关键人才的培养与开发Word下载.docx

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要想完善制度体系，可以从以下几个方面着手：

提供经济补助

如果企业占用周末组织培训，则要为员工提供补助，补助标准与正常工作日一致。

这样员工虽然为培训付出了休息时间，但也得到了一定的经济补偿。

与员工签订协议

如果企业计划送员工去清华、北大等学府攻读MBA、EMBA，便可与员工签订一份协议。

在协议中，企业承诺为员工支付学费，员工也要承诺会为企业服务一定的年限。

【案例】

跳槽的飞行员

几年前，东方航空的一名飞行员想跳槽，没有获得东航的批准。

这名飞行员跳槽的意愿非常坚定，最后决定失职跳槽。

事情发生之后，东方航空公司起诉了这名飞行员，要求他赔偿公司120万。

经过审判，中级人民法院判决该飞行员赔偿东航90万，其中有70万是用于赔偿培训费，因为航空公司培训一个飞行员至少要花费70万人民币。

根据双方签订的协议，这名飞行员必须在这家航空公司服务3年，但他辞职时尚未到达服务年限。

由此可见，协议是企业和员工之间的一个双向承诺，为企业和员工都提供了制度保证。

应聘者不相信企业的承诺是企业难以招到优秀人才的一个重要原因。

企业没有严格的规章制度，自然难以取得员工的信任。

如果企业能有一套完善的制度体系，用制度保证认真参加培训的员工都能得到晋升、加工资等回报，而不认真对待培训、或者培训之后离开公司的员工要对企业做出赔偿。

有了制度的约束，企业就会形成一个良性的循环机制。

2.内容体系

企业管理者要对各层级人员的培训内容进行分类。

基层员工和高管学习的课程要有所区别，技术、人力资源、财务等不同部门的员工学习的课程也要不同。

因为每个人的立场不同、利益不同、看问题的角度不同，需求也就不同。

比如，同样是讲职业化的课程，面向员工时，讲师就要讲遵守规章制度和职业道德、保持积极的心态、服从和执行等；

面向老板时，讲师就要讲要像个企业家、建立标准化的人力资源管理队伍、实现制度化管理和人本管理。

由此可见，员工的职业化与老板的职业化是完全不同的，没有哪个课程可以既满足老板的需求，又满足员工的需求。

现在很多企业老板经常到外面听课，听的课越多，越感觉员工跟不上企业的发展。

要知道，企业的竞争力是员工集体的学习能力，而不是一个人的学习能力。

因此，企业各层级员工都应该接受培训，当然学习的内容要有所区别。

要点提示

企业培训体系的构成：

① 

制度体系：

② 

内容体系；

③ 

方法体系。

3.方法体系

学习方法要多样化，让员工感受到学习的乐趣。

因此，企业可以使用E-Learning，请外面的老师到企业内部来授课等。

但是，市场上的培训有一定的弊端：

一方面，每个老师的观念并不一样，有时候甚至还会有些冲突；

另一方面，特别专业的课程超出了普通老师的能力。

因此，有条件的企业要建立自己的大学，华为、TCL、中兴、海尔等优秀企业都有自己的大学或管理学院，这是企业复制人才的地方。

普通企业可能一时无法建立自己的大学，但至少要保证每一个经理人都能成为一个会讲课的老师。

企业内培队伍建设起来之后，也要注意以下几个方面：

第一，只有不断投入资金，才能让体系长期、稳定地运作下去。

让人力资源系统形成一定的免疫力。

有些企业的培训存在“头疼医头，脚疼医脚”的问题，等到出现问题时再解决问题就已经晚了。

正所谓“十年树木，百年树人”，人力资源的开发与管理是一个长期积累的过程，再高级的课程也难以做到雪中送炭。

第二，一些企业对培训的期待比较高，希望通过一次课程解决很多问题，这是不可能的。

第三，企业管理者对关键人才的培养要做到三点：

一是要有培养的环境，即建立企业自己的大学，打造学习型的组织；

二是要有可以复制的榜样；

三是要进行标准化的复制。

二、职业发展与培训开发

1.培训课程的两大体系

企业对员工进行培训，主要是为了解决两大问题，一是提升员工的能力，二是提升员工的职业化水平。

这两个方面正是员工做好工作所需要具备的技能维度和态度维度，也决定了培训课程的两大体系。

技能培训

企业的技能培训就是要提升员工的技能维度。

技能培训要首先对员工的现有能力进行评价，了解员工的现有能力与企业要求的素质差距，经过素质测评等环节之后，通过技能培训开发员工的潜能。

职业化培训

员工要做好工作，还必须具有规范化的职业行为。

每个员工都有职业化的思维意识，才会严格按照企业的标准执行。

塑造员工职业化，就要让员工对企业文化产生忠诚度的认知。

企业要分别针对技能维度和态度维度建立课程体系、配置讲师队伍和教材体系。

技能培训课程体系要以开发员工的潜能、提高员工的技能水平为目的；

职业化培训课程体系要以规范员工的职业行为、提高企业文化认同度为目的。

2.两大体系的开发要点

技能培训要与员工的职业发展相结合

企业的培训和开发要与员工个人的成长结合起来。

科学的培训体系应该实现双赢的效果，让企业和员工都能获利。

人力资源专员的成长

在人力资源部门中，员工刚入职时一般要从人力资源专员做起，只负责一项具体的工作，比如招聘、薪酬、绩效等。

如果要成为人力资源主管，就应该掌握三门技能，比如不能只懂招聘，要同时掌握薪酬与绩效。

要成为人力资源经理，就要掌握人力资源的全部技能，如人力资源规划、组织架构、工作分析、素质模型、绩效考核、薪酬设计、员工关系等。

要进一步成为人力资源总监，不仅要全面掌握技能，还要有具备管理能力，比如说领导力、战略思维能力等，另外还要掌握一些跨部门的学科。

由此可见，技能培训要和员工的职业生涯规划紧密联系起来，否则无法培养出核心的人才、关键的人才。

职业化培训要避免完美心态

在职业化培训中，企业要对员工进行企业发展历史的培训、企业规章制度的培训、企业文化的培训等。

经过培训，认同企业文化的员工逐步留了下来，不认同的员工自然会慢慢离开。

但是，留下的员工也不一定全部认同企业文化，这就要求企业职业化培训避免完美心态。

与此类似，企业中不可能每个员工都是核心人才。

一个正常的社会应该是橄榄型的，两头小、中间大，基层和高层人数少，中间部分人数最多。

关键人才大多位于中间，一定是少数而不是大多数。

因此，想要每个员工都拥有核心专长和技能，都认同企业文化，这是不可能的。

管理者不要有追求完美的心理。

三、培训开发体系与企业战略

图1 

培训开发体系

如图1所示，企业培训开发体系有两个核心：

一是企业的战略需求，二是员工的职业生涯发展的要求。

需要依靠三个层面的保证，即制度层、资源层和运营层。

注意四个要点，即培训的需求分析、培训计划的制定、培训的组织和实施、培训效果的评估。

1.符合企业战略要求

企业培训是为支撑企业的战略服务的。

一个很明显的表现就是一个企业培养出来的人才到另一个企业不一定能发挥很大的作用，原因就在于不同企业的企业文化不同，培训的技能也就不同。

例如，同样都是销售人员，如果安利的员工销售不了保险，保险公司的员工也销售不了安利产品。

因为两个公司在销售渠道、销售方法、工作流程、运营方式、企业文化、企业制度等方面都有很大区别。

因此，企业的培训开发体系一定要根据企业自身的发展要求、发展战略、行业特征培养自己的人才。

2.满足员工的职业生涯规划

如果企业的培训体系不能让员工跟企业共同成长，不能满足员工的职业生涯规划，就会导致人才流失，使企业在人才培训方面的投入得不到产出。

这就要求企业管理者改变对培训的认知，培训不是简单的福利，而是企业战略的一部分。

有些老板认为，企业只为优秀的员工提供培训，其他员工没有资格，但这也不是福利，只是一种激励而已。

企业管理者只有真正改变对培训的认知，才能舍得为培训投入资源。

另外，有些企业习惯于将培训安排在周末，员工难免会不满。

既然培训是为企业的发展战略服务，是工作的一部分，就应当在工作时间进行。

如果需要员工在周末参加培训，就要计算为加班时间，为员工提供加班补贴。

只有在制度层面落实了这一点，保证员工的权益，才能实现双赢。

四、培训开发系统建立与管理

企业培训开发系统的建立与管理分为三个阶段：

一是培训的需求分析与计划制订，二是培训实施与过程控制，三是培训评估与反馈。

1.培训的需求分析与计划制订

培训的需求分析

企业管理者要明确开展培训的原因、培训的内容、需要接受培训的员工。

培训的原因。

很多企业之所以要开展培训，是因为企业出现了问题，但是管理者不能只看到表面的问题，要明确培训要解决的根本问题。

例如员工离职，表面原因可能是员工职业化态度不好，但根本原因很可能在于企业环境、企业文化或领导的管理方式。

培训的内容。

经常有企业邀请讲师来企业授课，但是要求的授课内容却不是企业真正需要的。

什么是企业真正需要的？

一次，娄老师应邀去为云南一家民营企业讲授“非人力资源经理的人力资源管理”的课程。

在授课中，娄老师依次为学员讲解了人力资源管理的体系构成、两个维度、企业文化以及企业的选人、用人、留人。

授课结束之后，这家企业的总经理说：

“娄老师，你不要给我们讲这些虚的东西，给我们讲点实的，就讲讲怎么选人、育人、培训人、留人。

”娄老师想了想，回答说：

“这个我可以讲，但是你们学了以后还是没有用。

因为你们企业还没有优秀的企业文化，没有好的用人制度，很难选到优秀的人才。

”

总经理认为娄老师说的是老板应该考虑的事情。

娄老师告诉他，这些的确是领导应该考虑的事情，但是经理人员也必须了解。

经理是企业文化的体验者和执行者，如果经理不了解这些，是无法做好人才的“选育用留”的。

没有优秀的企业文化，人才不会来，没有科学的企业制度，人才也留不住。

因此，这家企业真正的需求不是简单地学习一些人力资源的技能，而是要先建立一套人力资源管理的制度。

需要接受培训的员工。

解决了“为什么培训”和“培训什么”的问题以后，还要明确“培训谁”的问题。

培训的计划制定

企业要明确人才培养要达到的目标，制定一个培训的系统计划。

需要注意的是，企业的培训计划不能急功近利，人才的成长是很缓慢的，不可能通过一次课程很快地解决很多问题。

学习有四个阶段。

以开车为例，人们学习开车的第一个阶段是无意识的不会，即不会开，也不知道怎么开；

第二个阶段是有意识的不会，即知道了怎么开，但是还不会开；

第三个阶段是有意识的会，即已经会开了，但还开不好；

第四个阶段是无意识的会，即已经养成了开车的习惯。

由此可见，真正的改变是养成一个新的习惯，只有经历了前三个阶段，才能养成习惯。

员工的改变也是如此。

作为企业管理者，一定要对培训效果有耐心。

2.培训的实施与过程控制

制定了培训计划之后，就要做好培训的准备，确定培训的时间、地点，邀请培训的老师，然后开始实施培训并注意对过程进行控制。

这也是管理企业培训开发系统的第二个阶段。

3.培训评估与反馈

管理企业培训开发系统的第三个阶段，是根据培训标准衡量和比较培训效果，并进行结果反馈。

五、培训效果评估

人力资源具有能动性、复杂性和社会性，无论是技能维度还是态度维度，都很难进行标准化，因此对培训效果的评估往往是非常困难的。

企业管理者对培训效果的评估可以从以下四个层面来进行：

1.反应层面

在反应层面，评估内容主要是受训者对培训的满意度及建议，评估方式有问卷、面谈等，评估时间是培训结束之后。

反应层面是最低级、最基层的层面。

2.知识层面

在知识层面，评估内容主要是受训者的知识、技能、态度、习惯等提高与改善的程度，评估方式有考试、现场演示、讨论、角色扮演等，评估时间是培训结束时、培训结束半个月之后。

开发员工的素质是培训最主要的目的，而素质不仅是知识技能和意愿态度的结合，还包括很多其他方面，是非常综合的。

因此，一个人即使在学校里学了很多知识和技能，但如果思维方式或人际关系有问题，他的知识和技能依然发挥不出来。

3.行为层面

在行为层面，评估内容主要是受训者是否将培训内容应用于工作、受训者的行为有何改进，评估方式是绩效考核，评估时间是培训结束时的下一个考核周期。

4.结果层面

在结果层面，评估内容是培训为企业增加了多少经济效益，评估方式有质量、数量、利润、投资回报率等指标，评估时间是半年或一年后，视数据采集周期而定。