第八章人力资源管理Word格式文档下载.docx
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转引自：
知识型员工管理
第一节人力资源管理概述
一、人力资源及其相关概念
这里着重讨论一组与人力资源相关的基本概念，即人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源、天才资源。
（一）人口资源
所谓人口资源指一个国家或地区具有的人口数量。
这一概念涵盖的范围非常大，它包括了所有的具有生命的人，只考察数量而不考虑质量，是一个典型的具有统计意义的概念，它是人口学的一个基本概念。
对于我国来说，人口资源十分庞大。
经过几十年的努力，计划生育工作取得了显著成效，在强制性、诱致性制度并举的情况下，计划生育观念逐步深入人心，从某种程度上讲，用孩子的质量替代孩子的数量已经成为现实，毫无疑问这是一种积极的人力资本投资。
从发展趋势看，实行计划生育、控制人口增长的积极意义可以体现在许多方面，就人力资源开发而言，人口数量得到了控制，等量的资本投资于较少的人力资源身上对于个体来说就等于提高了人力资本投资的力度。
（二）人力资源
在我国，虽然各种《人力资源管理》教科书对人力资源（humanresource）概念的界定并不完全一样，但得到理论界普遍公认的定义是：
人力资源是指在一定时空条件下，劳动力数量和质量的总和。
人力资源概念强调的是数量和质量的统一，它的前提是劳动力，所以这一概念的范围仍然比较大，它包括所有具有劳动能力的人口（从清洁工到科学家）在内，同时人力资源概念也没有考虑劳动者的年龄限定问题。
但是同人口资源相比较，人力资源概念的范畴要小一些，它剔除了人口资源中不具有劳动能力的那部分人口。
（三）劳动力资源
劳动力资源是指一国或地区具有的适龄劳动力人口的总和。
这一概念将人力资源中的未成年就业人口、老年就业人口排除在外。
（四）人才资源
人才是我国特有的概念，目前理论界关于“人才”概念界定具有代表性的观点有如下几种：
人才就是为社会发展和人类进步进行了创造性劳动，在某一领域，某一行业，或某一工作上做出较大贡献的人。
这一概念强调人才作用发挥的结果，重点突出了人才的两个方面的特征：
一是作为人才必须是从事创造性劳动的人力资源；
二是作为人才必须在某一领域、某一行业、或某一工作上比一般性人力资源的贡献要大。
人才资源是一个国家或地区具有较强的战略能力、管理能力、研究能力、创造能力或专门技术能力的人力资源总称。
这一定义突出了人才的特殊能力，强调的是狭义人才。
上述两个概念所讨论的人才资源主要突出的是质量概念，关注的是人才的能力及其作用发挥方面的问题，没有考虑人才的品德。
《国家中长期人才发展规划纲要（2010－2020年）》指出：
“人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
人才是我国经济社会发展的第一资源。
这一新的概念界定，是站在新的历史起点，对什么是人才的进一步丰富和完善，它体现了人才四个方面的特性：
一是专业性，人才“具有一定的专业知识或专门技能”；
二是价值性，人才是能够通过创造性劳动，产生新增价值，对社会做出贡献的人；
三是时代性，人才是我国经济社会发展的第一资源，人才不能脱离我国经济社会发展的方向和目标。
四是创造性。
人才不仅要拥有知识和技能，还必须能够进行创造性劳动，为社会创造更多的价值和使用价值。
依据《国家中长期人才发展规划纲要（2010－2020年）》中关于人才定义的本质规定，我们认为人才资源是指人力资本积累程度高、整合效应好且在岗位工作中通过创造性劳动对社会做出积极贡献的人力资源。
人才资源是一种稀缺资源，必须予以高度重视。
（五）天才资源
天才资源是指这样的一种人力资源群体：
具有极好的先天性人力资源质量禀赋，后天人力资本积累的努力程度高，在某一领域具有十分独特的发明创造能力，能在这一领域起领先作用，并具有攀登顶峰的能力。
天才资源强调先天禀赋和后天努力的有机统一，二者缺一不可。
天才资源极为稀缺，对于这部分特殊的人力资源的开发利用应当有别于其他人力资源，因为天才资源的天赋和努力程度都是超常的，所以只要为其提供足够的养分他们就能够成长为参天大树，换句话讲，对于天才资源的开发利用重点在于营造一种良好的有利于其成长和发挥作用的“生态环境”。
上述概念的关系从数量角度来看是包含关系（如图8-1所示）和比例关系：
图8-1人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源、天才资源关系示意图
我们可以用不等式将人力资源及其相关概念的数量比例关系表示为：
天才资源＜人才资源＜劳动力资源＜人力资源＜人口资源。
从“质量内涵”方面去考察，人口资源仅仅是一个数量概念而已；
人力资源/劳动力资源虽然提出了质量要求，但这种质量是有高低之分的，按照人力资本积累程度和整合效应状况，人力资源可以分为初级人力资源和高级人力资源，初级人力资源的质量是一种原始的、本能的质量，是遗传得来的低层次的质量，高级人力资源的质量与人才质量的内涵是一致的；
人才概念重点强调的是质量，是通过人力资本投资形成的质量，这种质量可以释放出巨大的能量，是创造性劳动的主力军；
天才资源概念所强调的质量是一种理想状态的质量，是天赋与后天投资的有机结合而产生的质量。
上述分析表明，从质量角度看，这组概念应当是递进关系，用图示的形式表示如下：
我们用粗箭线将这组概念连接起来，箭尾概念的“质量内涵”低于箭头概念的“质量内涵”。
人口资源→人力资源/劳动力资源→人才资源→天才资源。
需要说明的是，人力资源和劳动力资源的“质量内涵”处于同一水平，所以可以用斜线将二者并列起来。
二、人力资源管理的任务
人力资源管理（humanresourcemanagement）是指组织中所开展的吸引、开发和保留一支高效率员工队伍的活动。
人力资源管理的主要任务是：
（1）求才——吸收、寻求优秀的组织适用的人力资源；
（2）用才——恰当使用组织的人力资源，发挥人力资源对企业价值的递增作用；
（3）育才——通过培训、教育、开发、提高人力资源质量，激发员工潜力；
（4）激才——通过激励机制和措施，调动员工的工作积极性，发挥人力资源的能动性；
（5）护才——通过卫生保健、劳动安全、平等就业等措施保护劳动者合法权益；
（6）留才——尊重人才、爱惜人才，保持员工队伍的稳定，留住组织所需要的各类人才。
三、人力资源管理的重要性
（一）人力资源管理的重要性得到了人们的普遍认可
在进入高科技时代的过程中，人们对技术的强调性在一定程度上模糊了对人力资源管理重要性的认识。
但随着所谓的“知识经济”时代的到来，人力资源管理因其与人的因素内在的密切联系而使得其重要性日益突出。
应该看到，企业管理已经从强调对物的管理转向强调对人的管理。
在管理实践中，许多组织设立了专门的人力资源管理部门，一些大型企业高度重视人力资源规划的制定与管理工作。
（二）人力资源管理可以帮助组织获得竞争优势
多项研究结果显示，组织的人力资源会成为竞争优势的重要源
泉。
世界各国的企业都可以通过人力资源管理创建自己的竞争优势。
由华信惠悦咨询公司组织的对北美、欧洲和亚太地区2000多家公司的“人力资本指数”进行的调查，得出的结论是以人为导向的人力资源管理通过创造超额股东价值使组织获得了优势。
（三）人力资源管理可以帮助组织解决一些实际问题
1.科学合理的人力资源规划可以使组织避免大量招聘之后又大批裁员的结果——高额的解雇补偿、培训费用以及由此引起的人心涣散等。
2.精心设计的符合组织实际的报酬系统能够吸引、保留和激励优秀的员工。
3.与时俱进的招聘手法确保组织不会卷入代价高昂和令人尴尬的就业歧视法律纠纷。
4.规范的人力资源管理制度的有效实施可以为员工实现自己的职业生涯规划提供充分的机会，进而为实现组织目标奠定坚实的基础。
第二节 人力资源配置
人力资源配置就是指为组织的各工作岗位找到合适的人选和为人员安排适当的工作，其实质就是要解决人岗匹配问题。
在组织中，人力资源配置具体包括人力资源规划，招聘、甄选等活动。
一、人力资源规划
人力资源规划（humanresourceplanning）是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和能力类型的工作人员的过程。
其任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间和需要的岗位获得所需要的人，以实现企业人力资源的最佳配置，使企业员工的需要得到满足。
人力资源规划以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。
（一）人力资源需求预测
人力资源需求预测主要是根据企业的发展战略和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。
1.影响企业人力资源需求的因素。
影响企业人力资源需求的因素大体可分为三类：
企业外部环境、企业内部因素和人力资源自身状况。
（1）企业外部环境。
经济环境的变化会影响企业对人员的需求。
随着社会经济的发展，人们对某些产品和服务的需求会增加或减少，因而会影响到提供相应产品或服务的企业对人员需求的变化。
例如，随着社会经济发展和人民生活水平的提高，人们锻炼身体的需求增加，由于参与体育锻炼人数的增加和对锻炼条件要求的提高，于是就就新增了不少体育场馆，体育从业人员数量相应地也增加了。
社会、政治、法律等方面的原因也是常常导致人员需求变化的原因。
例如，当我们与某个国家关系实现了正常化，两国之间的贸易往来也会随之而增加。
假如我国的服装产品是该国需求量很大的一种产品，因此生产出口服装的企业人员数量就需要增加。
技术的变革与新技术的采用也会引起人员需求的变化。
一方面技术的革新带来人均劳动生产率提高，对人员数量的需求可能会减少；
另一方面，技术的变革也使得需要运用新技术的工作岗位出现人员空缺，需要招聘能够掌握新技术的人员。
（2）企业内部因素。
企业的战略规划和发展计划决定企业的发展方向、速度、规模、市场占有率等方面的水平，自然也会影响到对人员的需求。
根据对企业生产和销售的预测，可以得出对生产销售人员以及相应的支持人员和管理人员需求的变化。
企业业务范围的扩大或者在地域上的扩张，都会导致人员需求数量的增加。
企业结构的调整产生新建部门或原来的部门合并，人员需求的数量会随之而发生变化。
企业的财务预算也会影响人员需求。
如果财务预算比较高，就有条件雇用较多数量的人员，也可以支付较高的工资，这样就可以招聘到更高素质的人员；
如果财务预算紧缩，就只能招聘较少数量的人员和支付较低的工资。
可见，财务预算对招聘人员的数量和质量都有影响。
（3）人力资源自身因素
人员需求的变化也可能由于人力资源自身的因素造成的。
例如，老员工的退休、员工辞职、合同终止解聘、意外死亡或疾病、各种原因的休假（病假、产假、探亲假等）都会产生工作岗位的空缺，需要招聘正式或临时的员工来补充。
2.人力资源需求预测的方法。
企业人力资源需求的预测方法总的来说可分为定性预测方法和定量预测方法。
定性预测方法主要有主管人员经验预测法和专家预测的德尔菲法，定量预测方法主要有劳动定额法、比率分析法和回归分析法等。
（1）经验预测法。
经验预测法就是根据管理人员的经验，结合公司未来发展对人力资源需求加以预测。
经验预测法是一种先分后合的预测方法。
直线部门的经理根据各部门的生产任务、技术设备等变化情况对本部门未来某一时期的人员需求情况进行预测，在此基础上，由企业专门的人力资源管理人员汇总，进行综合平衡，从中预测出整个企业未来某一时期对各种人员的需求总量，并交由公司经理审批。
这种方法较适用于中、短期的预测。
该方法简单易行，在实际工作中使用较为广泛，并且能发挥下属各级管理人员在人力资源规划中的作用。
（2）德尔菲法。
该方法在决策一章中已经做过交代，这里不再赘述。
（3）劳动定额法。
劳动定额法是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和企业计划的工作任务量计算出所需要的人力资源数量。
具体的公式是：
式中N——人力资源需求量；
W——计划内任务完成总量；
Q——企业现行定额；
R——计划期内生产率变动系数。
（4）比率分析法。
比率分析法假设企业的人力资源需求量和某一因素成比例关系。
以产量为例，假设产量和人力资源需求量的关系为：
Yt/Mt=Yo/Mo
式中Yt——未来t时刻的产出水平；
Mt——要预测的未来t时刻的人员需求量；
Yo——目前的产出水平；
Mo——目前的人员实际需求量。
根据以上假设，可以得出未来t时刻的人员需求量Mt为：
Mt=MO（Yt/MO）
（5）回归分析法。
回归分析法是运用数学中的回归原理对人力资源需求量进行预测。
这种方法通过寻找人力资源需求量与其影响因素之间的相关关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。
在此方法中，通常将人力资源需求量称为因变量（用y表示），将影响因素称为自变量（用x1，x2，……，xn表示）。
假设人力资源需求量随一种因素（如产量）的变化而变化，当两者间是线性关系时，可采用最简单的一元线性回归法来预测人力资源的需求。
如果影响人力资源需求的因素有多种（如产量、顾客人数和时间等），则要采用多元回归分析法。
（二）人力资源供给预测
人力资源需求预测为管理者们提供了估计所需员工数量和类型的手段，但仅仅知道人员需求是不够的。
某家大型制造公司下属的一个新工厂正准备开工，分析家们曾认定其新产品的需求是长期的、大量的。
资金、设备均已到位，可是一年过去了，工厂还没开工。
其原因是管理者们犯了一个关键性的错误：
他们只研究了人力资源需求，但是没有研究人力资源供给状况。
在当地劳动力市场上没有足够的开办新工厂所需的工人。
在新工厂开工前，企业不得不花大量的时间和金钱对新招聘的工人进行全面的培训。
可见，人力资源供给预测与需求预测同样重要，它们都是企业进行人力资源规划所必不可少的关键环节。
1.影响企业人力资源供给的因素。
人力资源供给预测是指为了满足企业在未来一段时间内的人力资源需求，而对将来某个时期内，企业从其内部和外部可以获得人力资源的数量和质量进行预测。
它包括外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测。
（1）影响外部人力资源供给的因素。
外部人力资源供给预测的主要目的是对劳动力市场的供求情况、可能为企业提供各种人力资源的渠道以及与企业竞争相同人力资源的竞争对手进行分析，从而得出企业可能从外部获得的各种人力资源的情况，并对获得这些人力资源所需的代价，以及对可能出现的困难和危机做出提前预计。
影响外部人力资源供给的因素可以分为三大类：
行业性因素、地区性因素和全国性因素。
行业性因素包括：
企业所处行业的景气程度，行业发展前景，行业内竞争对手的数量、实力及其在吸引人才方面采取的措施，本企业在行业中所处的地位及对人才的吸引力等。
地区性因素包括：
公司所在地和附近地区的人口密度、就业水平、就业观念、科技文化教育水平，公司所在地对人力资源的吸引力，公司当地临时工人的供给状况以及公司当地的住房、交通、生活条件等。
全国性因素包括：
对今后几年国家经济发展情况的预测，技术发展和变化的趋势，全国劳动人口的增减趋势，处于变动中的劳动力结构和模式，全国对各类人员的需求程度，各类学校的毕业生规模与结构，教育制度变革如延长学制、改革教学内容等对人力供给的影响，国家就业法规、政策的影响。
随着经济全球化趋势的日益显著，全球经济发展态势和人力资源供求状况将越来越多地影响企业的人力资源供给。
（2）影响内部人力资源供给的因素。
内部人力资源供给预测主要是对企业内部员工的情况进行分析，包括员工的人数、年龄、技术水平、发展潜能、流动趋势等，从而预测未来一段时间内企业内部可以有多少员工稳定地保留在企业之中，有多少员工具有发展和晋升的可能性。
前面所讲的影响企业外部人力资源供给的因素同样对企业内部的人力资源供给产生影响：
如果企业外部就业条件好，机会众多，待遇优厚，则企业员工外流的可能性将大大增加，企业内部人力资源供给将面临较大压力，企业不得不花更大的成本和精力以保证人力资源的供给。
反之，企业可能较容易获得所需的人力资源。
2.预测方法。
企业外部人力资源供给预测方法主要有：
（1）查阅现有的资料。
国家和地区的统计部门、人事和劳动部门都会定期发布一些统计数据，另外也应该及时关注国家和地区的法律、政策变化。
互联网的普遍应用使得查阅相关的信息资料更加便捷。
（2）直接调查。
企业可以就自己所关注的人力资源状况进行调查，对高校提供的毕业生源的调查就是一种比较有效的方法。
有的企业与几个提供毕业生的关键院校保持长期的合作关系，他们会密切跟踪目标院校毕业生的情况，及时了解可能为企业所用的目标人才的状况。
（3）对雇佣人员和应聘人员的分析。
对企业已经雇佣的人员和应聘的人员进行分析，也会得出未来的人力资源供给状况的估计。
这里所要分析的内容包括：
企业近期雇佣的人员来自哪些行业和企业，他们为什么要到我们这里来，各个空缺职位的应聘者数量和质量如何。
企业内部人力资源供给预测方法主要有：
（1）员工档案法。
从员工进入企业开始，人力资源部门就应为其建立内容全面的人员档案，以供企业随时判断哪些现有的员工能够被提升或调配到空缺职位上来。
（2）马尔科夫分析法。
这是一种定量预测方法，其基本假设是企业中员工流动的方向与概率基本保持不变。
在此假设基础上，通过收集具体数据，找出企业内部过去人员流动的规律，由此推测未来的人员变动趋势。
马尔科夫分析法实际上是建立一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化情况。
（3）员工满意度调查。
企业可以定期对员工的工作满意度情况进行调查，这种调查可以由企业内部来进行，也可以委托专业公司进行，通常采用不记名的方式。
调查可以显示出员工对工作的满意程度以及愿意继续留在公司工作的意愿等，可以作为预测企业未来员工流动情况及人力资源供给的依据。
二、人员招聘
人员招聘（recruitment）是指通过各种方式，把具有一定技术、能力和其它特性的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。
人员招聘实际上是一种企业与应聘者个人之间双向选择和匹配的动态过程。
在这一过程中，企业和应聘者都应扮演积极的角色，而不是企业主动、应聘者被动的不平等关系。
组织人员招聘工作一般包括五个步骤：
招聘决策、人员招募、人员甄选、人员录用和招聘评估。
（一）招聘决策
招聘决策是企业在招聘工作正式开展前，对招聘工作的具体行动进行筹划和确定的过程。
它主要包括以下一些内容：
1.招聘类型。
企业应该雇佣固定员工，还是应该利用其它灵活的雇佣方式？
2.招聘人数。
企业需要招聘的人数往往多于实际录用的人数，因为部分新应聘者可能在进入企业的短期内，由于难以胜任工作、对工作缺乏兴趣或不能适应企业文化而离开。
3.人员招聘范围。
是采用外部招聘，还是企业内部选拔；
如采用外部招聘，企业将涉足哪些劳动力市场；
如采用内部选拔，是内部公开选拔、员工推荐，还是采用其它方式。
4.招聘标准。
招聘标准就是确定录用什么样的人，其内容包括：
年龄、性别、学历、工作经验、工作能力和个性品质等。
5.时间策略。
有效的招聘策略不仅要明确招聘地点和方法，还要确定恰当的招聘时间，招聘时间一般要比有关职位空缺可能出现的时间早一些。
6.地点策略。
选择在哪个地方进行招聘，一般要考虑潜在应聘者寻找工作的行为、企业的位置、劳动力市场状况等因素。
客观上，为了节省开支，企业通常倾向于在所在地的市场招聘办事员和工人，在跨地区的市场上招聘专业技术人员，而在全国范围内甚至国际上招聘高级管理人才。
7.招聘经费预算。
除了参与招聘工作的有关人员的工资以外，还需要考虑广告费、考核费、差旅费、电话费、通信费、文具费等费用，保证招聘工作的正常进行。
8.招聘的具体实施方案。
内容包括：
确定招聘工作小组的人员组成；
明确招聘条件和考核方式；
规定招聘进程等。
（二）人员招聘方式
人员招聘简单地说就是企业通过各种渠道发布招聘信息，最大可能地获取职位候选人。
一般说来，企业的招聘分为内部选拔和外部招聘。
1.内部选拔。
内部选拔是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其它原因而空缺了的职位。
内部招聘的方法包括：
（1）档案法。
每个企业都应建立详细的人力资源档案，记录每位员工的教育培训经历、专业技能、职业目标等各种信息。
当企业内部出现岗位空缺时，人力资源部门可以调用档案中的信息，搜集空缺职位的合适人选。
用这种方法，企业可以迅速找到候选人，而且也可在全公司范围内进行挑选，并不一定局限于有空缺职位的部门的候选人。
但要注意，档案中存储的只是员工客观或实际的信息，缺少一些较为主观的信息，如人际技能、团队精神、品德等，而这些信息对于许多工作来说却是至关重要的。
所以，企业在选拔人员时不能单凭档案，必须结合其它的人员甄选方法进行选拔。
（2）内部公告。
在企业内部以公告的形式发布空缺职位信息是最常使用的内部招聘方法。
发布的信息应说明工作的性质、任职资格、工作时间和待遇标准等相关情况。
这种做法为员工职业发展提供有利的机会。
对于企业来说，这种做法增强了人事匹配的合理性，提高了企业人力资源的使用效率。
同时，内部公告也可促使现任各部门主管更有效地管理，以免员工纷纷“跳槽”。
但由于企业内部人员有限，有可能因缺乏合格候选者而导致职位较长时间的空缺。
（3）主管推荐。
这种方法是由职位空缺部门的主管或上级主管推荐他们认为合适的人员，供决策部门考核。
由于主管一般对他推荐的候选人各方面的情况较为了解，便于以后工作上的合作，所以这种方法成功的概率较大。
但主管的推荐通常带有主观性，易受偏见和歧视的影响，使一些合格的员工失去机会，导致内部不公平。
（4）职业生涯开发系统。
职业生涯开发系统是从内部填补工作空缺的可选方法。
企业不是鼓励所有合格的员工来竞争一项工作，而是将高潜能的员工置于职业生涯路径上，接受培养以适应特定目标的工作。
这种人员开发方法可以降低企业中
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