中建西南院考核管理制度.docx
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中建西南院考核管理制度
★机密
中国建筑西南设计研究院
考核管理制度
北大纵横管理咨询公司
二零零四年五月
考核管理办法
为了促进中国建筑西南设计研究院的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高院整体经营业绩而制定并实施本办法
第一章总则
第一条适用范围
本考核管理办法适用于除党委书记、院长外的二线全体员工，包括院领导：
副院长、总建筑师、总工程师、党委副书记（兼工会主席）、纪委书记（兼监审部部长）、各职能部门负责人和职能部门员工。
第二条考核目的
1.基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；
2.建立良好的院价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；
3.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升院整体绩效，实现院发展战略与人力资源战略；
4.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。
第三条考核原则
考核工作遵循以下原则：
1.绩效导向，绩效指标占考核指标的绝对权重；
2.为了强调可操作性，指标的选择上从简，注重关键考核指标；
3.利益相关性，考核结果和薪酬、晋级等挂钩。
第四条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
1.薪酬分配；
2.工资等级升降；
3.岗位调整；
4.员工培训及其他方面。
第二章考核体系的组织结构
第五条组织构成
院考核体系的组织构成包括考核与薪酬管理委员会、人力资源部、各部门负责人等。
第六条考核职责划分
（一）考核与薪酬管理委员会
考核与薪酬管理委员会作为非常设办事机构，是院绩效考核管理的最高权力机构，建议由全体院领导组成，根据实际情况也可由院务会代行考核与薪酬管理委员会职责，统领全院考核工作，主要承担以下职责：
1.最终考核结果的审定；
2.员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部
作为院考核与薪酬管理委员会的日常办公机构，同时也是院考核工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责：
1.拟订及修订院考核管理制度；
2.收集院内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；
3.对各职能部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；
4.对各部门（单位）的考核过程进行监督与检查；
5.汇总统计考核评分结果；
6.调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
7.对各部门的季度、年度考核工作情况进行通报；
8.对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
9.建立员工考核档案，作为绩效工资发放、工资调整、岗位调动等的依据；
10.履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。
（三）各职能部门负责人具体承担以下职责：
1.负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2.配合人力资源部协调、处理本部门关于考核工作的申诉；
3.负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4.负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准；
5.负责所属员工的考核评分；
6.负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
7.履行其他与考核相关的职责。
第三章考核方法
第七条考核周期
考核周期就是指考核的阶段，考核周期过短，不能客观评价工作情况，而且考核成本过高；考核周期过长则缺少及时性，失去了考核的意义，根据实际情况，西南院的考核按季度进行，于每季度结束后开始，并于五个工作日内完成；考核直接得到分数，并换算成系数（详见第十九条），以全年四个季度的考核系数的算术平均数作为全年考核系数。
季度考核系数直接影响下季度的绩效工资，全年考核系数影响员工晋升、岗位调整、培训等多个方面。
第八条考核关系
院领导的考核包括分管部门业绩、一线对分管部门评价和个人履行职责三方面，分别由院办公会、一线、多方评议来考核；
部门负责人的考核包括部门业绩、一线对部门评价和能力三方面，分别由院办公会、一线、主管院领导考核；
一般员工的考核包括任务、能力、态度三方面，全部为单向考核，由直接上级考核。
第九条考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）绩效维度
绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。
（二）能力维度
能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力，依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据院在不同发展阶段的实际需要而由人力资源部作相应调整。
能力考核分为素质能力考核和专业技术能力考核，其中素质能力主要包括以下几类：
1.人际交往能力
2.影响力
3.领导能力
4.沟通能力
5.判断和决策能力
6.计划和执行能力
7.知识能力
能力维度的考核指标定义参见附表10。
（三）态度维度
态度指被考核人员对待工作的态度和工作作风。
态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。
态度维度的考核指标定义参见附表7。
第一十条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。
第一十一条考核记录
考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。
同时，考核主体对被考核人的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
第一十二条考核程序
1．各考核主体对被考核人进行考核评分。
2．各考核主体统计汇总被考核人的评分，将统计结果反馈到院人力资源部。
3．院人力资源部将所有评定结果综合汇总后，上报考核与薪酬管理委员会，审核后由直接上级将最终考核结果反馈给相关被考核人。
4．总体考核流程图见图1-3-1。
图1-3-1院总体考核流程图
第四章一般员工考核
第一十三条考核范围
考核范围为院七大职能部门的一般员工。
第一十四条考核维度
一般员工的考核包括任务绩效维度、能力维度和态度维度，权重分别为70%、20%、10%。
任务绩效维度是考核的重点，也是考核体系的主体，为了强调可操作性，因此对所有岗位仅选择2－3个对业绩有直接影响的关键指标，并综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、个人能力经验等确定目标值，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到。
岗位任务绩效维度的参考指标选择参见附表2。
能力维度和态度维度的选择和评分细则参见附表6、7；9、10。
第五章部门负责人考核
第一十五条考核范围
考核范围为院七大职能部门的部门负责人，监察审计部部长的考核并入纪委书记考核中，不在此列。
第一十六条考核维度
部门负责人的考核包括部门任务绩效完成情况、一线评价和能力评价，权重分别为40%、40%、20%。
部门任务绩效维度是考核的重点，也是考核体系的主体，为了强调可操作性，因此对所有部门仅选择4－5个对业绩有直接影响的关键指标，并综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、部门能力水平等确定目标值，不宜过高或过低，应使被考核部门经过努力可以达到。
部门任务绩效维度的参考指标选择参见附表3。
一线对部门评价的选择和评分细则参见附表4、5
能力维度的选择和评分细则参见附表8、10。
第六章院领导考核
第一十七条考核范围
考核范围为院领导，包括副院长、总建筑师、总工程师、党委副书记（兼工会主席）、纪委书记（兼监察审计部部长）。
第一十八条考核维度
主管技术、经营的副院长、主管人事的副院长、主管财务的副院长、党委副书记（兼工会主席）、纪委书记（兼监察审计部部长）的考核包括分管部门任务绩效完成情况、一线对分管部门评价和个人履行岗位职责评价，权重分别为30%、30%、40%。
部门任务绩效维度的参考指标选择参见附表3.1—3.7。
一线对分管部门评价的选择和评分细则参见附表4、5。
个人履行岗位职责评价的选择和评分细则参见附表11。
主管多经的副院长的考核包括分管子公司的绩效完成情况和个人履行岗位职责评价，权重分别为60%、40%。
分管子公司的绩效完成情况根据具体子公司的情况决定，本办法不作规定，建议根据完成情况进行百分制打分，完成既定目标为100分。
个人履行岗位职责评价的选择和评分细则参见附表11。
总建筑师、总工程师的考核包括技术委员会（方评会）评价、一线评价和个人履行职责评价，权重分别为40％、40％、20％。
技术委员会（方评会）评价和一线评价是评价技术能力、贡献、支持程度，由于设计具体技术层面，本办法不作规定，建议根据实际情况进行百分制打分，各总建、总工平均分为100分。
个人履行岗位职责评价的选择和评分细则参见附表11。
第七章考核系数
第一十九条分数和系数的换算
绩效考核得分和绩效考核系数的换算
参加考核的院领导考核系数：
将全部参加考核的院的得分结果计算算术平均值，再以每个人的得分除以平均值，得到每个人的个人考核系数。
部门负责人的考核系数：
将全部部门负责人的得分结果计算算术平均值，再以每个人的得分除以平均值，得到每个人的个人相对系数，该相对系数作为该部门负责人的季度考核系数。
举例：
院本部七个部门，A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7为各部门长得分绝对值，平均值为A，各人的系数为B1=（A1/A）、B2=（A2/A）、B3=（A3/A）、B4=（A4/A）、B5=（A5/A）、B6=（A6/A）、B7=（A7/A）。
一般员工的个人考核：
首先，计算部门内个人得分的平均值，再计算个人得分绝对值除以平均值的相对系数，得到个人一次系数，然后，用个人一次系数乘以该部门负责人的季度考核系数得到最终考核系数。
举例：
假如院七个部门，A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7代表各部门系数，部门1内各员工的个人一次系数为X11、X21、X31、X41、X51，部门2内各员工的个人一次系数为X12、X22、X32、X42、X52，部门3内各员工的个人一次系数为X13、X23、X33等等，那么个人的二次系数计算结果依次为部门1为A1*X11、A1*X21、A1*X31、A1*X41、A1*X51，部门2为A2*X12、A2*X22、A2*X32、A2*X42、A2*X52，部门3为A3*X13、A3*X23、A3*X33…
部门一般员工的年度考核系数等于季度考核系数的算术平均值。
如果需要评选优良，则将所有系数排序比较，得出名次或者按照比例强制分布优良等级。
第二十条系数运用
（一）对薪酬分配的影响
绩效工资等于绩效工资基数和上季度考核系数的乘积。
（二）对工资等级升降的影响
工资等级每年调整一次，院领导和部门负责人的工资晋升由院务会综合考虑各种因素决定，但必要条件是考核系数大于或等于1；
一般员工的晋升以全年考核系数排序，前3名（或前10％）工资晋升2级，前4－10名（或前40％）晋升1级，后3名（或后10％）下调一级。
（三）对岗位调整的影响
岗位调整时，考核系数大于或等于1是主动调整的必要条件；而考核系数小于1的，则作为被动调整的选择对象。
即每次岗位调整时，只有考核系数大于或等于1者有权主动提出希望岗位变动；而考核系数小于1者，岗位则不能得到保证。
竞聘上岗时，其他各方面条件相当时，优先选择上年度考核系数较高者。
（四）对培训及其他方面的影响
当院有各种培训、进修、休假及其他奖励机会时，优先考虑上年度考核系数较高者。
第八章申诉及其处理
第二十一条申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，考核与薪酬管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。
人力资源部是考核与薪酬管理委员会的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。
第二十二条提交申诉
员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第二十三条申诉受理
（一）申诉受理
人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门正职进行协调、沟通。
不能协调的，人力资源部上报考核与薪酬管理委员会处理。
（二）申诉处理答复
人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核与薪酬管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。
考核与薪酬管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
外地人员申诉的处理时限可根据实际情况作相应调整。
（三）申诉流程
申诉流程详见图1-6-1。
不满意考核结果
考核与薪酬管理委员会
人力资源部门
是否受理
是
否
被考核人
提交申诉书
协调解决
否
是
调查情况
能否协调
裁决
解释原因
图1-6-1申诉流程图
（四）申诉表格
是
见附表12、13。
第九章附则
第二十四条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第二十五条本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由考核与薪酬管理委员会批准。
第二十六条本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。
第二十七条本管理制度自颁布之日起实施。
附表1第季度部门任务绩效考核评分表
时间：
年第季度
考核人：
被考核部门：
序号
任务绩效指标
权重
设定目标值
实际完成情况
得分
KPI1
KPI2
KPI3
KPI4
GS1
GS2
GS3
GS4
GS5
GS6
加权合计得分
100%
考核人签字：
时间：
年月
填表说明：
此表为部门任务绩效的考核评分表。
指标、权重和设定目标值应于考核期初确定。
考核期末比照设定目标值和实际完成情况客观公正地给出得分。
建议给分标准为：
超出设定目标给105—120分；达到目标给90—105分；接近目标给70—90分，低于目标给40－70分，远低于目标给40分以下。
给分可为以上区间中的任意整数，注意横向公平即可。
附表2第季度基层人员任务绩效考核评分表
时间：
年第季度
被考核人：
考核人：
被考核人所在部门：
被考核人岗位：
序号
任务绩效指标
权重
设定目标值
实际完成情况
得分
1
2
3
4
5
加权合计得分
70%
考核人签字：
时间：
年月日
填表说明：
此表为直接上级对下级任务绩效的考核评分表。
指标、权重和设定目标值应于考核期初经由双方协商、最后由直接上级决定。
考核期末由直接上级比照设定目标值和实际完成情况客观公正地给出得分。
建议给分标准为：
超出设定目标给105—120分；达到目标给90—105分；接近目标给70—90分，低于目标给40－70分，远低于目标给40分以下。
给分可为以上区间中的任意整数，注意横向公平即可。
附表3部门任务绩效考核指标表
附表3.1院办公室主任（部门）任务绩效考核指标
序号
权重
KPI
指标解释
指标定义
100分标准
评分计算标准
信息来源
1
部门费用控制
部门实际费用与预算的差额占预算额的百分比
（N2-N1）/N1*100%
N2=费用实际发生额；N1=预算费用
差额率在（±1%）以内
低于0%时，每减少1%，加1分，最高120分；
高于0%时，每增加1%，减5分，最低0分
财务数据
2
部门员工有无重大错误
部门员工重大错误或受到处分
部门员工出现重大失误或受到行政处分的次数
次数为（0）
每出现一次减50分，最低－100分
院通知
序号
权重
GS
指标解释
超过标准
达到标准
接近标准
远低于目标
考核主体
（101－120）
（85－100）
（70－84）
（70以下）
1
本部门制度、流程制定合理性
本部门制度、流程制定的完备性、规范性和合理性，能否适应部门管理工作需要
部门制度的建设非常科学、完备、合理，完全能适应部门管理工作
部门制度的建设比较合理，可以适应部门管理工作
部门制度的建设不甚合理，不能很好地适应部门管理工作
部门制度的建设非常不合理，很多时候影响了工作效率
院高层
2
部门工作的计划和执行
部门工作的计划性、完整性、规范性
工作计划性很强，目标设定合理，工作无疏漏，计划的组织实施非常有力，完成出色
工作计划性较强，工作开展能够基本完成计划
工作有计划，计划执行不严格，工作偶尔有疏漏
工作计划性不强，计划流于形式，工作出现疏漏，工作规范性欠佳
院高层
3
重要会议组织严密性
会议组织准备工作出现失误次数及程度
所有会议的组织都没有任何失误和疏漏，会议安排井井有条，记录完整
所有会议的组织安排较好，没有明显失误和遗漏，记录较完整
会议的组织安排基本合理和严密，偶尔出现失误和遗漏
会议的组织安排很差，经常出现失误和遗漏，记录不全
院高层
4
组织对外联络、接待失误情况
大型庆典、接待及重要活动组织失误次数及程度
没有任何失误，组织非常好
几乎没有失误，组织较好
有很少失误，组织工作基本到位
组织混乱，失误现象比较严重
院高层
5
文秘事务工作完成的及时性和有效性
文秘事务工作完成是否及时和有效，很好地服务与院领导和其他部门
文件上传下达处理效率和准确率都很高，归档条理性很强，易于查找
文件上传下达处理效率和准确率比较高，归档条理性比较强
文件上传下达处理效率和准确率基本合格，有时有疏漏，但没有严重影响工作
文件上传下达处理效率和准确率很低，常有疏漏，影响了工作开展
院高层
6
行政公关事务的有效性
领导日程安排、用车管理是否效率高、有组织、有条理
领导日程安排、用车管理是效率非常高，有组织、有条理
领导日程安排、用车管理是效率较高，比较有条理
领导日程安排、用车管理基本有效，偶有失误，但没有影响工作
领导日程安排、用车管理混乱，严重影响工作开展
院高层
7
办公用品管理
职能部门办公用品管理的效率和成本
办公用品采购成本控制合理，管理发放严格有序，大大提高了效率，节约了成本
办公用品采购成本控制比较合理，管理发放能按制度进行
办公用品采购成本控制基本合理，管理和发放有一些控制，但是存在一定的浪费现象
办公用品采购没有成本控制，管理和发放很混乱，存在严重浪费现象
院高层
8
配合、参与院培训组织工作的效果
部门是否积极配合院组织的各项培训工作，受训人员的参加情况效果
配合组织非常积极非常有力；全部受训员工都踊跃参加，没有无故旷课情况，
配合情况比较积极、比较有力；员工参加比较积极，只有少数员工有无故旷课情况
有时候能够配合组织，员工参加情况一般，有时有部分员工有无故旷课情况
配合组织不力，很多员工经常无故旷课
院高层
附表3.2人力资源部部长（部门）任务绩效考核指标
序号
权重
KPI
指标解释
指标定义
100分标准
评分计算标准
信息来源
1
人员流失率
人员流失率低于预定的水平
N2－N1
N2=实际人员流失率；N1=人员流失率目标
绝对差额在（±1%）以内
每减少1%加10分，最高分120分
每增加1%减10分，最低0分
人员流失统计表
2
部门费用控制
部门实际费用与预算的差额占预算额的百分比
（N2-N1）/N1*100%
N2=费用实际发生额；N1=预算费用
差额率在（±1%）以内
低于0%时，每减少1%，加1分，最高120分；
高于0%时，每增加1%，减5分，最低0分
财务数据
3
处理员工投诉、争议的及时性
对员工的投诉、争议是否及时处理
未及时对员工投诉及有关人事争议做出答复的次数
次数为（0）
每增加一次扣10分，最低0分
投诉表统计
4
部门员工有无重大错误
部门员工重大错误或受到处分
部门员工出现重大失误或受到行政处分的次数
次数为（0）
每出现一次扣50分，最低－100分
院通知
序号
权重
GS
指标解释
超过标准
达到标准
接近标准
远低于目标
考核主体
（101－120）
（85－100）
（70－84）
（70以下）
1
本部门制度、流程制定合理性
本部门制度、流程制定的完备性、规范性和合理性，能否适应部门管理工作需要
部门制度的建设非常科学、完备、合理，完全能适应部门管理工作
部门制度的建设比较合理，可以适应部门管理工作
部门制度的建设不甚合理，不能很好地适应部门管理工作
部门制度的建设非常不合理，很多时候影响了工作效率
院高层
2
部门工作的计划和执行
部门工作的计划性、完整性、规范性
工作计划性很强，目标设定合理，工作无疏漏，计划的组织实施非常有力，完成出色
工作计划性较强，工作开展能够基本完成计划
工作有计划，计划执行不严格，工作偶尔有疏漏
工作计划性不强，计划流于形式，工作出现疏漏，工作规范性欠佳
院高层
3
制定的人力资源发展战略规划和调整规划的质量（1次/季度）
提交的人才发展战略规划和调整规划对院总体战略支持情况
配合院发展战略，制定了有效的人力资源发展战略，并及时调整，保证人才发展战略和总体战略的匹配
制定了比较有效的人力资源发展战略，并及时调整，基本保证人才发展战略和总体战略的匹配
有人力资源发展战略，但没有及时调整更新，导致不能完全与院发展相适应
没有人力资源发展战略
院高层
4
组织结构改进方案、岗位职责设定、人员调整方案的有效性
组织结构改进方案、岗位职责设定、人员调整方案的是否有效
充分体现持续发展的可能性
基本满足当前业务发展需要
与当前业务发展状况不甚匹配
阻碍当前业务的发展
院高层
5
院人力资源管理制度、政策制定的科学性
院人力资源管理制度、政策制定是否科学、合理
层次分明，实施有效，及时调整
有管理制度，有阶段性调整，实效性一般
制度某些方面与业务流程或规范相抵触，没有及时调整
制度很多方面与业务流程或规范相抵触，不做调整
院高层
6
对部属的工作督导有效性
对部属的工作督导是否有效
在较强的激励、鼓励下部署绩效不断提高
对部署的工作进行适时的督导
对部署的工作督导不利，部署有一些抵触情绪
没有掌握督导方法，导致部署的破坏性
院高层
7
考核工作的力度
考核工作是否开展有效
做好考核工作计划和培训，监督考核工作的具体落实
按时
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