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餐厅服务的五大忌
餐厅服务的五大忌（学习资料六）
一忌旁听
客人在交谈中，不旁听、不窥视，不插嘴是服务员应具备的职业道德。
二忌盯瞅
在接待一些服饰较奇特客人时，服务员最忌目盯久视品头论足，因为这些举动容易使客人产生不快。
三忌窃笑
客人在聚会与谈话中，服务员除了提供应有的服务夕L，应注意不随意窃笑、不交头接耳、不品评客人的议论，以免引起不应有的磨擦。
四忌口语化
有些服务员缺乏语言技巧方面的学习和自身素质的培养，在工作中有意无意地伤害了客人或引起某些不愉快的事情发生，如：
“你要饭吗?
”这类征询客人点饭菜的语言，使人听起来很不愉快，不舒服。
五忌厌烦
如果个别顾客用“喂”、“哎”等不文明语言招呼服务员，服务员不能因顾客不礼貌就对其表现冷淡或不耐烦，相反，我们更应通过主动、热情的服务使客人意识到自己的失礼。
如你正忙碌，可以说：
“请您稍等片刻，我马上来。
”
越是低迷，越要创新（学习资料七）
郭台铭认为，惟科技创新可拨云觅日，越是不景气时期对技术的投资越要加强。
“2009年，集团的任何经费都可以压缩，惟独对科技的投资只能增加不能减少。
”郭台铭说。
从快速增长到急转直下，全球经济形势在2008年发生了历史罕见的转折，没有一个国家、地区、行业、公司不曾受到金融大海啸的冲击。
美国五大投资银行全军覆没，三大汽车公司身陷困境；欧洲失业率节节攀升；日本电子厂商集体亏损，就连最成功的汽车公司也面临历史上的首度亏损。
而这一切的肇始，无非是由于美国人“先花钱再赚钱”、“先甘后苦”的消费文化。
美国从20世纪40年代开始摆脱危机走向繁荣，迄今已近70年，美国的年轻人就一直在这样一种富裕安逸的环境下生长，习惯于透支明天的收入来享受。
而我们中国人的习惯是“先赚钱再花钱”、“先苦后甘”。
过去山西人年轻时走西口，到口外去讨生活，经历千辛万苦后，攒了银子就回家盖大院，银子用不完还埋在地下，供后世子孙享有。
这种“先苦后甘”的模式赚钱虽然辛苦，应对经济危机却很管用。
富士康也是一家“先苦后甘”的企业，我们是做模具出身的，财务状况就要像模具的铁块一样硬邦邦的；整个集团没有负债经营，一直都在赚钱，我们买这么多地、盖这么多厂房、买这么多设备、雇这么多员工，租金，水电费、材料费、工资都要先垫付，客户收到产品后再付钱给我们，相当于是我们在借钱给客户用。
从现金流量来看，我们是正现金流量，从资产负债表上看，我们一直都赢利。
在经济危机的时候，这是一种最稳健的状况。
在2009年台北晚会上，我写了一副对联，上联是“鸿翔潜力展翅天宇，惟科技创新，可拨云觅日”，下联是“海角七号落根本土，赖意志坚定，乃逆水逐浪”。
我本来写的是“拨云见日”，可是当下这一波经济景气不是从低潮到高潮循环反复这样一个简单的问题，而是全球经济面临结构性调整的问题。
所以，在晚会召开前一天，我把它改成了“拨云觅日”，云被拨开了，但是还不知道太阳在哪里，要靠自己去寻找。
“惟科技创新，可拨云觅日”，越是不景气，对技术的投资就越要加强。
2009年，集团的任何经费都可以压缩，惟对科技的投资只能增加不能减少。
纳米科技、网络通讯、能源环保、医疗生技、新材料开发等领域，都是富士康集团继续扩大投资的重点。
低迷时期的三种制胜思维
在全球经济结构酝酿大的变局的背景下，许多过去固有的思维方式已经不合时宜了，必须摒弃和改变。
那么，在危机中应该秉持什么样的思维呢?
我认为应该着力培养三种思维。
第一，创新的思维
经济发生结构性改变时，过去的经验并不能为你提供解决现在所面临的问题的办法。
好比说，你要从五楼下到一楼，过去有一个楼梯，你可以走楼梯下来，现在楼梯被拿掉了，怎么办?
这时你就要大胆创新，看是直接跳下来好，还是找根绳子爬下来好。
创新，就是创造新的思维，要跟别人不一样，才能比别人做得更好。
第二，“广深高速”的思维
我非常喜欢“广深高速”这条高速公路的名字，因为它寓意深刻。
要拥有创新的思维，前提就是广度、深度、高度、速度要够。
首先是要有广度，要“胸怀千万里”，比如做模具，要考虑材料、表面处理、制造等，流程所涉的都要统筹考虑。
其次是要有深度，要“心思细如丝”，比如做技术，要能“专”肯“钻”，先“研”再“究”，直达问题的根本。
第三是决策者要有高度，站得高才能看得远。
你作决定时，一定要站在你上面至少两级主管的高度来考虑问题，然后再来下判断。
当然还要有速度，要当机立断，讲求效率，不可犹豫不决，贻误战机。
第三，身先士卒的思维
很多年前，我和家人朋友从美国西雅图坐船出发，到北极圈去看冰川。
船上有一个博彩场所，有一天晚上我看到船长也在那里。
我以为他只是工作累了随便玩一下就会回到船长室，没想到那个船长一直玩到晚上二三点钟，还一边玩一边喝着小酒。
大家知道大凡驾驶交通工具的人都是不能喝酒的。
我当时就很紧张，我问他你不怕出事?
他告诉我，这条船沿着海岸线走，而且还没有到达北极圈，、没有看到冰川，现在风平浪静，他这个当船长的没有什么事可做，就算有什么事，大副、二副也会来叫他。
后来第三天我们遇到冰川了，果然在那个地方再也看不到船长的踪迹了。
过去，我常说成功的三部曲是“策略、决心、方法”。
最近我加了“责任”和“权利”两项，改成了成功的五部曲——“责任、权利、策略、决心、方法”。
我把这十个字送给了富士康集团所有的高层主管和重要干部，并与他们共勉。
为什么特别要强调“责任”?
因为现在面临的形势非常严峻，作为主管要身先士卒、冲锋在前，勇敢地扛起责任，带领团队走出困境。
就好比船遇到冰川时，如果船长还在喝酒打牌，不在工作岗位上，就很可能有触冰沉没的危险。
在经济乱世下的企业竞争，比的不再是你做对多少事情，而是你少做了多少错事。
一定要少做错事，现在做错事的后果比你做对事的后果影响要大得多。
作为一个规模庞大的集团军的掌舵者，我有责任把当下的新观念分享给大家。
我也要登高望远，保持冷静头脑，少犯错误。
危机就是转机
中国人常说，自古英雄造时势，时势造英雄。
兵荒马乱的时候，英雄往往容易站出来，因为有历练的机会。
对他们来说，危机就是转机。
过去，我们讲“居安思危”，现在则是要“居危思危”，或是“居危思安”。
不错，富士康去年确实做了人员精简的工作，但裁员不代表我们没有良心，不代表我们不招募新人，不代表我们不发展技术，也不代表我们对绩优干部不进行奖励。
裁员的目的是过滤，去芜存菁，把好的人才留下来。
经过这次过滤以后，大家要开始人心安定，考虑我们下一步的行动方向。
外界常常误认为，富士康只有制造，没有技术。
富士康以全球化电子专业制造服务为自我定位，我们不做品牌，所以许多产品和技术不必对外展示。
但了解科技产品的专业人士应该知道，刚刚过去的圣诞节美国最畅销的十大电子产品，有七八种产品的面世必须经过富士康这个环节。
在全球各地，集团有很多科技投资项目正在实施：
在晋城，我们正在开发下一代数码相机的模组；在上海，松江厂区刚拿到了卫星机顶盒的牌照，将来要发展成为卫星通讯研发制造基地；
在昆山，富士康和清华大学合作八年的纳米技术终于开花结果，全世界第一条纳米Cable顺利出货；在南京，集团投资建设的软件园也开局不错，所开发的软件得到了国际客户很高的评价；在韩国，我们已经有四五百人的手机研发团队正在开发智能手机，我准备把它扩充到1000人；…—富士康2008年全球专利申请已累计达58000多件，全球专利核准累计达26000件，成为全球累计专利最多的华人企业。
我们的专利成果是科技能力的重要指标，也是长期投资技术研发累积的成果，象征着富士康集团未来的竞争实力，不仅可以为产品建立起防御性的门槛，将来也可以成为集团营收的重要来源。
寓士康不能是家只做硬件的公司，要软硬通吃。
富士康集团旗下号称机光电整合的科技制造公司，是全球规模最大的电子制造企业，但在技术、品质上还不是世界第一。
日本一家汽车公司的新车型模具开模的时间，已经从18个月缩短到8个月。
它们可以用仿真软件计算出不同速度、路况、天气等情况下的汽车模具设计所需要的数据，再把样品做出来。
我举这个例子的目的是想说明，我们许多的技术还有成长的空间。
富士康是制造出身（现在很多国家和地区都开始觉得制造很重要，美国的汽车没法和日本竞争，差就差在制造技术上），卖的是五种产品：
速度、品质、工程技术、弹性、成本——不管将来世界怎么变，这个立命基础不能变。
如果这五项我们都做到了世界第一，不管经济景不景气，别人抢不抢订单，我们都游刃有余，进退有据。
餐饮企业的危机管理（学习资料八）
“生于忧患，死于安乐!
”。
对于一个人、一个国家是这样，对于一个餐饮企业也是这样。
难忘的2003年春夏之交，“非典”暴发，使国人对于“危机”二字有了切肤之痛。
特别是对于餐饮界来说，很多人是第一次领会到什么叫“不可抗力”，尽管这个词在以往几乎每份合同中都会出现。
一、企业危机原因
其一，自然界原因。
在这一大范围内，是天然的灾害，如瘟疫、洪水、地震、龙卷风等；
其二，社会原因。
如金融危机、货币贬值等；
其三，企业内部原因。
如管理失当、决策失误等。
此次餐饮业危机即由瘟疫引起。
二、危机给企业带来的后果
（一）营业额大幅下降；
（二）人身伤害；
（三）赔偿责任；
（四）失去市场；
（五）企业信誉被破坏；
（六）丧失部分权力；
（七）直接导致企业关闭或破产。
“非典”引发的餐饮企业危机使绝大多数企业营业额大幅下降，甚至关门歇业，连带的动物饲养场被封杀。
供应商货款不能及时回流，人们的日常外出用餐陷入了恐惧之中。
据中国烹饪协会对全国重点企业调查结果表明，非典对当年5月餐饮市场影响比4月加大。
调查的企业5月份营业额比4月份下降了53％，比去年同期下降了66.5％。
非典猖獗时，北京、天津、上海、广州、深圳等城市的餐饮市场关门歇业的企业高达55％以上。
从整体预后判断至少有30％餐饮企业将因此淘汰出局。
餐饮来生新洗牌已成定局。
三、为什么要重视危机管理
餐饮企业每天都要面对竞争，每个企业都想增强自身的竞争力，取得竞争优势，都想把自己的企业做强、做大、做优。
以往人们在谈到企业竞争力的时候，一般来说只是考虑常规的竞争因素，如市场、消费者、竞争对手、烹饪技术水平、政策、法律环境等等，而不把“危机”作为一种因素考虑进去，因为危机毕竟只是一种罕见的情况。
但是现在，危机管理越来越受企业的重视。
因为危机的不可预见性和破坏性是如此强烈，以至于“非市场原因的天灾人祸”，能够使一个原本很有竞争力的企业突然死亡或者陷入深度休克状态，这样的例子不胜枚举。
老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业，每年中秋节的月饼是他们的一个传统产品。
但中央电视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下降超过六成。
欧洲的畜牧业居世界首位，其奶制品和肉类制品闻名遐迩，一直是世界市场上的“上品”。
但是，突如其来的疯牛病使欧洲、特别是英国的畜牧业遭到沉重打击，有些公司甚至受到毁灭性的重创。
与畜牧业有关的餐饮业首当其冲拒食欧洲牛肉，而有些和畜牧业无关的产业，仅仅因为使用了动物制品，也被殃及。
比如含有牛骨胶成份的名牌化妆品和以牛血作为澄清剂的葡萄酒等。
国内不法商贩用福尔马林浸泡牛肚儿，用杀虫剂喷撒蚕蛹，用工业吊白块熏馒头等等，造成消费者中毒，导致这些食品严重滞销。
同时也殃及到守法的食品批发零售企业。
四、危机的内涵及其特点
什么是危机?
危机指的是干扰事物一般流程的突发事件，而且如果没有及时正确的处理，将会严重危害到一个组织的生存和利益。
“危机”一词是中性的，“危”指的是危险；“机”指的是机遇、机会。
它表示由于同内在予盾的激化，企业已经不能按照原有的轨道发展下去；同时，新的秩序又没有建立起来。
新旧的磨擦，使新旧两种机制都不能发挥有效的作用。
因此，出现了大量的失控、失范、混乱、无序，这在本质上是旧机制的危机，危机根植于旧机制中，使其运转失灵。
但是，危机的显霹和爆发却是在前进中出现的，一方面是企业迅速的发展和活力的增加，另一方面是危机的出现，这是事物正常发展中的两面性。
发展是新事物的发展，危机是旧事物的危机。
旧事物不出现危机，新事物也就不能发展。
我们研究危机，不是单纯地研究危机，而是要研究过程中如何避免予盾激化时，尽量减少损失。
谈到危机，许多人都觉得心里难受，甚至不敢坦然地承认。
其实正像在战场上，没有常胜将军一样，在商战中也没有永远挂“顺风旗”的企业。
无论是国际还是国内，任何一个企业的前进轨迹都是波浪形的，有发展就有收缩，发展孕育着收缩，收缩是为了新的发展，这是企业发展的规律。
中烹协副秘局长边疆认为：
“餐饮业大规模洗牌未必不是件好事，弱小的、不规范的企业出局，有实力、重信誉的企业留下来，对餐饮行来发展和消费者利益都是件好事。
”他指出：
“经过震荡调整的北京餐饮业，无论在经营理念上，还销售策略上必将发生一次重大变化，这个变化是深层次的，是消费需求促使企业做出的主动变革，市场是这场变化的根本力量。
”联想到全国餐饮业何偿不是如此。
一个企业在发展的历程中，难免有一天会遭受危机，甚至衰亡，这不足为奇。
今天，餐饮企业遭受危机已成为一种普遍现象，行业不分你我，企业不问大小。
尤其近年来，陷入困境的企业的大型化倾向正日趋凸现，即使是目前风头正劲的企业也断不可高枕无忧。
连锁企业总公司遭受危机后，往往迅速累及相关的特许加盟企业，比如，“红高梁”就出现“多米诺骨牌”效应。
危机的形态多样，既有像“非典”疫情这样影响面极大的公众健康危机，也有美国“9.11”事件这样的国家安全危机；既有像某些感冒药PP厶这样的产品危机；也有诸如酒楼菜肴发现异物衍生出的危害性较小的危机。
虽然对不同的企业组织来说，面临的危机五花八门，危机表现出和一般运营管理面临问题不同的特点。
（一）具有突发性，尽管有的危机可能有很长的潜伏期，但它的表现形式必然是带有突然爆发的特点。
像这次“非典”疫情，在不到半年时间里，就在全国众多省市及30多个国家发现了感染者。
（二）对组织的利益和价值有极大的危害。
企业发现竞争对手开发出更好的产品，这不叫危机，但是如果发现了自己的产品在诸多方面有重大隐患，那就是危机了，因为这威胁着企业的根本生存和发展。
（三）危机的解决承受了很大的时间压力。
因为危机的发生有突然性，自然，危机的解决也需要迅速反应，拖得越久，危险越大。
（四）危机具备不确定性。
危机是异常的事物，在发生的时候往往超过组织和公众对它的认知水平，当事人对危机的成因、发展趋势和解决办法，都没有足够的知识储备，显得危机具备极大的不确定性。
例如，“非典”的死亡率并不比常见传染病高，但是由于它传染源、传播渠道和治疗方法都不明确，所以给公众造成了极大的恐慌。
这很好地印证了危机的不确定性。
五、危理与危机处理
危机管理是指组织或个人通过正确实施危机监测、危机预控、危机决策和危机处理四要素，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的目的。
在危机管理四要素中，决策危机处理是否得当，直接关系到企业危机管理最终是否成功。
面对“非典”疫情，绝大多数中国餐饮企业由于危机管量缺失，或茫然，或惊恐，或举足无措。
最具讽刺性的是，“非典”疫情媒体已报导多天，有的企业老板却对导致客流量急剧下降的原因一无所知。
对比之下，西式快餐“麦当劳”、“肯德基”面对“非典”不仅应对自如，还在“非典”肆虐的五月，上调了部分产品价格，“六一”期间大捞了一把。
危机管理的对象是危机。
危机一旦爆发，往往会引起公众和新闻媒体关注，此时企业组织如果不能迅速查明真相，或是是正常的传播渠道不畅，没有人能出来发布信息，就会造成危机传播中的信息真空，公众就会用想象来填满所有的疑问，必定生出各种各样的“小道消息”。
很快，信息真空就被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据。
六、处理危机的对策
（一）直面危机
面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土时的鸵鸟，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。
同时在向公众公布事实真相的过程中，也要避免象挤牙膏一样一点一点地报出消息，因为这会加剧人们的恐惧。
在现代社会时，人们对组织的社会责任提出了更高的期望。
正确处理危机直接关系到企业组织的社会责任。
世界银行把企业社会责任（CSR）定义为：
企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合。
它是企业为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。
欧盟则把企业社会责任定义为“公司在自愿的基础上把社会和环境关切整合到它们的经营运作以及它们与其利益相关者的互动中”。
美国商务部前不久颁布了一部对美国公司的伦理指南中指出：
“在社会责任方面，公司对它国公民的生活和幸福有重要影响，因此应该避免征收有以下对劳工不公之举的供应商或合作伙伴之生意往来”比如付不足以获取饱暖的工资；假冒伪劣商品的供应商或合作伙伴等等。
对于中国餐饮业来说，这些规定比冠状病毒更具杀伤力。
由此看来，社会责任已经成为对现代餐饮企业“高标准、严要求”的公认指标。
从1999年美国推出“道琼斯可持续发展指数”，到2001年英国和澳大利亚推出的“社会责任规定”，国际社会已经越来越看重企业社会责任，并加以量化。
从不同的定义中可以看出，社会责任的理念使企业的关注重点超越了经济利润，包括了社会和环境的关切，由此引起·了利益相关者由过去的股东、顾客、员工扩大到供应商、行业协会、政府、社区以及社会活动分子。
对企业成功的衡量也在经济利润底线的基础上，增加了环境底线和社会表现底线，形成了“三底线”指标体系。
（二）态度是关键
社会责任不仅仅为了被尊敬，社会责任实践能提高企业的长期赢利能力。
比如，星巴克咖啡CEO奥林·史密斯说：
星巴克的最大成就之一，就是说服顾客付3美元的高价买一杯“有社会责任的咖啡”。
在星巴克之前，3美元一杯咖啡是不可想象的。
“人非圣贤，孰能无过”?
在危机事件事发后，事实虽重要，态度是关键。
一个组织如果有诚意，那么，对或错就变得不再重要，重要的是公众感受到你的诚意，利益相关者恢复对你的信任，舆论总是保护弱者，而且事实上，人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是当事人对事情的态度。
从餐饮心理学的角度讲，人们的感觉胜于事实。
（三）确定发宫人
当企业在危机中要对外讲话时，必须先明确怎样去说，谁来说，跟谁说，内部要确定统一的发言人。
如果董事长一个表态，总经理又是另一个表态，基层管理人员再来个表态，那么事情只会越弄越槽。
因为危机的不确定性，紧要关头组织内部人员很难立刻对危机达成共识。
所以，越是危机时刻，越要首先明确企业中谁是组织对外信息发布的唯一出口，由他（她）在第一时间传递出最适当的信息。
（四）首席危机官（CCO）不能缺位
首席危机官（CCO）是一种危机发生时专门成立的以克服危机为目标的项目式组织制度，它更多的是一种象征性的称号，而并非是个常设职务。
尽管不是一个严格意义上的职位名称，但是首席危机官的提出，还是反映了企业各类组织对危机管理的重视。
劳伦斯·巴顿在《组织危机管量》一书中提到了一个有趣但符合实际的观点，“如果一个危机管理团体在危机发生前失灵，那么在发生危机的过程中它也会失灵。
”这句话应证了我们一个感觉，一般而言，酿成危机的管理者往往也不能胜任处理危机的任务，所以，成立一个以首席危机官为主的临时管理团队，是完全必要的。
（五）建立危机处理组织
首席危机官制度，除他本人以外，实际上还应该有他领导的三个管理团队，这三个小组分别是：
紧急应对小组，解救最紧迫受害者和营运持续执行督导小组。
其任务是最大可能消除危机的影响，解救受害者，保证正常的经营行为持续进行。
建立危机管理体系的组织，都有一份危机管理计划书，其中一项重要内容就是，规定发生哪些类型级别危机，由谁出任首席危机官，承担危机管理的领导责任。
首席危机官一经确认，他（她）要立即开展两方面的工作：
一是调动内外部资源，制定危机管量的各项决策；二是代表组织形象，开展危机公关。
对于大多数企业来说，遇到危机时容易出现的是首席危机官的缺位。
对于没有危机管理计划的企业来说，更容易犯这个错误。
对于重大的危机，担任这个角色的往往是企业的一把手，也可能是其它高层管理人员。
但不管是由谁担任，一定要在处理问题指定处理危机的最指挥官，对危机的处理负总责，这是首席危机官制度的首要原则。
如果责任人的位置缺失，危机的后果肯定会越来越严重。
餐饮企业出现危机后，首席危机官缺位的例子很多，一些企业在危时刻，往往是铁将军把门，或者是让保安用手封诸记者镜头，或者万般无奈之中让一两个领班级的人物出场，却都是一律的“无可奉告”之类的不合作言辞，其危机管理和公关能力令人不敢恭维。
北方某市一大型酒楼，以变质海鲜供市，引起集体食物中毒。
一时间的指责铺天盖地而来，在企业生死攸关之时，慌了手脚的企业领导层却纷纷放“假”；员工对记者的电话问讯统统是“无可奉告”，而老总的去向则是——“去外地出差了”。
这种一问三不知的回答更引起了媒体的兴趣，而采取回避政策的这家企业采取了三防政策：
防火、防盗、防记者。
这种势态一直延续到当地政府、卫生防疫等部门来调查，企业领导才露面。
如梦初醒——原来，躲记者是鸵鸟行为。
同时，要躲的也不应该是记者，信息世界不能有信息真空，越躲，危机负面影响只能是越来越大。
在这次抗击“非典”的危机管理中，时任国务院副总理吴仪在抗击“非典”前线发起“雷霆行动”，位居高官的吴仪，给公众的印象一面是“不畏人言仍从容，女子到此是豪雄”，刚性女子的特立独行，一面是她在工作中、生活中随意流露出的天然质朴、心胸开朗。
这样的个性应该可以称得上是首席危机官的一个楷模。
广州某大宾馆在非典疫魔肆虐之初，领导班子闻“疫”而动，任命常务副总经理为首席危机官，并授予应对“非典”运营全权。
他上任以后，紧密配合社会各界抗击“非典”行动，狠抓内功，在“非典”肆虐期间，生意不但没减，反而呈上升势头：
交易会期间，客房仍然是门庭若市，平时早茶三拨食客轮着转，午、晚饭市厅房爆满，菜肴品质也上了一个档次，同时推出几十款具有消暑清热、清凉降压、美容养颜、祛湿明目的绿色新鲜野菜，给人们带来全新的健康感受。
由此感悟到，为抗击“非典”餐饮企业危机管理不仅仅是实施带口罩、勤洗手如此几项简单措施应付一下，这是目光短浅的表现。
以往很多餐饮企业不愿意在危机管理上花气力或投资，认为收效慢，看不到投资回报。
殊不知企业要面对的未来市场环境将越来越复杂，现在着手做的危机管理正是维系企业未来发展的过程，是一条伴随着企业内部诸多变革和资源整合的“线”。
加强危机管理的目的是提升企业竞争力。
而企业竞争力是一种企业实现可持续发展的综合实力，其中肯定应该包括对于危机的预警系统和应对机制，否则，一个颇具规模的企业可能在突如其来的天灾人祸危机中倒下。
温家宝总理在当选后的首次新闻发布会上特别重温了中国的古训：
“生于忧患，死于安乐!
”。
对于一个人、一个国家是这样，对于一个餐饮企业也是这样。
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