283315第八章 组织环境原因与对策Word文件下载.docx
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VanMaanen，1976，1979；
RittiandFunkhouser，1982）
上述这些定义都只涉及了组织文化的某些方面。
相对而言，沙因（1985）提供的定义更为全面：
“当某个团体学习处理其外部适应和内部整合问题时，发明、发现和发展的一套基本设想的模式。
”伯克（Burke）和利特文因（Litwin）在1989年提出的定义较为简明：
“我们在此的处事方式（Thewaywedothingshere）。
”
可见，组织文化代表着人们对以下问题的理解：
作为一个组织，我们是谁？
我们所遵循的价值观是什么？
我们应做什么？
怎么做？
它必须回答诸如这样的核心问题：
如何看待顾客？
如何看待员工？
如何认识竞争？
如何考虑对社会和环境的责任？
如何考虑合作与竞争？
如何认识成本和利润？
2．组织文化的构成
组织文化通常由组织的精神文化、物质文化、行为文化和制度文化四个方面构成。
精神文化是隐性文化，指用来指导组织开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是维系组织生存发展的精神支柱。
它集中体现了一个组织所特有的个性风格，反映着组织的信念和追求。
物质文化是显性文化，主要指组织中的设施、工具、机器、材料、技术、设备、产品、包装和商标等。
组织文化以物质为载体，物质文化是它的外部表现形态。
行为文化是指组织员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，它是组织经营作风、精神风貌、人际关系的动态表现，也是组织精神和价值观的折射。
制度文化是由组织的规章制度、经营方式和管理体制等构成的外显文化，它是组织文化的中间和桥梁，把组织文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。
3．组织文化的特征
（1）普遍性和持久性。
所有的组织，无论其大小，都存在着文化。
可以说：
有组织就必然有组织文化。
组织文化源于由信念、态度和价值观念组成的信仰系统。
这些因素是最持久的，因为它们植根于人们的内心深处，渗透于组织的角角落落、工作的方方面面。
（2）依附性和团队性。
组织文化扎根于组织，依附于组织。
而组织中最活跃和最重要的因素是人。
离开人去谈组织文化，就是无源之水、无本之木。
组织文化是反映组织中成员都会表现出这一行为模式。
（3）目的性和可塑性。
组织文化是由价值观所驱动的，而价值观反映和体现着组织的特定目标。
因而，组织文化不可避免地服务和服从于这一目标。
在组织改革、兼并、重组过程中，两个或两个以上的组织优化组合，其组织文化虽然有所差异，但完全可以通过一段时间的磨合，达到相互协调或兼容并蓄，形成新的组织文化。
总之，组织文化体现了组织全体员工一致认同和共有的核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式。
一个优秀的组织应该创造一种能够使组织全体员工衷心认同的核心价值观念、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保组织经营业绩不断提高和积极推动组织变革及发展的组织文化。
惠普公司的“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”等理念，都是优秀组织文化的代表。
二、组织文化的重要性
文化对组织绩效的影响是巨大的，这一点已成为业界公认的事实。
美国IBM前董事长小托马斯·
沃森认为，一个组织与其他组织相比较取得何等成就，主要取决于它的基本哲学、精神和内在动力，这些比技术水平、经济资源及组织机构、革新和选择时机等重要得多。
索尼公司前任总裁曾评论说：
“文化可能仅仅影响产品、服务和运作的10%，但这是最重要的10%，这个10%决定了成败与否。
”（Marquart，1999）可以说，组织中许多与效能相关的关键性问题，如质量、顾客满意度、团队工作、改革、决策和自由度等、基本上都是由组织文化所驱动的。
因此，组织文化是组织生存和成功的决定因素之一。
组织文化的重要性主要体现在其对组织绩效及财政结果的巨大影响。
组织文化的分析和管理是一个行业成功的钥匙，它不应再被看作组织中仅由人力资源部门处理的“社会工作”。
优秀的组织文化将极大地促进组织的发展，反之则将削弱组织的功能。
《财富》杂志评论员文章指出：
世界500强生出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的组织文化注入活力。
美国哈佛大学的两位教授科特（kotter）和赫斯克特（Heskett）经过对高绩效公司长达十一年的调查，深入研究了组织文化与长期经营业绩之间的相关性。
他们在《组织文化与经营业绩》一书中指出：
组织文化对长期经营业绩有着重大的作用。
以积极而灵活的方式来管理文化的公司，在绩效方面比那些文化僵化的公司更胜一筹。
在考察期中，前者总收入平均增长682%，后者仅增长166%；
前者公司股票价格增长901%，而后者为74%；
前者公司净收入增长756%，而后者仅增长1%。
很明显，文化对组织的影响甚至大于经营战略、组织结构、管理体制、财务分析手段和领导艺术等。
然而，组织文化的重要性往往并未受到足够的认可和重视。
例如：
当企业进行并购或联合时，经常会忽略文化的力量。
这可能成为并购或联合最困难的一部份并常常导致最终的失败。
只有文化上达到了融合与一致，企业的并购或联合才有成功的可能。
此外，还应注意到文化并不是推动业绩发展的唯一因素。
公司的成功运作仍然需要清晰的远景规划、有意义的战略以及实施规划和战略所需的系统和资源。
三、组织文化分析
要理解、管理或改变一个组织的文化，就必须对其进行分析，也就是前期分析，这就需要一个文化分析模型作指导。
一个文化分析模型基本上涵盖了组织文化的主要内容，包括以下几个要素：
（1）期待达到的结果。
一个组织的全体成员想到达到怎么样的结果？
商业计划是什么？
战略目的和组织目标是什么？
对组织的商业活动的期望值如何？
最重要的是，在企业组织中，人们是如何谈论、描述和沟通上述这些要点的？
这些信息能够鲜明地体现组织的“形式方式”。
（2）衡量标准。
公司运作好坏的衡量标准是什么？
为什么？
结果怎么样？
（3）商业驱动力。
商业战略是由什么驱动的？
是价格波动、质量、市场份额、服务还是信用？
通过这一问题，我们可以了解公司是如何看待其产业，并由此看出它所付出的努力程度。
（4）系统内部构成。
公司的组织结构如何？
上下级关系的性质如何？
各团体和各部门之间及其各自内部的关系如何？
沟通方式和程度怎样？
首先考虑公司内部需求还是与外部的关系？
（5）组织运作。
怎样的系统是合适的？
在日常工作中的作用如何？
允许有多少自由度?
政治现实和商业显示之间的关系如何？
如何进行预算的开发和管理？
法律、人力资源、公共关系、采购和服务等部门的员工团体如何与其对应的行业单位互相沟通？
（6）领导者和管理者行为。
管理职能和领导职能有着明显的行为上的差别，两者之间的平衡点是什么？
如何对待员工？
为何这么做？
商业计划是如何通过管理系统得以实施的？
如何进行决策？
谁在何时参与决策？
（7）监督管理的做法。
对工作绩效的实时监控是如何进行的？
监督管理的做法。
监督管理极大地影响着员工对公司和工作的感受。
员工和实时监控者之间的互动情况是公司文化氛围的主要成因之一。
（8）工作操作。
实际的工作是如何进行的？
实行个人负责制还是团体负责制？
员工对工作的流程、质量、效率、工具及材料有多大的自主权？
（9）技术的使用。
目前使用的工具是否先进？
员工是否习惯和适应相关的技术支持和资源？
（10）物质工作环境。
工作场所的设施怎样？
这一因素与员工对工作和公司的感觉有关。
（11）员工的认识和期望。
员工对企业的运作有何期望？
他们认为什么是重要的？
（12）文化标志和现象。
员工的着装风格和交谈方式是怎样的？
规定工作时间与实际工作时间之比是多少？
有哪些公司主办的活动？
四、协调一致的文化对策
如何使组织战略、文化和支持性的内部系统结构相一致，从而在日益全球化的商业环境中形成并保持优势呢？
随着作为公司发展和行业合作策略的兼并、合并和联合的加速，这一问题正日益受到重视。
绩效技术工作者运用系统整体观来认识组织文化的建设和改造问题。
他们强调首先开展绩效分析，使用缜密的诊断方法（详见本书第二章），是文化作为改进绩效的主要驱动力的作用得以明确，然后再设计与开发相应的具体整改措施。
所谓“组织一致性”（roganizationalalignment）是绩效技术工作者针对当前企业兼并和联合等问题，运用系统论来改进组织文化的一种战略对策。
“组织一致性”是使企业组织中的各项运作（做什么、如何做）保持协调一致，产生整体效应。
组织一致性模型（见图8。
1）展示了组织分析的诊断方式、考察文化行为的框架、影响文化行为的因素。
该模型描绘了导向性因素（组织的愿景、使命、战略目的与价值观）和条件性因素（外部环境和利害关系者），这两者都影响着组织对发展方向的选择。
图8.1组织一致性模型
战略过程主要关注该做什么的问题，将其层层分解开来，包括：
企业主组织为了完成使命而要实现的总的战略目的、个人或团体为实现这些目的而必须达到的具体目标，以及达到这些具体目标所需完成的实际的任务。
文化过程主要关注事情应如何完成，依次涉及到使命和愿景所揭示的主要价值观、体现这些价值观的具体做法，以及能向组织内外的人表现这些价值观和做法的个人行为。
内部系统构成包括支持战略过程和文化过程的组织设计和支持要素，如组织的结构、系统、过程和政策等。
这三个互相补充、互相依赖的导向性途径（战略过程、文化过程和内部系统构成）应基本一致，如遵循的核心价值观应与其确定的战略目的相兼容。
各个导向性途径内部也应一致，如组织的领导者或管理者的做法应与组织所提倡的价值观相吻合。
在考虑组成和影响组织文化的各要素时，应将导向性因素和条件性因素作为一个整体来理解。
外部环境是影响组织绩效的任何外部条件或情况，它包括组织无法控制的因素（如经济形势、政府法令、技术、竞争以及组织运作的社会政治环境）、使命和愿景是对组织的意图和期望达到的状态的描述。
它为组织目标提供指导，而组织目标又通过组织在行业中做什么（即使命）以及当组织正确从事该使命时的表现（即愿景）来表述。
战略目标、价值观、内部系统构成以及使命和愿景为组织提供了方向。
这些因素说明组织如何试图在一段时间内完成其任务（战略目的）以及当组织力图完成其任务和实现其构想时往往会怎样做（价值观）。
目标和做法是对组织如何达到其战略目的和展示其价值观的详细说明。
目标用可衡量的措辞来细述个人或团体所应达到的结果或成就。
而做法则详细描述了什么样的绩效表现能显示和支持组织的价值观。
任务和行为表示组织目的的执行和完成情况，它们是组织绩效的最终决定因素，反映组织中持续发生的情况，即组织中的人在做什么以及他们的表现如何。
使命、愿景、战略和价值在任务、行为的层面上被转化为组织的绩效表现时才有意义、落到实处。
结果是指组织中承担任务的职能部门所产生的成果，可以用多种方式来衡量，包括生产力、顾客满意度、利润、服务质量和市场份额等。
利害关系者是受组织绩效和结果影响的个人或团体，包括顾客、员工、持股人、供应商、经销商，也可能是普通公众。
他们与组织有着不同的关系、不同的期望值和不同的观念，但都与其绩效和结果息息相关。
当上述所有的战略过程和文化过程都能达到平衡且互相支持时，组织一致性也就实现了。
五、文化改进和干预
奥图尔（O’Toole，1985）借鉴了一些优秀公司的经验，提出了有效的文化改进的一般标准：
文化改进应建立在组织目前的文化和价值观的基础上；
文化改进需要组织的各个层次员工的积极参与；
文化改进是整体性的，需求对组织的各个组成部分和变量加以考虑；
文化改进是有计划的，并且应致力于向员工提供有关组织基本理论和运行过程的信息和教育；
文化改进以利害关系为导向即明确地配合、回应、预期和反作用于组织的外部环境；
文化改进应具备来自高层管理集团的承诺和支持。
一个企业组织如能坚持持续改进的原则和培养长期改进的能力，就能有效地保持竞争优势。
进行文化改进规划需要运用一种跨学科和合作性的方法，因为没有哪一个人或部门可以独立地进行着这一操作并获得成功。
管理者在改革中的先锋模范作用固然重要，但员工参与和信息共享对实际的改进也同样重要。
文化有助于创造和保持一个良好的工作环境，因为它影响着每一个人。
员工应积极参与文化改进，从而培养对组织的责任感并以组织为骄傲。
下面是有效参与的试点指导性意见（Rosen.1991）：
（1）参与是组织中每个人的权利和责任。
（2）每个人都必须知晓行业现实。
（3）参与既不是领导专制的，也不是放任自由的。
（4）每个人都必须共同致力于问题的解决。
（5）管理者应对各种意见持开明的态度。
（6）参与是使组织变得更有竞争力的途径。
（7）决策应在最合适的层次上作出。
（8）员工可获得所有必要的资源。
（9）每个人都必须坚持负责任和讲奉献的原则。
（10）参与是一个受管理和不断更新的过程。
基于上述标准和指南，可设计下列几项干预措施，通过改革组织价值观来影响组织文化：
（1）阐明价值观。
即对当前的组织价值观再加以研究，以进一步确定这些价值观是否对组织是可行且重要的。
（2）强调重点。
有时候，由于组织外部环境某些因素的影响，应对某些特定的价值观加以强调。
（3）再定义。
即引进新的做法来支持组织已有的价值观。
（4）价值建构。
如能对原来主要是口头提倡的价值观进行明确提示，并引入一些支持性做法的话，可以使其成为一个真正意义上的组织价值观。
（5）观念创新。
可导入新的价值观或将不再相关的旧的价值值观替换掉。
当一个人组织进行重大的文化改进时，就有必要创建新的价值观。
第二节激励机制
激励机制也是组织环境原因中的一个重要因素，对企业员工的激励是否有效关系到绩效改进的成功与否。
本节将对激励的基本概念、理论基础、主要特征、有关干预措施和开发流程作一简介。
一、激励的基本概念
所谓激励是指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之向预定向预定目标发展的作用。
通常我们认为，一切内心要争取的条件，如欲求、需要、希望、动力等都构成对人的激励。
大多数管理学者认为：
激励的目的是调动员工的积极性，激发员工的主动性和创造性，从而提高组织的效率。
具体地说，在一个企业组织中，激励的出发点是满足组织成员的各种需要，如通过系统设计的各种奖励形式和工作环境来满足员工物质和精神上的需要。
激励贯串于组织员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。
信息沟通贯串于激励工作的始末。
从激励制度的宣传、对员工的了解到对员工行为的控制和评价，都依赖信息沟通。
组织中信息沟通是否顺畅、及时、全面、准确、会直接影响激励机制的运用效果和激励的成本。
激励的最终目的是促进组织实践预期目标，同时也使个人需要得到满足，即在目标的实现上使组织和组织成员达到双赢状态。
激励机制是指在组织系统中，机理主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，是激励活动的各项要素在运行过程中的相互联系、相互作用和相互制约，及其与激励效果之间内在联系的综合机能。
激励机制包括直接与一项工作或任务相联系的薪酬体系，如佣金、奖金及利润分享计划等。
激励机制将绩效与组织的基本要求相联系，从而有效地强化组织目标。
二、激励的理论基础
人是有着不同需求的复杂生物。
因此，人们被激发的方式是不同的。
马斯洛（Maslow）、赫兹伯格（Herzberg）、弗鲁姆（Vroom）和麦克莱兰（McCleland）等学者的研究表明：
人除了具有生理需求，如对水、食物、住所和空气的需求外，还具有情感和心理需求，如实现目标和被他人接受等。
此外，人们在不同时间被激发的方式也有所不同，这取决于其意愿、境况、文化及实现的可能性等。
1.马斯洛的需要层次理论
马斯洛把人的需要分成五个层次，从最基本的开始，依次是：
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。
与此相对应的激励手段依次是：
基本收入和工作环境、退休金计划和人身财产安全、工作中良好的人际关系、职业头衔和上级的认可、挑战性的工作和荣誉等。
2.弗鲁姆的期望理论
期望理论认为：
激励是评价、选择的过程，人们从事某项活动的动力取决于其对行动结果的价值评判和对目标实现可能性的估计。
用公式表示即：
激励力=价值*期望值。
其中价值指个人对某一行动结果的评价，它反映个人对某一结果的重视与渴望程度；
期望值是个人对某一行为导致特定结果的可能性或概率的估计与判断；
激励力则是直接推动人们采取某一行动的内驱力。
只有当人们对某一行动成果的价值和期望值都处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力。
3.赫兹伯格的双因子理论
管理学家赫兹伯格认为：
任何机构中都存在两组因素：
保健因素和激励因素。
前者通常是工作环境或条件方面的外在因素，如公司政策与管理、工作条件、人际关系、薪金、地位等，这些因素的改善可以预防或消除员工的不满。
后者通常是工作性质与意义方面的内在因素，如责任感、荣誉、成就、晋升等，这些因素的改善可以使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用。
4.斯金纳的强化理论
斯金纳（B．F．Skinner）认为：
人的行为具有有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化；
环境的变化（行为结果）又反过来对行为产生影响。
所以激励就应通过对人的行为特征进行分析，然后借助各种因素或力量对行为的发展施加影响，最终使人的行为符合管理者的意图，实现组织目标的要求。
强化可以分为正负两种。
正强化是运用人们愿意接受的物质和精神“工具”作为强化物，使员工做出有助于实现组织目标的行为；
负强化是在员工做出不良行为后，进行惩戒以防止消极行为再次出现。
5.亚当·
斯密的公平理论
亚当·
斯密（AdamSmith）认为；
在企业环境中，员工更为关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否合理以及自己是否受到公平的对待。
公平与否主要取决于职工对所付代价与所得报酬的比较，前者包括技能、经验、资历、工作绩效等，后者表现为工资报酬、组织对其承认和尊重的程度、晋升、人际关系的变化等。
当员工认为自己所付代价与所得报酬之比同他人相等的时候，就感到所受待遇是公平合理的；
反之，则会产生不公平感。
在缺乏公平感的情况下，员工会产生不满情绪，甚至会采取减少付出、放弃工作等消极行为。
三、激励机制的特征
从目的、工作者、绩效表现、激励手段和时间安排等角度来看，激励机制具有如下变量特征：
1.不同的目的
劳勒（Lawler，1986）认为：
所有的激励机制都力图改进个人的工作活动和成果，但不同的激励机制可能强调不同的具体的目的。
激励机制的目的主要有四个：
（1）吸引人才。
吸引有能力的人加入组织。
（2）留住人才。
鼓励有能力的人留在组织。
（3）扩大成果。
激励员工完成更多的工作。
（4）维持现状。
如遵循标准的操作程序或发挥创造力。
2.不同的工作者
激励机制涉及从基层管理员到首席执行官等各种不同的工作类别和头衔，从而需要对工作者进行归类。
有些激励机制把每个工作类别的员工划分成各种子团体，便于以不同的方式提供激励。
此外，还有提供个人激励与团体激励的区别。
有些激励主要是对个人生产率进行付酬（如认可最有价值的员工），有的则鼓励团体共同努力（如给整个团体发奖金）。
3.不同的绩效表现
激励机制奖励各种体力的、言语的、智力的和人际的活动和成果。
这些都是工作职能的必要组成部分。
可以根据不同的工作要求对不同的绩效表现进行奖励：
（1）保持与提高。
有些激励机制为保持某种水平的绩效而对员工进行奖励（如定期支付月薪）；
有些则重视绩效的改进（如因特殊功绩而加薪）。
（2）潜在绩效与实际绩效。
有些激励机制奖励创造更佳绩效的潜力（如给有较高学历者支付较高的薪水）；
有些则根据实际绩效来付酬，而不管员工的潜在价值如何。
（3）活动与成果。
有些激励机制对员工付出的努力进行奖励（如按工作时间付酬）；
有些则按其成果来支付报酬（如按产出的数目付酬）。
（4）短期成果与长期成果。
有些激励机制对短期成果支付报酬；
而有些则强调长期影响，如一个总经理可以根据其最后一个季度、最后一年或最后市静安的利润来获得报酬。
4.不同的激励手段
奖励员工绩效的激励手段有很多。
纳尔逊等（NelsonandRobinson，1994）提出：
不同的激励可与不同的期望值相匹配。
一般来说，可分为金钱激励（也成为外在奖励）和非金钱激励（也成为内在奖励）。
金钱激励包括各类工资、奖金、津贴和福利；
非金钱激励包括改善工作环境、给予培训机会、获得有力条件和增加晋升机会等。
大多数激励机制使用正面手段来激励期望的行为，有些也使用负面手段（即惩罚）来阻止不期望的行为，如缺席或迟到而扣钱，因违反安全条例而罚款等。
5.不同的时间安排
有的激励机制即时的将目标活动或成果与奖励挂钩，而有的则将奖励延后。
一个销售人员可能在订购单刚签署就拿到了佣金，也可能在项目结算时才兑现报酬。
四、激励机制干预措施
在操作上，我们经常将复杂的激励机制整合进报酬体系。
薪酬计划包括如下因素：
1.根据绩效支付报酬
生产率是按绩效付酬计划中使用的典型测评标准。
比如佣金计划就是一种基于员工个人业绩的激励方式。
佣金的支付表达了企业对员工业绩的承认，如果销售人员没有卖出商品，那么他们所付出的努力就不会得到回报。
一项设计完善的佣金计划有助于提高企业员工的凝聚力，并推动员工为完成公司的经营目标而努力。
2.根据知识支付
企业组织付酬的原因是需要特殊技能的员工。
虽然证书、执照或文凭不等于成功的绩效，但他的确代表者员工掌握了最低标准的知识和技能。
此外，这也有助于在法律事务中起到了证实作用。
3.利润分享计划
团体激励机制是一个承认员工对组织做出贡献的机会。
利润分享计划就是团体激励机制的一种，是股份公司较为广泛使用的一种奖金支付方法。
企业在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每个员工的基本薪资进行分配，通常一年一次。
这样，公司利润的大小直接影响员工的收益，从而促
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