国内银行走出去战略Word文档格式.doc
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近年来，国内银行治理结构、发展潜力、资本充足率都得到了很大提升，为与国际银行一争高下提供了基础。
同时，金融危机下发达国家金融业处于战略收缩期，也为国内银行“走出去”提供了机遇。
按照WTO金融业开放的对等互惠原则，其他国家也必须给予中资商业银行国民待遇。
因此，在外资银行纷纷抢占国内银行市场的今天，中国商业银行有理由也有必要拓宽视野、抓住机遇，积极实施“走出去”战略，为境外中资企业提供金融支持，尽快解决产业资本和金融资本相互脱离的问题，实现优势互补，发挥协同效应。
“走出去”要有清晰的战略
战略管理能力是衡量一家企业长期发展能力的一项重要指标。
战略决定行为，企业要在激烈的市场竞争中求得长期生存和不断发展，就必须要有清晰的发展战略。
实行全球化与国际化的发展战略，是各跨国银行扩大业务规模、加速发展、提升国际竞争力的一条有效途径。
国际化战略的事实需要一个渐进的过程，在不同的发展阶段和不同的市场范围，跨国银行在业务实施和组织模式上都有不同的战略导向。
跨国银行在其高速增长阶段大都采用了扩张型的发展战略，新设机构和并购两条腿走路。
一方面通过新设机构实现国际市场的自然增长，另一方面通过并购实现国际市场的加速发展。
特别是在跨国银行的急速发展时期，大都以实施并购为主。
可以说，并购对跨国银行的成长起到了决定性的作用。
花旗银行在1914年后就明确提出把花旗银行建成世界上规模最大、服务最好的跨国银行，并作为长期发展的战略目标。
此后不管组织架构怎样变化，甚至是面临国际金融危机的重大影响，花旗的全球化战略从来没有改变过。
花旗银行一旦发现有潜力的市场就尽快进入，而且轻易不会退出。
汇丰银行从成立开始就是一家海外银行，具有丰富的海外业务发展经验。
汇丰集团前主席庞约翰曾称，汇丰的策略就是通过选择性的收购补足业务的自然增长。
成为全球顶级银行一直是德意志银行的奋斗目标。
为加快国际化发展，德意志银行愿意在任何时候与其他银行、企业开展各种形式的合作。
因此，在其全球化过程中，新设机构与并购都起到了至关重要的作用。
西方跨国银行的发展虽然或多或少也经历过一些挫折，但是其对国际化、全球化发展的追求却从来没有放松。
我国商业银行也只有积极参与全球银行服务市场的竞争，才能在竞争中不断提高自身的管理和经营素质，才能跟上国际银行业发展的步伐。
但是，国际化并不一定意味着一定要“走出去”实现海外扩张，也并非所有的国内商业银行都适合海外扩张。
首先，国际环境错综复杂，各国监管法律制度差别甚大，国际经济金融形势存在很大不确定性，政治风险、合规风险、市场风险、信用风险、声誉风险等各类风险相互交织，而中资银行国际化人才匮乏、跨国经营的经验普遍不足、驾驭国际市场风险的能力也有待提高。
其次，在今后相当长一段时期内，中国经济仍将保持高速增长态势，中国经济未来的良好前景决定了中国本身的金融市场非常广阔，机遇很多，是全球银行业普遍看好的最有潜力的市场之一。
相对于中国金融市场的容量来说，中国的银行业机构不是太多，而是太少。
国内商业银行应该首先立足于做好国内市场业务，夯实基础、巩固优势。
如果在自身实力和条件不具备的情况下，单纯为了扩张而国际化，不仅得不偿失，而且会面临极大的风险。
本质上来说，2007年以后我国商业银行大举进行海外并购，其基础并不是国内银行的经营水平能够与国际先进银行匹敌，而是得益于国内流动性过剩和国外金融机构深陷金融危机的泥潭。
从长远来看，要想获得海外扩张的成功，首先还是自身必须具备较强的经营能力。
目前的国际金融危机确实给中资银行海外扩张带来了机遇，但此次国际金融危机的“水”到底有多深，影响将到底会有多大，迄今还没有人可以说清楚。
由于欧美国家政府在危机中为救助本国金融机构而大量举债，导致政府陷入了债务危机。
目前西方国家主权债务危机仍在不断蔓延，除希腊以外，西班牙、葡萄牙、意大利、爱尔兰的情况都不容乐观。
在这种情况下，西方各国的资本市场仍将面临严峻的考验。
因而，能否恰当选择海外扩张的时机至关重要。
在这方面，民生银行（600016）收购美国联合银行就是一个失败的例子。
当然，从长远来讲，国际化是必然趋势，但到底是否需要海外扩张因各行情况而异，需要根据各行自身情况统筹考虑、谨慎选择。
无论如何选择，最终的立足点一定要让海外扩张服从银行的整体发展战略。
因此，任何银行在实施海外扩张之前，都必须进行充分的可行性研究，制定科学的国际化战略。
实现可持续发展是中资银行“走出去”实施国际化战略的前提。
理性的战略投资才是明智的选择。
我国商业银行要实现稳健的海外发展，必须立足自身经营需要，特别是在当前的形势下，中资银行要摒弃“抄底”的机会主义投资思维，踏踏实实以企业长远战略作为国际化经营的基础，静观海外资本市场发展态势，理性分析海外扩张的可行性，理性分析、选择潜在的并购目标，理性把握海外扩张的最佳时机。
具体来说，国有商业银行在海外市场发展方面都或多或少进行了一定的探索，积累了一定的经验，已经逐步形成较为清晰的“走出去”战略。
除中国银行本身就有悠久的海外发展历史以外，工行、建行在国际化发展方面也已经取得了相当的进展。
例如，工商银行（601398）确定了“立足亚洲、辐射全球”的战略目标和“跟随客户走出去”的原则；
在地域上，把新兴市场作为发展业务的重点地区；
海外并购通常不做财务投资，收购境外机构时尽可能获得控股权，接管后植入自身的品牌进行经营。
建行也确定了“做强亚洲、巩固欧非、突破美澳”和“立足自身发展、适时并购其他”的战略目标，积极推动全球网络布局，加快渠道建设，并建立与境内机构在信息沟通、客户营销、产品创新等方面的联动机制，促进境内外业务协调发展。
此外，我国部分股份制银行也已经开始了海外发展的探索，如招商银行（600036）、浦发银行（600000）等。
对于上述银行来说，都可以抓住机遇，适当加快在海外市场的扩张发展。
其他尚不具备实力的股份制银行则可以选择稳健型战略，选择有条件的地方先设立代表处，待条件成熟以后，再加快设立营业性分支机构或者进行并购。
对于其他地方商业银行和城市商业银行来说，由于自身实力方面的差距，则应该首先立足于国内市场的加快发展，进一步提高内部管理水平，巩固优势，为未来的海外扩张奠定基础。
走出去”的组织形式选择
跨国银行国际化发展的路径无非是并购和新设分支机构，主要方式表现为设立境外代表处、分行、子行、合资银行以及独资银行等。
上述几种组织形式，在法定投资额、业务控制权、业务灵活性等诸多方面均有所不同。
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海外子行以其独立的法人主体地位和受东道国法律约束的优势，可以更为灵活地开展业务，并从事分行所不允许的业务，而且还可以回国内设立外资金融机构，规避分业经营限制，实现综合化经营。
但子行也会面临资本金和自身信用评级等诸多因素制约，资金来源及业务规模严重受限。
同时，维持一家子行的成本要比维持一家分行的成本高得多。
如按照英国金融服务局的要求，子行单笔业务所涉金额不能超过注册资本金的25%，而分行则不受这一规则的约束，但目前在英国设立分行已经很难获得英国金融服务局的批准。
海外分行虽然较少受到资本金和资金来源方面的限制，但由于没有独立法人地位，其经营范围依从母行，只能与国内银行一样，向当地客户提供传统银行服务。
此外，美国1991年颁布的《加强外国银行监管法》还规定，禁止向外国银行分行发放零售业务牌照。
因此，中资银行的分行无法通过申请扩大营业范围开展零售业务，但子行由于受东道国监管则无此限制。
因此，国内银行设立海外机构，必须明确该机构对于银行整体经营所起的作用，在战略统筹下合理选择海外分支机构的组织形式。
如果设立海外机构单纯为了拓展海外市场，更好地发展传统银行业务，可以选择以设立分行为主；
如果是为了完善服务功能，拓展业务领域，或者为了规避国内分业经营的限制，则可以选择以设立子行为重点。
在路径选择方面，西方跨国银行大都是“两条腿走路”，两种方式并重。
一般来说，在进入新的国家和地区之初，为了解当地市场行情和业务发展前景应设立代表处，在充分了解之后再判断是否有必要在此国家或地区进行更深层次的国际化经营；
在熟悉当地情况、取得丰富的当地市场经验、需要开展实质性业务经营时，可将一些条件成熟的代表处升格为分行；
在建立了稳固的业务基础，与当地金融机构建立广泛的联系之后，可根据东道国的法律要求，通过并购方式参股或控股国外金融机构。
对国内银行来说，在路径选择方面同样应该采取循序渐进的原则，逐步升级、渗透。
具体来讲，我国大型国有商业银行由于实力雄厚、海外分支机构多，国际化已经有了一定的进展，积累了丰富的经验，因此可考虑一步到位，直接设立营业性机构，包括新设分行、子行以及通过并购参股或者控股境外金融机构。
国内股份制中小商业银行因为海外发展大多处于起步阶段，缺乏足够的国际化经验，特别是缺乏并表管理方面的经验，可以采取分阶段渗透的战略，先设立境外代表处，条件成熟后再设立营业性机构。
这也是目前国内中小商业银行比较通行的做法。
国内银行究竟选择何种类型的组织形式和路径，要在综合考虑不同进入方式的成本收益比较、审批时间和难度、东道国市场情况等各方面因素的基础上，结合自身发展战略、国际化水平、经营范围等灵活选择。
但从长远来讲，随着国际化程度的提高，我国商业银行应逐步提高海外分支机构的数量，并通过新设建立与兼并收购相结合的手段，不断提高分支机构的层次，逐步提高子行的比重，扩宽经营范围，提供全球化、多元化、标准化的国际化银行服务，只有这样，才算得上真正意义上的实施国际化经营。
“走出去”的竞争战略
商业银行国际化发展是一个渐进的过程。
从目前我国商业银行的情况看，还不具备在海外实施总成本领先战略和全能型战略的能力和实力，因此应借鉴西方跨国银行的在华经验，着重考虑差异化战略和集中化战略，在市场细分的基础上，选准目标市场，以专业化、差异化服务作为海外竞争的重点，以凸显自身产品与服务的个性和差异为突破点，逐步形成竞争优势。
首先是布局战略。
选择适合自身发展的海外目标市场是银行拓展海外业务的重要环节。
国内商业银行在选择海外市场目标时并不一定要遵循空间距离由近及远的原则，但是一定要遵循文化或心理距离由近及远的原则，从对自己风险低的区域逐渐拓展到风险较高的区域，逐步积累经验，有计划推进。
因为在一个相对熟悉的环境下经营面临的风险较小，成功的概率比在一个完全陌生的环境中高得多。
具体来说，目标市场路径应遵循以下原则：
第一，以香港作为海外发展试验基地。
由于语言、文化、区位以及国际金融中心的优势，香港一直以来就是内地企业走向国际的一个窗口，对于银行业也不例外。
第二，充分把握东亚、东南亚市场。
这些地区与中国地域相近，语言、文化、种族接近，经济、社会联系紧密，特别是在东南亚，随着中国－东盟自由贸易区的推进，使得中资商业银行更容易被当地客户接受。
第三，适当布局纽约、伦敦、东京、法兰克福以及新加坡等国际金融中心，有利于及时掌握全球金融业发展最新动态、收集和跟踪客户信息，更好地与国际金融机构进行合作，更好地学习借鉴金融技术和管理经验。
第四，“跟随客户”积极进入境外中资企业聚集地区，有利于吸引、留住国内跨国客户，更好地为企业提供金融支持，实现优势互补，更好地发挥金融资本和产业资本的互补效应和协同效应。
第五，适当考虑境外战略投资者总部所在地。
目前，除了招商银行以外，国内主要商业银行大都引进了境外战略投资者，而且这些境外战略投资者大都属于大型金融集团。
与国内居民出国喜欢找关系，投奔老乡、亲戚、朋友同样道理，国内银行实施海外发展战略，也可以适当考虑“找关系”，而战略投资者本身就是国内银行的战略合作伙伴，有“亲戚”关系，到其总部所在地布局有利于双方更好地合作，实现共赢。
其次是客户定位战略。
国内银行在客户开发上应实施差异化战略和集中化战略，在市场细分的基础上，结合自身实力和条件分阶段渗透。
首先应该坚持“跟随客户”原则，跟着客户走，立足于为境外中资企业、海外华人、华侨、留学生提供金融服务。
在积累了一定经验并熟悉当地市场情况之后，再逐步开发当地优质客户资源，逐步实现客户的本地化，融入当地主流经济。
同时，在积极与当地金融机构和政府处理好关系的基础上，也可以发展当地金融机构客户和政府客户，以拓展同业业务和当地政府业务。
第三是产品与业务战略。
海外业务扩张主要有多元化和专一化两种方式。
国内银行在产品与业务战略方面应体现渐进性原则，与自身对客户的服务能力、业务开拓能力、资金管理能力、风险把控能力和成本承受能力相适应，采取以防范和控制风险为前提的稳步拓展经营策略，有选择地开拓业务领域。
首先应该立足于国内优势业务，发挥配合国内客户延伸海外业务的金融服务，实现境内外联动的辅助功能。
在条件允许后，再着手进行业务的多元化发展。
如果自身的核心业务不能做大做强，结果只会使国际战略变成无本之木、无源之水。
具体来说，一是立足于为国内外跨国企业的生产和贸易提供一般的经营服务，大力发展贸易贷款、外汇贷款、国际结算、国际信贷等传统业务。
如工行纽约分行依托工商银行集团综合优势，重点发展美元清算、资金业务和公司金融业务三大业务线。
建行伦敦子银行依托建行强大的资金、网络和技术支持，主要从事公司存款、贷款、贸易融资、大宗商品融资与保值、英镑清算、资金交易等银行业务，为中英两国经贸往来客户、跨国企业和金融机构等提供优质金融服务。
二是借鉴和引入国际金融市场上已经趋于成熟的金融产品，对于自身尚不具备风险防控能力的金融产品要暂缓发展。
三是加强与大型金融集团的合作，积极参与由其牵头的银团贷款和项目融资。
四是在条件具备后，逐步拓展资产证券化、投资银行业务、理财业务以及证券经纪、国际并购咨询、衍生金融证券等新兴综合业务。
第四是战略联盟。
国内银行在实施海外发展时可以借鉴在华跨国银行的经验实施战略联盟。
建立战略联盟的目的在于实现优势互补，获取规模效益，提供新的产品组合，并且变竞争对手为战略伙伴，实现共同发展。
国内银行首先可以选择与在当地已经设立分支机构的国内同业建立战略联盟，统一规划海外机构的设置，共同开发新产品、新业务，共享信息资源，组成银团参与大型国际业务，联手开拓海外市场，形成协同作战的合力。
其次，可以选择与境外战略投资者建立战略联盟，不断扩大与境外战略投资者的合作范围。
第三，可以找准机会与跨国大银行建立战略联盟，开展不同程度的业务合作，借助对方优势以推动新业务的发展。
如农业银行（601288）伦敦代表处为拓展在英国的同业往来业务，与伦敦标准银行、标准渣打银行签署了福费廷业务合作协议和风险参与协议，与巴克莱银行签署了公司客户推介及金融服务合作备忘录。
中行伦敦分行则与汇丰、渣打、花旗、美洲、摩根大通、荷兰银行、苏格兰皇家银行等多家国际知名银行建立了良好的银团贷款双边合作关系。
第五是本土化战略。
实践表明，海外经营要取得成功，深入了解与把握当地的监管环境、法律环境、经营环境和客户需求至关重要。
目前，我国商业银行海外分支机构中，除了部分大型国有银行在港澳地区的本土化取得一定进展之外，在其他地区的境外机构中客户、业务、员工的本土化程度仍然非常低，其业务开拓必然受到制约。
特别是在国际金融危机之后，西方各国失业率一直高居不下，因此对本土化发展程度较低的外资企业很容易产生抵触情绪。
从长远发展考虑，国内银行在海外必须实行本土化战略，加快业务、客户和员工队伍的本土化进程，以更好地了解当地的风俗人情、适应当地的客户需求，熟悉当地的法律，遵守当地的行业游戏规则，进而拓展当地的客户与市场，建立稳定的客户群和牢固的业务基础，同时避免管理体制、文化方面的冲突。
总体上看，我国商业银行仍处于“走出去”的初级阶段，与在华跨国银行相比，目前我国商业银行在差异化战略的实施上还存在着相当大的差距。
从这一点来看，我国商业银行要“走出去”真正实现经营国际化还任重而道远。
同时，政府也应该通过诉诸公共关系和政治沟通等方式为中资银行“走出去”提供支持，以降低中资银行海外发展的风险，减少不必要的损失。
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