（决策点）控制的基础;

反馈：

提供一种测量实施后的控制基础。

管理层的作用是引导公司未来的走向，明确决策协调和指导员工活动。

管理部门还通过发展监督程序,收集、记录、评估反馈。

因此,有效的管理控制结果,通过制定计划，提供资源，进行适当的培训,引导员工的集体组织意识;从而提高评价和反馈的质量及结果。

控制报告是告诉管理者一个实体的活动的管理信息报告。

管理层提出控制报告仅供内部使用,因此，指示财务部门发展量身订作的报告格式。

会计向管理层提供一种格式来检测管理的变化。

此外，管理层还提到了企业的对外报告和特定行业的常规报告如损益表和资金报表。

控制报告能提供管理层足够的信息量，使管理人员可从最初的预算中分析的成本差异的原因。

一个好的控制报告能重点突出管理层不同部门所需的重要信息。

由于成功的关键因素（如种类和数量）是在变化的，所以会计控制报告必须及时修改。

会计期间各不相同的控制报告必须涵盖整个期间，由此管理层才可以采取有效的补救措施。

此外，会计控制报告的及时传播，给管理层足够的时间采取行动。

当他们进行有效的管理，企业将会达到的目标和预算确定的目标一致。

管理者成功的程度取决于利润，收入不断超越费用。

管理人员在行动的时应意识到自己更有效地对费用进行控制取得的收入也会更多。

虽然他们不能预测销售的时间和实际销售数量，他们可以决定他们的大部分资源的利用率，也就是说，他们可以影响成本方面。

因此，管理的性能的优良可从其运作的成本控制方面进行评价。

出于成本控制的目的，预算规定了企业的标准开支。

正如管理结构的预算，它勾画出一个路线图，指导企业的工作。

它阐述了一定销售数量的假设条件下，企业的经济关系和互动能力,市场动态,它的销售队伍,及其承载力,以提供正确的数量和质量要求。

一个对预算的计算和检验的细节表明，管理层预期销售人员在达到销售预测的花费。

该细节也表明，管理层预计在一定销售范围内企业生产经营所需的成本款额，根据历史和当前的信息管理的基础做出最佳的商业判断。

根据计算的预算费用和当前数据的对比审核，有力地表明生产一个1000单位的特定奢侈品将花费10万美元，每单位100美元。

此外，管理层也决定了销售人员将花费约80,000美元售出这1000单位，每单位80元的销售费用。

根据每单位180美元的总支出，管理设定这个奢侈品的销售单价为500美元。

在某时间段或活动结束的这个月，管理者比较该月的实际费用和标准费，用来确定存在差异的程度和原因，并分析在哪些领域需要控制成本。

会计在企业的规划和控制中扮演了一个关键角色。

它渗透在以下四个关键领域：

（1）数据收集，

（2）数据分析，（3）预算控制和管理，以及（4）整理和审查。

预算和控制管理。

会计师事务所中发挥关键作用,在设计和获取支持程序方面的规划过程。

此外,他们还收集和传播企业用于销售和预订有关的详细资料。

整理和审查。

经营管理人员有责任对企业各元素进行规划、会编译和协调，并根据会计科目的可行性及预算的利润率分析来确定符合公认的标准和规范。

管理者依赖会计数据和分析选择不同形式的成本控制方案,管理者可以指导会计部门专门准备这些期权报告的评估。

电锯阿尔事件说明，削减大部分费用成本的措施不可作为实施可行目标的途径。

例如，在大规模裁员中，该公司可能会失去它的很大一部分人力资本裁掉的老员工可能是他们领域的专家。

因此，管理层必须确定哪些成本具有战略意义的，哪些不是。

要确定削减成本的战略冲击，管理者必须斟酌提出的变动对所有事务区域的实际影响。

例如，降低与制造产品直接相关的可变成本，如材料和运输成本，可能是获得更大利润的关键。

当然，管理层还必须考虑节约生产资金是否危害其他战略利益像质量或产品进入市场的时间。

如果便宜的材料或其他运输系统会产生负面影响，这种情况下，管理者需要谨记不能因眼前好处丢失长远利益。

成本控制的一个趋势是关注的焦点对缩小企业责任中心,从而转移一些成本控制功能来日常经理拥有最多的知识和影响他们的地区如何花钱。

这种做法的目的是实施自下而上的成本控制措施，并鼓励达成成本管理战略的广泛共识。

成本控制中的一个趋势是缩小企业责任中心，从而将一些日常的成本控制功能进行整合。

这种做法的目的是实施自下而上的成本控制措施，并鼓励达成成本管理战略的广泛共识。

英语原文:

Thenecessityofcontrol innewvariablebusinessenvironmentisnotlatent for any person and management as a response factor forstockholders and another should implement a great controloverhis/her organization.

提供更好的翻译建议

原文：

COSTCONTROL

RogerJ.AbiNader

Costcontrol,alsoknownascostmanagementorcostcontainment,isabroadsetofcostaccountingmethodsandmanagementtechniqueswiththecommongoalofimprovingbusinesscost-efficiencybyreducingcosts,oratleastrestrictingtheirrateofgrowth.Businessesusecostcontrolmethodstomonitor,evaluate,andultimatelyenhancetheefficiencyofspecificareas,suchasdepartments,divisions,orproductlines,withintheiroperations.

Duringthe1990scostcontrolinitiativesreceivedparamountattentionfromcorporateAmerica.Oftentakingtheformofcorporaterestructuring,divestmentofperipheralactivities,masslayoffs,oroutsourcing,costcontrolstrategieswereseenasnecessarytopreserve—orboost—corporateprofitsandtomaintain—orgain—acompetitiveadvantage.Theobjectivewasoftentobethelow-costproducerinagivenindustry,whichwouldtypicallyallowthecompanytotakeagreaterprofitperunitofsalesthanitscompetitorsatagivenpricelevel.

Somecostcontrolproponentsbelievethatsuchstrategiccost-cuttingmustbeplannedcarefully,asnotallcostreductiontechniquesyieldthesamebenefits.Inanotablelate1990sexample,chiefexecutiveAlbertJ.Dunlap,nicknamed"ChainsawAl"becauseofhispenchantfordeepcostcuttingatthecompaniesheheaded,failedtorestoretheailingsmallappliancemakerSunbeamCorporationtoprofitabilitydespitehisdrasticcostreductiontactics.Dunlaplaidoffthousandsofworkersandsoldoffbusinessunits,butmadelittlecontributiontoSunbeam'scompetitivepositionorsharepriceinhistwoyearsasCEO.Consequently,in1998Sunbeam'sboardfiredDunlap,havinglostconfidenceinhis"one-trick"approachtomanagement.

Behavioralmanagementdealswiththeattitudesandactionsofemployees.Whileemployeebehaviorultimatelyimpactsonsuccess,behavioralmanagementinvolvescertainissuesandassumptionsnotapplicabletoaccounting'scontrolfunction.Ontheotherhand,performanceevaluationmeasuresoutcomesofemployee'sactionsbycomparingtheactualresultsofbusinessoutcomestopredeterminedstandardsofsuccess.Inthiswaymanagementidentifiesthestrengthsitneedstomaximize,andtheweaknessesitseekstorectify.Thisprocessofevaluationandremedyiscalledcostcontrol.

Costcontrolisacontinuousprocessthatbeginswiththeproposedannualbudget.Thebudgethelps:

（1）toorganizeandcoordinateproduction,andtheselling,distribution,service,andadministrativefunctions;and

（2）totakemaximumadvantageofavailableopportunities.Asthefiscalyearprogresses,managementcomparesactualresultswiththoseprojectedinthebudgetandincorporatesintothenewplanthelessonslearnedfromitsevaluationofcurrentoperations.

Controlreferstomanagement'sefforttoinfluencetheactionsofindividualswhoareresponsibleforperformingtasks,incurringcosts,andgeneratingrevenues.Managementisatwo-phasedprocess:

planningreferstothewaythatmanagementplansandwantspeopletoperform,whilecontrolreferstotheproceduresemployedtodeterminewhetheractualperformancecomplieswiththeseplans.Throughthebudgetprocessandaccountingcontrol,managementestablishesoverallcompanyobjectives,definesthecentersofresponsibility,determinesspecificobjectivesforeachresponsibilitycenter,anddesignsproceduresandstandardsforreportingandevaluation.

Abudgetsegmentsthebusinessintoitscomponentsorcenterswheretheresponsiblepartyinitiatesandcontrolsaction.Responsibilitycentersrepresentapplicableorganizationalunits,functions,departments,anddivisions.Generallyasingleindividualheadstheresponsibilitycenterexercisingsubstantial,ifnotcomplete,controlovertheactivitiesofpeopleorprocesseswithinthecenterandcontrollingtheresultsoftheiractivity.Costcentersareaccountableonlyforexpenses,thatis,theydonotgeneraterevenue.Examp