关于搭建和优化管理体系的分析报告(20080916)Word文档下载推荐.doc
《关于搭建和优化管理体系的分析报告(20080916)Word文档下载推荐.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于搭建和优化管理体系的分析报告(20080916)Word文档下载推荐.doc（18页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
第一，人事管理范畴。
这部分包括：
《人事管理制度》、《人力资源管理制度》、《行政纪律管理制度》、《劳保用品管理制度》、《请消假管理制度》、《奖罚管理制度》、《员工食堂管理制度》、《考勤管理制度》、《员工宿舍管理制度》、《企业福利基金管理制度》、《工资管理制度》、《绩效考核管理制度》、《企业年终奖金分配管理制度》、《员工医务管理制度》、《员工手册》、《员工福利待遇管理制度》、，《员工投诉管理制度》、《公司标准岗位编制核定管理制度》。
第二，行政管理范畴。
《安全保卫管理制度》、《电话使用管理制度》、《客户服务管理制度》、《企业印章管理制度》、《传真机及复印机管理制度》、《报刊及邮件往来管理制度》、《电脑及网络系统管理制度》、，《后勤保障管理制度》、《资料档案管理制度》、《企业内部文件管理制度》、《办公用品管理制度》、《车辆管理制度》、《公司管理人员值班管理制度》、《节假日安全保障管理制度》、《员工日常礼仪行为管理制度》。
第三，业务运作范畴。
《生产安全管理制度》、《消防安全管理制度》、《五金机修配件管理制度》、《7S管理制度》、《财务管理制度》、《财务档案管理制度》、《审计管理制度》、《统计管理制度》、《企业计划管理制度》、《营销业务系统管理制度》、《出差及费用管理制度》、《通讯费用管理制度》、《年度预算管理制度》、《经济合同管理制度》、《广告策划及文宣用品管理制度》、《对外业务接待管理制度》、《固定资产管理制度》、《企业废品处理管理制度》、《物资消耗定额管理制度》。
第四，特别事务范畴。
《突发事件管理制度》、《反贪腐管理制度》、《企业决策指挥统管理制度》、《组织原则管理制度》、《技术资讯保密管理制度》、《法律事务管理制度》、《信息收集处理管理制度》、《企业CIS形象管理制度》、《ERP系统管理制度》、《企业技术改造管理制度》、《企业电力系统管理制度》、《基建事务管理制度》、《固定例行会议管理制度》、《企业股权管理制度》。
就是说，必须做到“让制度覆盖一切管理角落”，消灭任何一个没有制度覆盖的管理死角，让“制度阳光”照耀在企业的每一寸土地上。
一般而言，企业制度的数量必须根据规模来分级设定：
（1）规模在30人以下的小型作坊企业：
必须设定20-30份管理制度。
（2）规模在30-200人的大作坊企业：
必须设定30-50份管理制度。
（3）规模在200-1000人的小型企业：
必须设定50-100份管理制度。
（4）规模在1000-5000人的中型企业：
必须设定100-120份管理制度。
（5）规模在5000-25000人的大型企业：
必须设定120-160份管理制度。
（6）规模在25000人以上的超大型企业：
必须设定160---200份管理制度。
当然，我们没有必要都像长沙远大集团那样编写出292份管理制度，管理制度也并非越多越好，一般不宜超过250份，否则制度本身就会演变成一种“制度灾难”。
任何制度出台之前必须经公司全体中高层管理人员集体讨论，每一个条款要认真推敲、反复斟酌，达成一致共识，避免各项制度相互冲突，保证每一项制度的兼容性。
这个兼容性包括两层含义，即每份制度都属于某一个系统，如人力资源系统、、财务管理系统、，薪酬管理系统、安全保卫管理系统等，每一系统内部的所有制度必须相互兼容；
同时，每个系统之间的所有制度也必须互相兼容。
一般来说，制定一份孤立的制度并不困难，困难的是建立一个互相兼容、协调统一的制度体系，且每一份制度都与其他制度相互协调、配合。
制度一旦制定出来，必须具有相应的稳定性，即使不要求像《美国宪法》那样200年不变，但至少在10年内不能改动，否则制度就失去了权威性和严肃性。
如果一份管理制度不超过10年就进行修改的话，通常来讲只有两个原因，：
第一，公司规模和业务结构发生了重大变化；
第二，制度在制定过程中极草率，缺乏前瞻性和全局观。
而中国企业中属后一种情况的居多，仅因前者而修改管理制度的情况只占10％。
制度必须具有“唯一性”，即对任何问题只能有唯一种处理办法，否则制度本身就没有任何意义。
2006年4月，山西青年许霆在广州一家银行柜员巳前恶意超额提款17.5万元，2007年11月被广州市中级人民法院判处无期徒刑。
判决一出，社会舆论哗然，结果被广东省高级人民法院否决。
2008年3月，广州市中级人民法院第二次判决，判处许霆有期徒刑5年。
同样的法律，同样的案情，第一次判无期徒刑，仅相隔四个月，第二次却判5年有期徒刑，两次判决结果有着天壤之别。
可见，法律此时已丧失了严肃性和神圣性。
企业的管理制度切不可如法律在许霆案中那般随意解释和运用，否则还有什么意义可言呢？
制度一经颁布，公司必须采取各种方法让每一个与制度相关的员工都知道某一制度的所有条款和详细内容。
最直接的做法就是把所有管理制度颁发到班组一级单位，同时必须人手一份《员工手册》，让每一个员工都能直接阅读管理制度，无需由单位或部门负责人传达。
恰恰90％以上的民营企业没有做到这一点，根本不发放《员工手册》，管理制度只是颁发到单位或部门负责人层级，而单位或部门负责人多未认真传达给普通员工，大部分员工根本不知道公司各种管理制度到底规定了什么，因而也就无法执行。
法律制定者如果不考虑法律的可操作性，制定的法律脱离现实，那么最终必然产生两个结果：
第一，要么严格执法，造成执法行为损坏现存的社会秩序。
；
第二，要么不严格执法，造成执法行为松驰。
对一个社会而言，如果只是修改某一项不适宜的法律，立法机关很轻易就能够做到，而一旦社会形成了一种不信任国家法律的心理文化，那这种破坏力就要比单纯的修改一项法律不适宜的破坏力大得多。
同理，如果制度制定者不考虑制度的可操作性，也必然产生个结果：
第一，严格执行制度，不合理的制度损坏公司现存的工作秩序；
第二，不严格执行制度，造成企业内部对制度本身的蔑视。
一旦企业形成这种制度蔑视文化，其破坏性将是致命的。
所以说，可操作性和制度的公平合理性之是有区别的，公平合理的条款不一定都具有可操作性，反之亦然。
一味强调制度公平合理而忽略可操作性，最终造成的后果就是制度既无法执行下去，又破坏了制度的严肃性。
所以，在制定企业制度时，企业家千万要杜绝理想主义和知识分子的幼稚病。
世界上没有一家企业制度的公平合理性能一步到位，总是在实施过程中逐步得到完善的，永远不要希望一步登天，必须知道第一位是制度的可操作性，第二位才是制度的公平合理性。
最后还要强调一点，永远不要认为只要是写在纸上的东西都会自动变成现实，制定制度并不困难，困难的还在于执行、在于操作，各项制度只有真正得以操作，才能真正有效。
二业务运作程序
当代大部分中国企业都通过了各种各样的国际认证标准，例如IS09000、QS9000、IS014000、TS16949.、EPA能源之星、ROHS.、OHSAS18000、AS9000等等。
但是，据我了解，95%以上企业的认证体系都只是装潢门面，企业的实际运作并未严格按照认证标准执行。
一般来讲，实际状况无外乎以下三种：
A种情况，认证体系呈全良性状态：
体系设置较为科学合理，日常业务60%以上按现有ISO9000体系文件规定运作，体系内部机制及整体设计基本符实际状况，操作障碍较少。
这种状况的企业仅占5%左右。
B种情况，认证体系呈亚劣性状态：
体系设计具有一定的合理性，但有很大一部分不适用公司业务运作，目前公司业务运作只有30％一60％左右按现有ISQ9000体系规定程序运作，。
这种状况的企业占25%左右。
C种情况，认证体系呈恶劣性状态：
已通过认证的体系不具有可操作性，程序设计未与公司日常工作接轨，目前公司业务运作只有3%-30%按现有ISO9000体系规定执行，这种状况的企业占70%左右。
之所以会出现上述情况，一般来讲有两个原因：
第一，质量管理体系设计本身严重不合理，各种程序文件内容完全不符合公司的实际情况；
第二，即便质量管理体系设计合理，；
程序文件符合公司实际情况，公司各部门在实际工作中也不予执行。
那么，如何改变这种情况呢？
只有一个办法，那就是对己通过认证的全套程序文件进行全方位整改。
整改的目的有两个：
第一，使所有程序文件内容完符合公司的实际情况，具有高度可操作性；
第二，使公司各部门严格执行已经颁布的程序文件。
整改的方式也有两种：
第一，在现有文件基础之上进行修正；
第二，废除现有文件，完全按照正规企业和外资企业的模式从零开始重新建立体系。
对于A种情况（认证体系呈全良性状态），可在现有文件基础上进行修订；
针对B（认证体系呈亚劣性状态）、C（认证体系呈恶劣性状态）两种情况，必须完全废除现有文件，完全按正规企业和外资企业模式从零开始建立。
在全面整改程序文件的过程中，必须让相关程序文件的执行者参与讨论，甚至让某个车间班长、某个生产线工艺技术员也参与其中，这样就可以把针对最基层实际情况的应对措施写入程序文件中，完全走“实证主义之路”。
可以说，没有程序文件执行者参与的文件整改是没有实际意义的。
在全面整改程序文件必须本着“三位一体”的基本原则，即“国际标准（IS09000标准）、公司程序文件和各部门实际操作三者完全统一”。
也就是说，公司程序文件必须完全符合国际标准，而各部门实际操作必须完全符合公司程序文件规定。
比如，在IS09000国家标准的“与产品有关的要求的评审”一条中有以下规定：
“组织应评审与产品有关的要求。
评审应在组织向顾客作出提供产品的，承诺之前进行（如：
提交标书、接受合同或订单及接受合同或订单的更改），并应确保：
a、产品要求得到规定；
b、与以前表述不一致的合同或订单的要求已予解决；
c、组织有能力满足规定的要求。
”此乃“三位一体”中的第一位。
公司必须按照IS09000国家标准的7.2.2条款编制《订单评审管制程序》，并在文件中明确规定：
“凡是销售部接获客户订单后必须交公司计划部，由计划组织相关部门进行订单评审，并形成有各相关部门经理签字确认的《订单评审记录表》。
”此乃“三位一体”中的第二位。
在工作实际操作过程中，各相关门必须按照《订单评审管制程序》规定严格执行；
只要销售部接获客户订，就必须立即转给计划部，计划部经理则立即召开有制造部、研发部、计划部、品管部、采购部、销售部、工程部参加的订单评审会议，并形成《订单评审记录表》，确定订单是接受还是不接受。
如果接受，那么就必须解决以下问题——如何保证生产、如何保证工艺；
如何解决原材料采购、如何按时交货。
最后由计划部经理最终签字核准，如有重大异常情况，必须交由总经理作最后；
决策。
此乃“三位一体”中的第三位。
因此，所有业务运作都必须“三位一体”，实现国际标准、公司程序文件和实际操作三者之间的完全统一。
程序文件整改最好由企业独立操作，不要聘请管理顾问，他们大多不熟悉企业的实际情况，容易把企业带入空泛玄虚的空中楼阁之中，加上原有的IS09000体系已经有了框架，骨架已具备，只需更换或增加血肉，即便没有管理顾问的辅导也能进行整改。
而且，程序文件整改工作实际上是一种夯实业务流程的基础性工作，可在总经理的带领下有计划、有步骤地实行，通常应该在半年到一年之内完成。
一旦整改工作完成，必须长年严格执行所有程序文件。
真正的困难在于长年严格执行。
我举例说明，按照IS09000国家标准的计和开发”规定，一个新产品完成设计输出后必须经过以下程序：
（1）设计和开发评审；
（2）设计和开发验证；
（3）设计和开发确认。
因此，一般公司的《设计开发管制程序》都会有以下规定：
（1）设计输出完成后，必须由总工程师召集主持“设计评审会议”，对设计输出结果进行全方位评审，公司研发中心、工程部、计划部、制造中心、供应中心、质量管理部、营销中心派人参加，并形成设计评审记录表》；
（2）设计评审通过后，必须进行小批量试产，并形成《新品小批量试产报告》，交项目工程师签字；
（3）由总工程师召集主持“小批试产评审会”，并形《XX新品小批量试产评审报告》；
（4）《XX新品小批试产评审报告》交总工程师及总经理审核签字后，方可寄送样品交客户确认，并要求客户填写《产品确认书》寄回；
（5）只有在收到客户传真回的《产品确认书》后，方可进行该产品的大批量生产。
但是，绝大部分民营企业在实际的新产品研发过程中并不严格按照上述程序开展工作，往往为了图方便或抢时间出货而省略其中的若干个程序或环节，或不召开真正的设计评审会议”，或不进行小批量试产，或不召开“小批量试产评审会”，凭经验就下令直接大批量生产，常常导致产品不符合客户要求而批量退货，给公司造成巨大经济损失。
因此，公司高层主管必须要求新产品设计过程严格按《设计开发管制程序》执行，任何人不得擅自省略任何环节，无论其多么繁琐或新产品的出货时限多么迫在眉捷，都必须“死死板板”、“按部就班”不折不扣地按《设计开发管制程序》：
100％执行到位，决不可省略哪怕0.1％的环节。
中国人往往浪漫情结有余，守则精神不足，企业高层领导必须有意识针对这一特性反其道而行之，坚决抛弃“制度是死的人是活的”传统观念，树立起“制度是死的人也必须是死的”全新观念。
遵守IS09000规则不仅是一个服从程序的过程，更是一个对抗我们传统观念的艰难过程，在这个过程中，就算做得极端和过分也在所不惜。
三岗位职责清晰
明确部门职责的第一步自然是制定一份详细明确的《各部门岗位职责说明书》，但并不是制定出详细明确的《各部门岗位职责说明书》颁布下去，就万事大吉了。
在许多民营企业里，无论《各部门岗位职责说明书》规定得多么详细具体，在实际工作中总会出现部门职责冲突或职责真空等情况，导致公司内部冲突不断，相互踢皮球现象层出不穷。
一般来讲，要想真正实现部门职责清晰化、明确化的目标，有赖于以下几个工作项目：
第一，科学组织架构。
建立科学合理、明确清晰的部门岗位职责的先决条件是建立一套科学合理的组织架构。
部门岗位职责实际上是对组织架构的说明和延伸，有什么样的组织架构，就有什么样的部门岗位职责，包括该岗位上司、下属及其详细功能和权限说明。
而这一切都有赖于科学合理组织架构的预先设定，如果组织架构的设置发生根本性错误，那么无论部门岗位职责如何精致详尽，最后都无济于事。
第二，部门岗位职责。
企业必须建立一份上至董事长、总经理，下到搬运工、保洁员的《各部门岗位职责说明书》，各部门岗位职责必须以书面的形式表现出来，发放到公司部门，让每一个人都能够在《各部门岗位职责说明书》上看到自己工作岗位职责说明。
而且，《各部门岗位职责说明书》必须结合实际，符合企业实际的状况，在出台前就充分征求每一个岗位责任人的意见，并对不足之处进行详尽的补充和修改，一般来讲，一份科学合理的《各部门岗位职责说明书》应来源于四个方面：
（1）起草者的科学设计；
（2）同类优秀企业的相关制度参考；
（3）每一个岗位责任人的意见；
（4）集体讨论。
此外，任何一个部门的岗位职责都应具有相对的稳定性，一经确定就不要令夕改，至少在五年之内不要更改，否则会带来恶劣的效果。
我们必须明白这个真理，某一部门职责的稳定性远比动辄对某一部门职责“合理改动”更为重要。
第三，唯一责任主体。
“唯一责任主体”原则就是消除职能交叉、机构重叠，使得任何工作只由唯一的、专门的责任部门负责，如人事招聘应由人力资源部负责，各部门财务监察应由财务中心负责，生产计划应由计划部负责。
但是，民营企业能够完全做到这一点并不容易。
我们常常看到许多民营企业的中高层人事招聘由董事长助理操作，而不是人力资源部负责：
国外重要客户由总经理直接负责联系，而不是由销售部门操作。
这种做法极其错误。
每个部门都应该只做本部门份内的工作，同时排斥其他部门插手自己的工作。
更重要的是，每一个上司切勿插手下属的工作，下属也切勿超越上司的职权，企业必须树立一个专责专权的基本管理原则。
对于一个部门内部运作而言，所有工作必须落实到具体的个人身上，而且这项工作或一项职能只能落实到一个人身上。
如果一个人因力量单薄而无法完成，可以安排他人予以协助，但是责任主体必须只有一个人。
责任人与协助人是两个完全不同的概念，如果工作未能完成，责任在责任人，而非协助人。
如果任务复杂、工作量大，可以安排责任部门牵头，各相关部门协助，但如果任务未完成，受到处罚的是责任部门，而非协助部门。
“唯一责任主体”原则必须以三种方式予以明确：
（1）在公司《部门岗位工作职责》上予以明确；
（2）在公司的各种管理规章制度上予以明确；
（3）在公司的ISO9000程序文件上予以明确。
明确责任主体，则必须做到以下五件事情：
（1）责任主体的设计安排必须符合科学管理原则，以及规则化管理的内在机理。
（2）责任主体的设计安排必须得到责任主体部门和个人的认可，并逐渐形成公司的几种管理惯例。
（3）责任主体的设计必须以书面形式予以明确，并长期坚持，不断重复，责任主体也须长期稳定。
（4）责任主体部门必须真正拥有完成工作任务的资源以及必需的手段及权力，如果缺少，主管领导必须为其配置。
（5）必须本着“因事安人”的原则，即从科学管理的原则出发，某项工作应由哪个部门或哪个人负责，就应由该部门或个人负责，不应考虑到某人或某部门没有能力完成该项工作而安排他人或其他部门。
如果责任主体没有这个能力，必须撤换；
如果责任体部门没有这个能力，就应对该部门进行整顿和充实，使之具备这种能力。
第四，唯一上司原则。
一位下属只能有一个上司，这一原则说起来容易，但是做起来实在太困难。
比如：
大部分企业的财务部经理往往既受命于董事长，又听命于总经理；
大部分企业事业部的财务经理既要服从事业部总经理，又要服从集团公司总部财务总监。
而一个健康的组织必须做到所有下属只能有一个上司，只能对一个人汇报工作，尤其是董事长和总经理必须做到这一点。
越级指挥和越级汇报表面上看起来能在某一时刻带采一些便捷，但却破坏了正常的组织原则和上下级关系，扰乱了整个组织体系的正常运作，使各部门产生一种对正常工作抵触的心理，其负面效果要远远大于所谓的那一点点便捷。
第五，消除管理真空。
企业在日常运作中常常会出现一些“三不管地带”，又称“管理真空”。
企业管理者必须消除这些“真空地带”，让所有领域都有人管理，所有问题都有部门出面处理。
如果有些问题实在太复杂，确实难以找到合适的归属部门，那么就应确定一个牵头部门，并由若干个部门配合处理，仍迟迟得不到解决，就由牵头部门负责。
明确部门职责的关键在于消除职责混乱，解决诸多《各部门岗位职责说明书》引发的实际问题，但它决非一蹴而就，需要一个又一个实践案例来逐形成一种新职责所需的管理文化底蕴。
所以说，消除职责混乱是一个长期、艰难的工程，需要具有现代管理头脑的领导者、明确的现代管理模式、固定的目标以及长期的坚持，只有痛苦地完成这一过程，才能真正明确部门职责。
．
四标准系列管理
在许多民营企业里，绝大部分质量事故，如客户投诉、客户退货、产品返工、质量缺陷，如果追究其终极原因的话，90％都是重复发生的低级错误所致，即标准化系列管理”的薄弱之处所致。
因此，强化“标准化系列管理”成了我们企业的当务之急。
一般来讲，标准系列管理主要有四个方面的内容：
（1）健全基础技术标准；
（2）保障在先，博弈在后；
（3）进行统一标准管理；
（4）标准化科学作业法。
第一，健全基础技术标准。
2004年，西安法门寺出土一批唐代文物，最有价值的是五件唐皇衣服上的“锦上金丝”。
其采用织金锦工艺，大红罗缎底子，上面用金丝线绣出各种美妙的图纹，而且所使用的金丝线平均直径比头发还细，最细处仅0.06毫米。
“锦上金丝”只在白居易的诗中提过，这次乃首次发现实物。
有关专家运用现代科技手段对“锦上金丝”进行金属工艺测试后发现，即使在21世纪的今天，全世界也没有一个国家的金丝工艺能够达到这种水平。
遗憾的是，在对唐代所金属工艺技术文献进行查找后，，却没有发现任何关于“锦上金丝”生产制作的文献记载。
唐代金丝工匠究竟是如何制作出一千多年之后都无法企及的，“锦上金丝”的呢？
这恐怕只能是一个永远无法解开的谜团了。
中华民族是一个聪明绝顶的民族，有着无与伦比的创造力，但同时也是一个“技术封闭”的民族，几千年来大量身怀绝技的技师都不愿把自己的看家本领记录下来传给后众，．随着生命的终结，他们身怀的“绝技”也就成了“绝迹”。
这种情况在当代民营企业居然普遍存在，大部分企业更多地依赖人的经验，而缺乏书面的技术整理和总结，一旦被依赖的A技师离开，企业的一切技术存在便瞬间化为乌有，一切又得从头开始，进而招聘新技师B、C.D。
就这样周而复始，二；
不断进行低层次的循环。
不重视标准化系列管理，不愿进行工艺技术的书面整理和记录，忽略最基本生产技术资讯的总结和积累，：
这便是所有当代民营企业的通病，更是我们民族薄弱处在工业发展中的体现。
泰勒认为，在经验管理的情况下，对工人在生产线上究竟怎样操作缺乏科学研究，没有统一标准，只是凭师傅教徒弟的传统方式在实际中摸索，．必须把工人通过长期实践积累的技能整理记录下来，概括为规律和公式，然后在全公司推行，只有实行标准化，才能最大限度地提高生产效率。
那么，企业的基础技术标准到底包括哪些呢？
。
从宏观上看主要有：
（1）国际标准；
（2）国家标准；
（3）行业标准；
（4）企业标准。
其中前三项标准的执行并不困难，只要把国际、国家和本行业已经颁布的标准执行即可。
最困难的在于企业内部标准的建立和执行。
不同行业企业内的标准管理各有不同，甚至同行业不同规模企业的标准化系列管理也有所不同，很难有统一标准。
但从大体上讲；
企业内标准化系列管理可分为三大类：
产品标准、技术标准、，作业标准。
在这里，我举出一般大中规模制造型企业（1000-10000人）所需企业内标准化系列管理的几个具体项目：
升级会员 