团队管理办法文档格式.docx
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成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建立一种互溶互信的领导模式。
很多的管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己下属优秀而吃尽苦头。
三是制定合理的规章制度及合作的规范。
在一个团队中，如果出现能者多劳而不多得，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下也很难进展合作。
要想有效推动合作，管理者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则.四是要强调大家的共同长远利益，管理者要使团队成员拥有共同的未来前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼前的一些得失，主动开展合作。
五是要建立长久的互动关系。
作为团队的管理者，要积极创造机会使团队成员不断增进相互间的了解,融为一体。
如组织大家集中接受培训、开展各种有益的文体娱乐活动、进行比赛或采取多种激励的活动等等。
3、团队士气.团队士气是团队精神的一个重要方面。
拿破仑曾说过:
“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。
将这句话的含义延伸到现代企业管理，为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要.所以，我们在管理中，要始终关注员工士气的高低,以提高工作效率。
一是要采取措施让员工的行为与团队的目标一致。
如果团队成员赞同，拥护团队目标,并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现,员工的士气就会高涨。
二是利益分配要合理。
每位员工进行工作都与利益有关系－－无论是物质的还是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和论功行赏的情形下人们的积极性才会提高,士气才会高昂。
三是要充分发挥员工的特长,让员工对工作产生兴趣。
员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位置上。
四是实行民主管理。
团队内部的管理方式，特别是团队的管理层的领导方式对员工的积极性影响很大。
管理层作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属，这时士气就会非常高昂。
而独断专行、压抑成员想法和意见的管理者就会降低团队成员的士气。
五是营造和谐的内部环境。
团队内人际关系和谐、互相赞许、认同、信任、体谅，这时凝聚力就会很强。
六是要进行良好的沟通。
管理层和下属之间、下属之间、同事之间的沟通如果受阻,就会使员工或团队成员出现不满的情绪.
处理好团队内部的人际关系
良好的人际关系是团队运作的润滑剂。
有人说：
“管理者事业的成功，15％由专业技术决定，85％与个人人际关系和处理技巧相关联。
”
人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立的.生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。
为了较好地改善人际关系,我们一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单。
二是要具体分析与谁的关系最为紧张。
三是从利人利己的观念出发，找出存在的障碍.四是对于个人可以解决的问题,要在自己的范围内设法解决，不能解决的,借助组织的力量，找准时机，寻求解决。
团队管理工具
管理一个公司或者团队,最困难的事情莫过于追踪大家的工作状况，往往是任务分配下去了，无法及时掌握进度.做绩效评估时候仅凭主观判断，无法清晰掌握团队的工作成绩和工作效率。
团队日报、周报各种报表繁多,也是事后总结,记录信息散乱，无法及时点评和工作指导。
推荐一个新型团队管理工具Linkwedo来解决以上问题。
[4］作为一个管理者可以在Linkwedo领度企业执行与沟通平台中关注你的团队成员，可点击进入每个成员的空间，去了解他们的工作状况。
在成员空间中可以看到该成员的个人简介、工作责任、项目、任务等概况，当然还有更多工作详细情况。
明确工作任务
明确员工的工作任务包含任务要求、任务目标、任务完成时间、指定任务执行人、任务汇报要求，将工作任务分配给员工,让员工清晰了解任务详情。
这样任务列表中就包含了所有员工接受的任务。
因为在Linkwedo所有任务来源于项目，所以任务会自动按项目归类呈现在列表中.
个人工作概览
提供时间管理工具，在Linkwedo中的时间统计采用自动统计而非人为统计的机制，通过时间相对比例的算法,呈现出员工每月花费到这些项目里面的时间百分比，并可展开查看这些时间里具体做了哪些工作。
通过月度时间评估能够准确掌握员工每月的工作重点，也可评估出工作方向是否有偏差.
日程表
提供日程表功能，可以填报每天的工作情况，也可以自动收录工作沟通过程及操作任务或者项目的动态，呈现在日程表中.依此来了解员工每天及每周的工作。
个人工作汇报
个人活动流呈现了个人工作汇报信息，类似微博，员工随时随地发布的最新的工作动态，比如记录了刚刚完成了哪些工作，进行了哪些知识分享，或者是发表一个计划,一个待办事项，一个方案PPT等等。
在发布每一条工作记录的时候，可以随时控制查阅权限，限制查看者人数，比如只选择在项目参与人群中可见、或者任务参与人群可见、或者私信给一个或两个人，再或者完全公开或完全私人。
当然对于可以阅读的信息,是可以发表评论，也可以进行收藏，进行工作的沟通及指导。
技巧
一、团队氛围［5]
虽然可能大家的产品线、销售线是不一样的,但是毕竟是个团队，我们不能因为这个就各干各的,这只能产生1+1=2的效果，不能称之为团队。
所谓团队管理，就是我们必须把团队融合一种非常团结的氛围，相互之间能够进行很好的有效的沟通,尤其是工作方面的事情,当然慢慢的生活中的事情也是可以加入的。
二、把握客户
其实做销售,最重要的不是产品,而是客户.作为一个办事处，其实我们的区域是限定的，那么这个区域内的客户就是基本上固定的，大的、中等的、小的，都是基本固定变化不大的。
那么，这些客户可能跟我们合作着一条或几条的产品线，我们是不是要把这些客户给罗列出来，尤其是还没有合作的有一定实力的客户,因为我们办事处基本上可以把公司所有的产品都拿出来销售，因此有很大的广度来跟客户沟通谈判，这个产品不行，可能另外一个产品是客户能接受的，然后我们就可以从1个产品慢慢的谈,慢慢的就变成2个产品，甚至更多的产品来和我们合作,这个一方面是增加了客户跟我们的合作亲密程度，另一方面肯定带动我们整体的销售。
三、产品知识培训和共享
办事处人员有限，其实我们的客户数量也是有限的，那么我们就会很容易找出一个比较适当的时间，尤其是下班之前的1个小时，这个时间我们就可以对公司的产品线,这个产品线的操作规范，价格政策，台阶条件有一个培训，这样的话，一方面是提升自己,扩大知识面,另一方面也是加大了成交的机会，很多模棱两可或者客户没报希望的销售可能在我们熟悉公司各个产品线的情况下，我们可以促成这个生意的成交，由此也可以达到多产品销售，而且各产品扩大销售。
四、充分利用内勤人员
要把销售和内勤分离,销售的工作就是开发新的成交机会，内勤的工作就是维护老的成交机会，寻找现有客户中的合作成交机会。
其实现在的电话和网络销售有很大的力量，我们是不是要对内勤人员有一个CALLOUT的考核,甚至可以设定奖励和处罚措施。
做为内勤人员，我认为他一定不能是脾气不好的人，她一定不能是懒惰的人，他一定不能是粗心的人，她一定要是一个文静和细心，勤快不懒于沟通的人，所以一个好的内勤也是非常重要的.销售要经常去拜访客户，维护客情关系寻找新的机会，所以维护销售的工作要依靠内勤不断的电话沟通客户需求，询问客户现在合作的产品（这个工作至少每天要有一次，每个客户），并推广我们公司的一些价值不高,但用途和用量很大的产品，促进成交并减轻销售的工作量.
其实上面说的比较多了，简单来讲小团队管理：
1、关系搞融洽，最有效的就是聚餐、郊游等;
2、全体攻坚客户,找合适的人和产品去达成与客户的合作；
3、共同培训，学习，共同进步;
4、要让内勤勤快起来,销售跑动起来.
团队管理
在现代企业中，团队是以部门的形式出现的，我们也可以将公司比作为一个大的团队,老板就是这个团队的领导者。
团队是由不止一个人的成员组成,因此团队的成员在性格和思维模式上、才能上、行为方式上等都会不一样,事实上，企业管理者也很难得看到有着各方面因素都相同的成员组成的团队。
下面《老板》杂志就简单介绍一下企业管理者如何做好团队管理工作：
1。
各成员定位和职责要分清楚。
这样可以避免团队成员之间职能混乱，工作交叉干预、重复建设的事情出现。
定位和职责最好尽量的量化到点，具体到单项工作,这样虽然有些费功夫，但效果一定会看得到。
特别是一些部门组织架构复杂的企业，职责和职能定位模糊，很容易造成踢皮球和工作的重复建设等现象出现。
比如一个团队中,既有企划，也有策划,还有策略、文案，这些岗位工作内容有些相似，企业管理者如果不明确好职责和职能，那么就有可能出现成员工作积极性不高、工作方向盲目、重复建设严重等事情出现。
2.要了解每个成员的性格、才能,要用好人，必须得了解这个人能做什么，有什么特长，行为方式特征是那些。
企业管理者可以从生活中和工作中去了解，生活中当然是闲聊、娱乐、吃吃饭什么的，工作中可以体现在对成员以往工作经历，谈吐、现在的工作表现上入手来了解.一个经验丰富的企业管理者在经过短暂的接触和沟通后很快便能对团队成员的性格、才能了解得一清二楚。
3.团队目标引导。
一个团队运作的时候，团队自己要有一个清晰的定位，这个团队的存在是干什么的,是围绕什么事情在运行的，如果是单个项目组成的团队，企业管理者应该清楚的向团队阐述项目的目标。
4要有一套管理制度和工作流程。
俗话说，不成规矩无以成方圆,一个团队也应有一个大家都应该遵循的一个规章制度。
很多企业管理者比较讨厌管理制度建设，觉得有些沉冗和多余了，其实则不然，企业管理制度是一个附属的判断标准和工作有序进行的保障体系,智能化的机器没有人去操作会自行处理，这是因为植入了固定程序操作的指引系统，因此，有了制度的团队也是一样。
5。
要管理好团队,需要有一套合适的绩效激励体系。
每个企业的管理模式都不同,但是要驱动每个团队成员前进，得有动力，但值得注意的是绩效激励体系是个性化的。
用市场的角度看待,就是将每个团队成员当成企业管理者的消费者，实际中每个消费者的需要是不一样的,因此，激励体系也应该是了解成员需要而进行制定的.[6]
（二）团队绩效考核机制和激励机制不完善。
当前许多企业不善于综合运用薪酬管理体系、职业生涯管理等激励手段和措施，激励方式较为单一。
在薪酬管理体系中,未能恰当地设立奖励目标,不能适当地拉开实际效价的档次，不能有效控制奖励的效价差.效价差忽高忽低，效价差过低，造成“平均主义"
的现象发生效价差过高，会走向反面，使团队成员产生不公平、不公正的感觉。
不注意掌握奖励时机、奖励频率、奖励强度，忽视发挥综合效价。
对激励时机、奖励频率、奖励强度的运用，缺乏灵活性和系统性.
（三）团队沟通管理和团队文化建设薄弱。
在沟通管理方面，团队管理的有效沟通能力不够，许多团队的管理者欠缺有效的沟通技能，时常存在先入为主，情绪不稳和不能恰当的选择沟通方式。
管理者的指令意识浓厚，缺乏民主作风,严重阻碍了沟通渠道的顺畅。
在文化建设方面，有一些管理者忽视团队文化建设，没有起到良好的表率模范作用，在灌输团队的价值观念、行为准则、伦理道德方面引导团队成员。
例如一些企业的营销团队中,营销人员的业绩得不到公正的评价,付出与回报不成比例。
有些
企业营销人员甚至没有底薪，他们缺乏安全感与归属感。
四、企业团队管理方法研究
企业团队高绩效的运行，企业团队内在机制的建立，都需要正确的管理方法作为保障。
企业团队管理包括目标管理、边界管理、沟通管理、人力资源管理、激励管理、绩效管理,本部分将这五个方面的管理探讨企业团队如何有效运行。
（一）目标管理
目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式，其核心内容是将所有工作内容目标化，包括对员工工作目标清晰和准确地界定、陈述，制定、指明如何实现目标的行动计划,让员工实施行动计划，把握目标的实现程度,必要时采取纠正行动建立新目标.它于1954年由当代管理大师彼得·
德鲁克提出，目前已成为当代管理体系的重要组成部分。
目标管理现己为许多国家采用。
彼得·
德鲁克认为,古典管理学派偏重于以工作为中心，忽视人的一面，行为科学又偏重于以人为中心，忽视了同工作相结合。
目标管理则是综合了以工作为中心和以人中心的管理技能和管理制度，能使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，组织的目标也同时实现了。
这样就把工作和人的需要两者统一起来了。
德
鲁克对目标管理作了精辟的解释：
“所谓目标管理，就是管理目标，也就是依据目标进行的管理。
”在彼得·
德鲁克之后对目标管理理论做出了重大贡献的奥迪奥思曾给目标管理下了这样一个定义：
“简言之，目标管理制度可以描述为如下一个过程：
一个组织中的上级和下级管理人员一起制定共同的目标;
同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；
并用这些措施来作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。
目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作.
目标管理的优点是:
它是一种PD以（计划一执行一检查一行动）系统，着重规划工作，以确保做正确的事;
采用双向式沟通方式，实现参与式管理，以增进员工的向心力和凝聚力；
是自主学习与自主管理的管理形态，以培育管理型人才;
是充分授权的管理体系，以最大限度地发挥下属的潜能。
在目标管理中,关注的焦点是“什么是正确的，而不是谁是正确的"
，以确保做正确的事，这可以避免个人主导和人际冲突，从而鼓励和倡导团队合作。
目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。
目标是一套概念系统，由一系列从抽象到具体的名词构成，包括从战略层、协调层到作业层,从组织层到个人
层,具体包括“远景"
、“使命”、“目标”、“任务”和“成果”。
美国当代管理学家彼得·
圣吉以“共同远景"
来重新命名之后，引起了人们的广泛共鸣.所谓“共同远景"
就是“愿望”与“远景”的结合，他既能够体现组织未来发展的远大目标,又能够体现组织成员的共同愿望。
人们之所以如此热忠于建立美好的共同远景,是因为它能带给组织强大的内驱力，激发组织及其员工的创造力，
增强组织的凝聚力。
正如弗利意所说的:
“伟大的远景一旦出现就会舍弃琐碎的事”。
共同远景会产生一股巨大的吸引力，使组织内所有人都愿意为之努力.而缺乏共同远景会使组织发展迟滞,严重的则会引起组织的分裂。
共同远景所以能带给组织强大的内驱力、凝聚力，并激发人们的创造力，其内在深刻动因有以下几个方面：
第一,满足了部分人对“饭依感"
的需要。
良好的组织远景告诉人们，实现它是有一定困难的，但充满希望；
实现它要承担一定风险，但你不是孤立的去承受，你会获得帮助。
第二,给
人以强烈的目的感，从而规划组织与个人的行动方向.生活中每个人都有自己的人生目标，否则，他就会焦躁不安,消极被动，甚至是悲观失望。
组织如果没有目的，也会很快衰落。
建立
共同远景不但可以部分实现员工个人的目的,还可以使组织始终处在希望中，不断向上追求。
强烈的目的感是团结员工的豁合剂。
第三，有助于个人寻找自己的人生价值观.许多时候个人
的价值观仅有一个朦胧的方向，而在参与组织的过程中，可以使个人的价值观清晰起来.建立共同远景这在管理上是“以人为本”的一个体现。
（二）边界管理
在主流的组织理论里，边界往往被描绘成一个组织终止的地方和该组织所处的环境开始的地方。
这种把组织和环境区分开的观点就是系统理论的基本原理，并使得人们把组织看成是与他们所处的环境相互进行互动活动的系统。
对于跨组织理论研究-比如组织生态学和网络理论来说，边界的设置和确定十分重要,在这些理论中,组织与其所处环境之间的关系的精确定义对于分析的结果具有直接的影响。
组织是由动态的、复杂的社会系统构成的,其中存在着各种相互依靠的关系网络，这种关系既有个人之间的也有群体之间的.在这样的社会环境里，控制、权力、影响、地位、资源的竞争以及群体之间的边界等问题就不可避免地出现了，人们为此进行争夺。
在某种情况下,这些过程可能会与组织的目标和组织所期望实现的成果背道而驰。
在组织安排相互依靠的条件下，组织中的行为人很少脱离他们所在的群体或是小组背景而单独发挥作用。
组织理论家认为，现代组织正在向官僚和等级结构程度越来越低的方向发展，在现代组织里，组织内和组织间的联盟将越来越普遍.随着组织结构的临时化、有机化或是网络化,组织越来越依赖于任务小组以及跨职能的项目团队。
比如美国通用电气公司的前任ECO杰克·
韦尔奇在20世纪80年代末期提出“无边界"
的管理模式,将公司的“围墙”推倒，建立了开放的公司，不断地向外界学习,加强了内部非正式的、平等的交流，激发了员工极大的创造热情，帮助庞大多元的商业帝国摆脱了成熟企业的瘤疾金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路.
（三）企业沟通管理
沟通过程构成了团队中大多数功能的基础,对团队绩效有关键的影响。
根据snyder（1988）的研究，“团队完成其目的或目标的能力在很大程度上依赖于团队成员进行有效沟通的能力。
人际沟通是有效的团队规划、解决问题、行动、反映与评价的基础。
"
可见团队的沟通效果、方式等对于团队文化的形成、团队凝聚力的形成、团队形象的形成与提升、团队绩效的提升、
员工的满意度等方面有着举足轻重的作用。
团队沟通的基本环节有：
发送者、符号、讯息、通道、接受者等。
团队沟通过程包括以下步骤：
发送者运用符号进行编码，转换形成讯息，经过特定通道传输给接受者。
在此过程中，每一环节都有可能出现偏差。
例如，信息编码是建立在符号认知与理解的基础之上的，含糊的符号系统会导致解码偏差。
在言语沟通过程中，同样的词汇对于不同的人可能有不同的含义,不同的非言语符号（姿势、表情等）也会使信息的含义发生变化，而且，不同沟通媒体的信息携带能力和加工速度,都会对沟通质量产生影响.同时，反馈回路则起着矫正偏差，调节速度和提高效率的作用。
沟通效果的最关键因素则是发送者和接受者的沟通能力和技巧。
因此，只有准确的编码、转换、传输和接收，才能保证有效的沟通。
一般来说团队沟通包括团队内部沟通和团队外部沟通两个方面，它与一般意义上的沟通的区别在于：
团队沟通特定的环境是在工作的范畴内，其对象既是人际沟通的一般对象，同时又是工作任
务要求沟通的对象，具有双重性。
互动沟通是团队作用者交换思想、表达情感的信息交流过程。
沟通的载体是多方面的，如面对面的交谈、团队会议、电子邮件、互动式电脑软件和语音信箱等，沟通的内容也可以多种多样，如有关信息反馈、技术支持、客户数据以及其他一些多媒体信息等。
互动沟通具有加强团队某种行为模式的正反馈作用。
当一个作用者发生某种变化，利用互动沟通把信息发送给“相邻者”，“相邻者”接受信息后在他的局部领域内进行响应，于是产生连锁反应，从而产生出更多的信息和更多的作用者响应.互动沟通通过各种媒介将有意义差异传播并以此将所有团队作用者衔接起来，使得团队企业的模式发生变革，提高团队对环境的适应能力.互动沟通的模式影响团队企业工作的效率.如果团队领导过于集权，成员的沟通被限制在自上而下的形式上，那么作用者个人的决策自由就受到限制；
如果团队过于松散，互沟通不够充分,那么将导致作用者相互独立且工作脱节，因而整个团队无法产生连贯一致的模式，复杂的工作将无法通过大家的共同协作来完成;
作用者个人也会感到孤立无援。
因此，在团队行为模式演变的过程中,要加强成员之间的沟通与联系，深入了解团队内部的沟通机制，检查信息反馈渠道是否畅通;
如果状况堪忧,就应该改造现有的沟通模式或是设计新型的沟通模式.彼得·
圣吉指出，深度会谈是团队互动沟通的重要形式，也是团队保持持续学习力和创造力的重要手段.深度会谈的目的是要超过任何个人的见解，而非赢得对话；
如果深度会谈进行得当，人人都是赢家，个人可以获得
独自无法达到的见解。
（四）人力资源管理
在知识经济社会里，知识是经济增长的内在动力，人才是经济发展的决定性因素.人力资源也是当今最宝贵的资源，或者说是“第一资源"
、“第一资本”、“第一动力”。
如何识人、选人、用人、激励人、培养人和发展人，是人力资源管理的重要内容.
企业团队的人力资源是指团队的成员素质，主要包括成员的知识、技能、能力和性格等。
这些因素常常决定了团队的潜在绩效。
高绩效的企业团队，一般需要3种不同技能类型的成员。
第一，需要具有技术专长的成员。
第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题,提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。
最后，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。
如果一个团队不具备上述3类成员，
就不可能充分发挥其绩效潜能。
对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。
一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，
团队绩效就会降低。
但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。
在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见.
在工作任务设计过程中，应尽量为合作提供机会，使团队作为一个整体对任务进行集体负责;
同时，要根据各个组织的具体情况，
确定团队在使用资源、进行质量监督以及与内外顾客合作等方面的自主程度;
此外，还要根据所要完成的工作任务的性质来选择与之相匹配的团队类型。
员工招募过程中，应注重对有助于团队工作的知识、技能和能力等方面的考察，包括如何与他人进行合作和交流、如何解决冲突、如何进行团队的目标设置和绩效管理以及如何实现团队工作计划与任务的协调等等。
这样既有助于让被招募者了解未来的工作前景、减少工作
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