三种主要的管理思维.docx

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三种主要的管理思维

第1讲三种主要的管理思维（上）

【本讲重点】

1.管理制度化的三个步骤

2.是非判断与思维差异的来源

3.根本问题探讨：

一何以生二

管理概论

1.管理的三个层次

管理是什么，对此一般有三个层次的理解，不同层次的管理理解相应有着不同的定义。

管理是一种工具

认为管理是一种工具、一门技术，这是对管理第一个层次的理解，也是最低层次的理解。

在这种理解层面上，管理就只是按照一整套的技术模式去操作行动。

管理是一种方法

将管理看作是方法，这是对管理第二个层次的理解，它已经比较接近管理的真谛。

既然是方法，那么一方面就必须具备很强的可操作性；另一方面也必须有灵活的适应性，应该随着企业特点的变化而相应地变化。

管理是一种思维

这是对管理第三个层次的理解，也是最高层次的理解。

管理可以看作是一种观念或者文化的体现。

人是思维的动物，人的行为和决定都受思维的支配，思维最终决定是否行动以及采取何种行动。

因此，具有不同管理思维的人会选择和采取不同的管理判断和管理方式。

也就是说，管理思维决定了管理态度与管理行为。

2.三种管理思维

管理思维是管理的根本，世界上对于管理思维的看法，如果细分可能有数十种，但主要的只有以下三种：

三分法

这种管理思维以中国人为代表。

三分法通常一方面给人迟疑和缺乏原则、标准的感觉，但是另一方面又会给人圆融变通的感觉。

二分法

这种管理思维以美国人为代表，是目前占据支配地位的管理思维。

二分法一般给人是非分别的清晰感，但另一方面也会给人一种生硬呆板的感觉。

一分法

这种管理思维以日本人为代表。

一分法一般给人迅速决断的速度感，但是同时也给人一种缺乏思考的盲目感。

3.管理的制度化

不管是哪一种管理思维，都必须遵循和认同以下观念，即：

虽然制度化的管理不是好的管理，容易因僵化而与现实脱节，但尽管如此，也仍然必须毫不犹疑地实现管理的制度化。

管理的制度化需要经过三个步骤，即：

是非化、标准化和制度化。

是非化

管理者必须根据一定的观念（主要是价值体系），判断哪些行为正确，哪些行为错误。

这是标准化的必要前提。

标准化

根据已经确定的是非，将判定“是”的行为进行归纳，从而提取出相应的标准；而判定为“非”的行为则与标准化没有直接关系。

制度化

标准化的规定必须进一步制度化，即转变为企业所有员工都必须遵守的行为准则。

制度化的目的就是使标准取得普适性，进而取得约束整个企业的合法性。

只有制度化才能使标准对企业经营发挥出真正的实效。

是非判断的背后

是非判断并不是一种天然客观的行为，不同的人有不同的思维和哲学观念，因而对完全相同的事物或者事件会作出截然不同的是非判断。

1.是非判断差异来自思维差异

世界上主要有三分法、二分法和一分法这三种思维，不同的思维有着不同的是非判断，如下图所示：

图1-1是非判断来自思维示意图

是非难明

是非难明是三分法思维的是非判断，中国人的是非观就是典型的“是非难明”。

是非难明强调判断是非是一个很艰难的过程，即使是非的标准很难把握，但认为判断的结果仍然应当是“是非分别”。

是非分明

是非分明是二分法思维的是非判断。

是非分明意味着是非之间有一条泾渭分明的界限，根据这条界限，就可以清晰确定是非。

美国人的是非观就是典型的“是非分明”：

“是”就是“是”，“非”就是“非”，绝对不能含糊不清，脚踏两只船。

是非不明

是非不明是一分法思维的是非判断，日本人的是非观就是典型的“是非不明”。

日本人极其尊重前辈和上级，凡是前辈或上级的言语命令都要听从和完全接受，而自己根本就不用做是非思考。

这种是非观指导下的行为一般比较果断迅速，有雷厉风行的特点，但很多时候也很盲目，缺乏细心考虑。

2.思维差异来自哲学的不同

思维的差异来自哲学的差异。

同是在站在地球上看地球，不同角度和方位则有不同的看法，也就形成了不同的哲学观念。

东方人从东方看地球，西方人从西方看地球，虽然用的都是观察法，但同样的事实却有不同的看法。

如下图所示：

图1-2思维差异来自哲学的不同示意图

东方人看地球

东方人看到的是“生”的过程，即：

一生二，二生三，三生万物。

东方人认为一内涵二，一在先二在后，所以是“一生二”。

因此，东方人认为合大于分，推崇“一”，讲究“和合”与“统一”，故而有“和为贵”的观念。

西方人看地球

西方人看到的是“分”的过程，即：

一分为二，二分为四，四分为八……西方人认为二构成一，二在先一在后，所以是一分为二。

因此，西方人认为分大于合，推崇“个体”，讲究“分析”与“对立”，故而有“个人秀”的风气。

三种管理思维的转化及其运用

三种管理思维的转化

三分法思维可以轻易地转化为二分法和一分法思维，二分法思维也可以转化为三分法和一分法思维，但转化为三分法思维时相对比较困难。

一分法则很难转化为三分法和二分法思维。

所以下面只着重介绍二分法和三分法的变化，以及两者的共同变化。

1.二分法的变化

二分法有两种变化，如下图所示：

图1-3二分法变化示意图

二分法变为三分法

二构成一要变成一内涵二，也就是从二分法变为三分法很困难，因为条线不够长。

所以对美国人来说，中国人很难懂，缺乏法制和规定，没有章法可循，甚至有时还会觉得中国人思维模棱两可。

二分法变为一分法

二分法要变成一分法则是一件很容易的事情，只要放弃标准线，学会绝对服从就可以。

所以一个美国人可以很容易地就能理解并学会日本人的思维方式。

2.一内涵二的变化

一内涵二有两种变化，如下图所示：

图1-4一内涵二的变化示意图

三分法变为二分法

一内涵二要变成二构成一是一件很容易的事情，因为曲线够长，可以拉为直线。

三分法的思维比较复杂，对是非标准的复杂性和综合性强调较多。

三分法转变为二分法，主要就是要将原先所持的是非标准简单化、单一化，随后即可依照标准一步步地作出是非分明的判断。

三分法变为一分法

三分法要变成一分法更是一件容易的事情，只要完全放弃是非标准，学会绝对服从就可以了。

三分法因为标准复杂难以把握而常常无法作出决断，现在变为一分法则只需取消标准听从命令就可以了，因为一分法只强调行动，完全不需要思考。

【自检】

请您阅读以下材料，并回答问题。

现有三组人，一组是习惯于一分法思维的日本人，一组是习惯于二分法思维的美国人，还有一组是习惯于三分法思维的中国人。

现在要求这三组人一直齐步向前，走了一段路程后发现前面有一条很宽的水沟没法齐步走过去。

请问这时日本人、美国人、中国人分别会采取什么行动。

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见参考答案1-1

第2讲三种主要的管理思维（下）

【本讲重点】

1.思维的共同变形

2.三种管理思维的统一运用

3.如何理解二分法与三分法

思维的共同变形

二分法和三分法有着共同的变形，即都很容易变成一分法思维。

只要肯放弃个人思考，听从命令、卖力工作，很快就可以转变为一分法思维。

如下图：

图1-5共同变形为一统全局示意图

一分法思维的人因为平常习惯于根据命令来行动，缺乏独立的自我思考。

所以一旦命令撤销，或环境改变，一分法思维的人就会感到极大的不适应和无助，结果也就很容易走向自杀来获得解脱。

所以日本人会有“以死为美”的传统观念。

三分法的包容性最强，可以轻易地转化为一分法和二分法。

二分法的包容性则居于两者之间，转化为三分法就已经有些困难。

而一分法的包容性则最差，很难转化为其他两种思维。

三种思维的包容性之所以会呈现出这样的差异，主要是因为：

习惯于三分法的人一般思维比较灵活，一般比较容易学会思维生硬的二分法和缺乏思考的一分法。

所以“三分法→二分法→一分法”的转变过程是一个顺势过程，而“一分法→二分法→三分法”的转变过程则是一个逆势过程。

三种管理思维的运用

三种管理思维各有利弊，应该综合运用，用三分法思考，二分法决定，一分法执行。

如下图所示：

图1-6三种管理思维综合运用示意图

1.三分法思考

当问题刚提出来时，应该用三分法来反复思考问题的实质，以及各种可能的解决途径。

运用三分法思考问题时，会使人保持清醒的头脑，不轻易下判断。

这样才能做到思考全面，考虑周到。

比如进行投资，在投资之前一定要思考各种因素，提出各种可能的问题：

该投资是否有回收，回收率是多少；投资周期多长，风险是否很大；市场热度如何，是否是投资的最佳时机；投资多少比较合理，是否还有其他更好的投资对象等等。

【自检】

请您阅读以下材料，并回答问题。

某公司一名员工屡次发现经理的儿子偷窃公司财物，心中十分不满。

于是就直接到经理办公室向经理报告了这件事情，并希望经理能够严格处置，为员工树立榜样。

该经理听了之后很冷谈地问道：

“是吗，你有什么证据呀.”该员工顿时无言以对。

请问这位员工的行动体现了何种思维，有何缺陷。

如果您是这位员工，会运用哪种思维，采取哪种行动。

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见参考答案1-2

2.二分法决定

思考问题的目的是为了解决问题。

用三分法思考之后，必须运用二分法思维进行决策，不然就永无解决问题之日。

解决问题的时机一到就要果断地作出明快清晰的决策，一点也不能含糊。

3.一分法执行

决策一旦作出，不管对错都必须强力执行。

这时只有运用一分法思维才能够保证执行的力度和速度。

【小结】

上面讲述重点是三种主要的管理思维，即三分法思维、二分法思维和一分法思维。

首先提出管理不仅仅是一种技术或者方法，更是一种思维，并一针见血地指出管理制度化的前提是是非化。

接着则结合形象的图例逐一详细介绍了三种思维各自的特点、形成的原因以及三者之间的相互转化。

最后指出了综合运用三种管理思维的方法，即：

以三分法思考，用二分法决定，用一分法执行。

第3讲“二构成一”和“一内涵二”的比较（上）

【本讲重点】

1.“二构成一”的特性

2.“二构成一”的优点

3.“二构成一”的缺点

二构成一的特点及美国式管理

二构成一思维是西方人的习惯思维方式，有其基本的特性和优缺点。

而以这种思维来支配管理行为所形成的管理方式中，最典型的就是美国式管理。

1.二构成一的特性

二构成一思维有以下六个主要特性：

是非十分明确，表达也很清楚

二构成一在思考问题上十分强调分清是非，在表达时则力求意思明确，绝不含糊。

比如：

英语的“YES”里面绝对不含有“NO”的成分，“NO”里面也绝对不含有“YES”的成分。

彼此公平竞争，接受优胜劣汰

二构成一十分注重每一个个体的独立性和平等性，一切机会和竞争都力求公平，无论是起点还是结局都力求公平。

只要是纯粹能力的较量，就不能存在暗箱操作，二构成一思维的人都会乐意接受“优胜劣汰”的结局。

避免过度膨胀，讲求有力制衡

二构成一推崇是非分明、赏罚公平，所以很容易导致权力的过度膨胀，进而损害个体间的公平。

因此，二构成一又很讲究“制衡”，以抑制权力膨胀及其滥用。

“制衡”的最核心特征就是平等公正，任何人不管地位高低和身份尊卑，都必须接受制衡。

【案例】

在中国情况则大不相同。

台湾某总经理平常都让秘书去影印，所以影印处的员工只认得秘书。

某天经理自己去影印，结果员工因不认识他而拒绝为他影印。

经理便大怒：

“我是总经理，规定是我定的！

赶快给我影印！

”员工只得在这种权势的压力下听命照做。

注重个人权益，尽力加以维护

个体之间对权利、义务的规定都十分明确，非常注重个人权益，而且个体也有尽量维护自己权益的意识。

比如西方人对各自主管的工作都很明确，部署工作时，也是将工作分派给每一个人；而员工则只负责做好本职工作，互不干扰。

善于表达之人，容易获得成功

西方人赞赏个人的自我表现，所以个体可以随时随地向周围的人推销自己，展示自己的特质和魅力。

越善于推销自己的人就越容易获得领导的赏识，从而也就越容易获得成功。

而隐藏自己能力、讲究谦虚的人在西方社会则很容易吃亏和被埋没。

一切按照规定，大多依法而行

西方人特别讲究“法的精神”，一切行动都要努力符合法律或者其他规定。

所谓“法律面前人人平等”，任何人都没有逾越法律的权力，并且任何判断都必须依据法律或者其他规定进行，绝不能根据人情亲疏以及个人的喜好来做判断。

2.二构成一的优点

二构成一有六个主要的优点，即：

适合于稳定的环境，打固定靶

二构成一思维的管理非常适合于稳定的环境。

在稳定的环境里，外界绝大多数影响因素都可以进行比较精确的预算和统计，从而也就可以制定非常明确的管理目标，并能够非常出色地完成这些目标任务。

有一定的途径可循，形成模式

二构成一思维的管理由于表达清晰、判断明确，所以很容易制度化，形成一种可供学习的模式。

而一旦模式化，管理就成为一种可以无限复制的方法，任何企业都可以去学习、掌握和运用。

但模式化的管理又非常容易僵化，因为运用者根本不会去体会创立者的初衷，并注意结合具体的企业实际，而只会不假思索地一味运用。

权利义务相当明确，容易了解

员工一进企业，管理者就会明确告诉员工基薪、奖金以及加班费的数额，同时也会非常清楚地告诉员工应该做哪些工作以及相应的义务。

员工在了解权利和义务后，可以自主决定去留。

看起来条理很分明，方便量化

二构成一思维的管理对企业行为进行非常细致的管理：

首先对行为过程进行详细切分，然后分阶段进行管理；接着对每个阶段的行为都进行过程量化和目标量化；最后对企业的整体行为进行目标量化。

【案例】

某中国企业想对其采购员的工作进行量化，以确定企业的采购速度和周期。

在量化中管理者发现采购员的工作速度不一：

有些实地检查产品，一整天才能采购回来；有些则用电话采购，5分钟就可以完成。

同时管理者又发现采购员记录工作也不真实：

认真采购的员工怕领导批评自己费时，多将采购时间写成半天；电话采购的员工则将采购时间写成一两个小时。

有利于教育和学习，传播快速

二构成一思维的管理表达清楚、层次分明，而且模式化，便于教育和学习，所以各国企业都很容易学会和运用这种管理方式，进而使二构成一思维的管理成为全球的主流管理模式。

相对地简单和专业，互不侵犯

二构成一思维的管理极其注重专业内部的细致划分，以求使各个层面和角度的管理行为都能够数据化和精细化，有时完全接近指令化的程序。

3.二构成一的缺点

二构成一同时也有着六个主要的缺点：

客观呆板，缺乏应变力

二构成一的思维已经习惯于按规矩章法行动，因此虽然做事客观，但同时也呆板且缺乏应变能力。

固化僵死的制度和法规最终致使僵化人的思维，使人思维不灵活，行为不变通。

依法而行，丧失创造力

法律规章缺乏灵活性，一朝立法，十年不改。

长期依法而行，依赖法制，自然导致思维惰性，进而逐渐丧失创造力。

有例可援，不喜欢创新

所有行动基本都要做到有例可援，也就没有必要自身再思考和作出判断了。

一切照办显得又快、又有根据，而且创新又可能会出差错，因而也就形成了墨守陈规的思维习惯和行为方式。

单打独斗，不能够互助

二构成一思维崇尚个体，尊重个体的能力和权益，鼓励个体推销自己和表现自己。

所以个体的“自我”观念往往比较强，好出风头，相互之间不大愿意，也不习惯于团结合作。

口说无凭，书面才算数

西方人讲信用，要立字为据才算是作了信用保证。

口头的许诺一般人不会当真，也就不会在意兑现与否。

有了书面保证才能以后有据可依控告对方的不守诺言。

这种态度同时也包含了对“法”的尊崇。

按照制度，不容易调整

制度往往是根据一时之需、一地之宜而定。

所以随着时过境迁，制度就可能会产生很多的问题和弊端。

平常习惯于按照制度行动的西方人，这时就很难迅速调整自己的行动，面对问题束手无策，根本就想不出新的对策和方法。

4.美国式管理的特征

二构成一管理的代表就是美国式管理。

美国式管理主要有以下五个比较明显的特征：

两年不升迁，就要跳槽

美国式管理的企业员工流动率非常高，经常是两年不升迁就准备跳槽。

因为两年得不到重用就说明自己的能力不被企业认可，只好另择“良木”了。

一年的考绩，不好就走

美国式管理本身比较急功近利，对员工的考核往往以一年为限，一年之内员工的考绩不佳，就会被勒令辞职。

这种考核办法反过来就促使员工也采取一些急功近利的行为方式来获得好的业绩，这样整个企业界就都弥漫着急功近利的氛围。

个人为单位，彼此竞争

美国式管理完全信守“优胜劣汰”的竞争法则，鼓励个体表现和个体间的公平竞争。

因此员工之间容易形成好胜心理，经常进行无休止的竞争较量。

正因如此，美国式管理的企业很难建立起员工之间互助互谅的和谐关系。

一切有标准，同工同酬

美国式管理的企业支付给员工的报酬都有严格的规定和标准，同工同酬。

每个员工不管能力如何，只需完成自己的工作量，超额完成也不会多付薪水，如想提高工资，除非升级或者变更工种。

样样有规定，搞制度化

美国式管理的企业由于高度的制度化，企业内部缺乏自由空间，员工都成了各有专职的机器人，人与人之间也完全只有一些非常机械化的交流和沟通。

第4讲“二构成一”和“一内涵二”的比较（下）

【本讲重点】

1.“一内涵二”的特性

2.“一内涵二”的优点与缺点

3.管理中的二分法与三分法

一内涵二的特点及中国式管理

一内涵二思维是东方人习惯的思维方式，有其基本的特性和优缺点。

而在以这种思维来支配管理行为所形成的管理方式中，最典型的就是中国式管理。

1.一内涵二的特性

一内涵二主要有六个特性，即：

是非并不明确，表达也很含糊

具有一内涵二思维的表述者是非并不明确，表达也很含糊，因此听者就必须善于猜测表述者的心理和意图，揣摩他的弦外之音，这样才能真正领会其意思。

彼此互补互助，能者应该多劳

一内涵二思维注重分析每个个体的优点缺点，崇尚个体之间的互补互助，对于能者则实行多劳多得的报酬原则。

因此，个体都会尽量发挥自己的才能，注意把握机遇，尽量争取多做实事。

不需明显制衡，不知不觉互动

一内涵二思维讲究和合，崇尚个体之间的和谐关系。

所以个体行动时一般都会在考虑自己权益的同时，顾及其他个体的权益和想法。

个体自觉地讲究相互之间的平衡，而不需要其他外在规章的制衡。

【自检】

请您阅读以下材料，并回答问题。

某中国企业的一名员工，连续三年业绩考核都是甲等。

第四年领导又想将甲等评给该员工。

请问这时该员工是否应该接受“甲等”，并说明自己的理由。

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见参考答案2-1

注重个人义务，力求共尽责任

一内涵二思维更多着重于义务，很少注重权利，因此个体常常力求善尽其责。

只有义务感强的个体才容易赢得周围人的支持和拥护，所以很多个体的升迁，主要都不是由于能力才干，而是因为其义务感强，做事比较负责。

善于隐藏实力，必要时才显露

个体一般都比较善于隐藏实力，只有在必要时才显露。

即使显露实力也必须尽可能表明自己是为了履行义务，而不是为了谋取权利。

所以对个体来说，含蓄内敛是非常基本的素质和修养。

因时因地制宜，大家合理配合

一内涵二注重动态平衡和不断调节，所以强调行动要持经达变，根据具体情况进行有原则的合理应变。

2.一内涵二的优点

一内涵二主要有以下六个优点，即：

适合于变动的环境，专打飞靶

一内涵二的思维和管理灵活多变，应变能力强，所以比较适合变动的环境，能非常迅速地对困难或危机作出判断，并作出相应的自身调整，从而妥善解决问题，并达到预定的目标。

采取持经达变方式，随机应变

一内涵二的思维一方面肯定“经”可以作为行为的依据，但另一方面也主张不忽视偶然因素“机”的影响，因而就倾向于采取持经达变或者随机应变的行动方式来把握“变动”的世界和人生。

随时可以调整应变，合理就好

一内涵二的思维最重视世界“变”的特性，因此符合“变动”、适应“变动”的思考和行为被认为是最合理和最明智的选择。

继旧开新日新又新，与时俱进

既然强调“变”的合理性，当然也就认同“新”的价值，所以行动上要努力做到推陈出新、与时俱进。

可进可退因时制宜，各有所持

“变”会时有进退，是一种曲线的“变”。

所以思维应该讲究因时制宜，进退皆视实际情况而定，进则稳定前进，适可而止；退则有度有节，目的在于以退为进。

在动态中维持均衡，弹性应用

要在“变”中协调好“经”和“机”的关系，这就需要在思考问题和行动时都做到均衡而富有弹性，不能偏执于一方。

3.一内涵二的缺点

一内涵二主要有以下六个缺点，即：

变动性大，不容易学习

一内涵二的思维非常复杂微妙，需要很高的技巧来把握，也正是因为一内涵二管理的灵活性太高，一般很难学习和模仿。

是非难明，不觉得公平

是非难明，所以不觉得公平。

公平是一种幻想，不公平才是现实。

因此一味追求公平只会使自己感到痛苦烦恼。

一内涵二的思维讲究是非难明，就是希望人们不要过于执着于公平，要接受合理的不公平。

变化多端，不容易判断

一内涵二思维的人顾虑比较多，所以行动的倾向往往比较微妙，左右摇摆，从而很难判断。

需要细心体会其言行，才能发掘其真实的想法。

兼顾并重，不觉得单纯

兼顾并重，所以思维复杂，倾向微妙。

具有一内涵二思维的人思考问题时会考虑各种因素和可能，然后进行非常细致的权衡，最后才会谨慎地作出决定，以做到决策周全，万无一失。

变动不居，不能说分明

一内涵二对“变化”有极度的敏感和关怀，所以认为事情的成功完成，不仅仅是勤于人事的收获，更要有机遇的成全。

表里不一，不易生信任

一内涵二思维的人不会轻易信任别人，所以言行经常是表里不一，以此来保护自己不受到伤害，这样也就不容易得到别人的信任。

结果人们都是言行虚虚实实，各自试探对方，只有在屡次试探之后才有可能产生信任。

4.中国式管理的特征

一内涵二管理的代表就是中国式管理。

中国式管理有以下五个比较明显的特征，即：

可走可不走，合或不合

中国员工和企业之间的关系非常宽松：

员工感觉自己的才能个性和企业的风格比较相合，就会决定留下来；反之则会自行离开。

才也养不才，能者多劳

中国企业不会期望所有员工都很有才能，而是只要能招募到几个人才就可以。

这样就可通过奖励少数人才，使其出色工作，从而养活大多数才能平庸的员工。

分工不明确，彼此照顾

中国企业没有明确的分工，所以一旦工作起来就需要员工之间彼此照顾，相互帮助，这样才能完成各式各类的工作。

有制度，也有例外

中国企业也重视制度的作用，知道可以通过合理运用制度来达到事半功倍的管理效果。

但中国企业从来不会因为有制度而忽视例外。

所有的例外都在表明制度的局限，所以必须认真对待，一个个解决。

一切不确定，要看着办

市场变化多端，所以任何常规和先例都不能作为行动的依据，行动必须时刻贴近实际形势，绝对不能按规矩办事，更不能不管实际一意孤行行事。

【小结】

上面的讲述重点是二构成一和一内涵二的比较。

分别详细介