公共部门人力资源管理阶段练习all文档格式.docx
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兼顾原则，系统原则，最低职位数量原则，渐进原则，动态原则和法制原则。
三、论述题
1、比较公共部门人力资源管理与传统人事管理的区别。
从观念、管理内容与范围、组织结构、工作重点、管理作用、管理目标、管理地位等几方面比较。
2、列举三种公共部门常用的人力资源供给预测方法的主要思想。
人力资源内部供给预测：
1、人员继承法：
又称人员接替法，是对现有人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的继任者。
2、马尔科夫转移矩阵法：
用定量方法预测具有相等间隔的时刻点上各类人员的人数，基本思想是找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人员状况。
人力资源外部供给预测：
一是关注每年有关学校毕业生的人数及其专业方向；
二是各地劳动力市场的情况及其公布的统计资料；
三是该组织的外部形象塑造与所处环境中可以直接利用的人员素质、数量。
3、分析工作评价的作用和特点。
工作评价是在工作分析之后，按照一定标准，对工作性质、强度、责任、复杂性以及任职资格等因素的差异程度进行综合评价的活动。
工作评价的意义在于对职位本身的价值及其对组织贡献度的大小进行评价，然后再根据这种评价以及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当对不同的职位支付薪酬水平高低。
工作评价的特点
●岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；
●让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；
●岗位评估的结果应该公开。
4、论述我国事业单位岗位分类管理的基本做法。
根据社会职能、经费来源的不同和岗位性质的不同，建立符合不同类型事业单位特点和不同岗位特点的人事制度，实行分类管理。
5、利用面谈法收集工作分析的信息，有哪些优点和缺点？
优点：
用这种方法可以获得标准和非标准的资料，也可获得体力和脑力劳动的资料。
由于工作者本身也是自己行为的观察者，因此，他可以提供常常不易观察到的情况。
缺点：
一方面，工作分析者要接受专门的面谈技巧训练，因而操作成本较高。
另一方面，由于双方的原因，而使收集的信息可能失真。
6、比较职位分类与品位分类的差异。
职位分类的特点：
以“事”为中心的分类体系；
有一套严格的分类程序；
分类方式先横后纵；
注重人员的专业知识和技能；
官等和职等合一；
实行严格的功绩制
品位分类的特点：
品位分类是以人为中心的分类体系；
分类与分等相互交织；
职类划分简单；
强调人员的综合管理能力；
官、职相对分离
四、案例分析
案例一：
城西供电所是从属于广州市供电局的主要业务部门。
城西供电所负担着广州市主要宾馆、重要企业、著名大学、政府的主要部门和一些外国领事馆的供电任务，管辖范围达60.35平方公里，负荷达32亿千瓦时，并且每年以3%的速度增长。
由于供电业务的专业性强，技术要求高，在输电供电服务中需要大量的专业知识与经验，以保证安全高效地为用户供应电力，所以管理体制乃是严格控制职权等级链关系下的层级管理制。
全所现有635名职工，在一线从事施工布线配电、设备维护保养和运行检查、用电账户单记录和申请施工、负荷调度以及故障排除等工作的人员310余名，其余均为后勤，三产及管理人员。
在市场竞争激烈的形势下，该供电所不仅要确保当前供电可靠性指标99.89%,线路损耗要降低到0.07%这一上级下达的指标，更重要的是向科学技术要效益，达到该所“全国知名，市里领先，行业第一”的中长期战略目标。
这就向供电所提出了战略性人力资源规划及实施的现实课题。
由于长期在计划经济模式下运行，该所对培养人才没有良好的机制与有效的措施和方法。
其中单位骨干人员的平均年龄都已达到45.9岁。
前些年，上级领导对供电所也非常关心，在如何让年轻大学生通过轮岗锻炼选拔为后备的专业技术与管理干部方面制定了许多政策，如56周岁的干部一般要退居二线、以1：
1.2比例配备35岁左右的年轻后备干部。
该单位针对所里的中层骨干——股队长与专职管理人员年龄偏大、学历层次低的情况，由所领导会同人事部门从60余名大学生中挑选出10名业务能力强、表现较好的作为培养对象进行轮岗锻炼，通过这一举措，可以让大学生有机会在股队长和专职管理干部岗位上发挥才能。
当时，所里为每个轮岗锻炼的大学生配备一个在岗的、年龄较大的股队长或专职管理人员作为带教师傅。
轮岗时间为半年，半年后根据大学生在这一岗位上的表现情况决定把他配置在哪一个股队长或专职管理岗位上担任副职或助理。
但是，人力资源部门在实施这一举措时却碰到了几个令人头痛的问题。
第一、60余名大学生中未被选为轮岗对象的人不服气，特别是一些在第一线干了好几年的大学生，更是表现出消极的情绪；
第二、带教师傅有明显的带而不教的现象。
轮岗锻炼的大学生到了那里，不知道自己在这个岗位上应该干什么和怎么干，到一定阶段便出现了大学生怪师傅不教，而师傅怪这些大学生水平差的情况，最终人力资源部门只好草草收工，没有给这些轮岗的年轻人一个合适的说法。
阅读上述案例，然后回答问题：
1、什么是公共部门的人力资源规划？
广州市供电所为什么要进行人力资源规划？
公共部门人力资源规划是指组织根据战略发展目标与任务要求，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织获得各种需要的人才过程。
公共部门人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，也是公共组织各项人力资源管理工作。
原因：
由于该所所处的重要地位和所要达到的指标、效益和中长期目标，这就要求该所必须进行人力资源规划。
再加上该供电所长期在计划经济模式下运行，没有培养人才的良好机制与有效的措施和方法，该所骨干人员的平均年龄都已达到45.9岁，为了该所的正常发展，必须进行人力资源规划。
1、城西供电所的人力资源规划最后为什么没有成功？
原因：
一、该所没有一个清晰的人力资源规划，按照上级制定的政策进行人才培养并不能适合本所的发展。
二、没有一个清晰的挑选后备干部的标准，由人事部门直接挑选而没有进行内部考核与选拔，很容易造成落选之人对选上之人的不服气和对领导的不满。
三、对后备干部没有进行系统的培训，只是让年龄较大的师傅带教，并不能真正培养合格后备干部。
3、如果你是人力资源部门的管理者，面对最后几个头痛的问题，你将采用怎样的步骤和措施处理？
步骤和措施：
一、明确本组织的发展战略和目标。
二、对本所的人力资源进行核查，弄清现有人力资源数量、质量、结构和后续发展中需要补充的后备干部人才。
三、实行内部晋升和外部招聘相结合。
对于内部晋升的对象60余名大学生，制定明确合理的考核措施，实行竞聘上岗。
四、对于竞聘上的大学生进行专业的管理培训，明确每个人的目标和要求。
对于所挑选的带教师傅也进行培训，明确他们的任务。
制定明确的培养计划和目标，在每个阶段都要对培养的学生进行再竞聘考核。
案例二：
最近，你被州长任命为州督察局人事主管，该组织拥有大约10000名警察，以及200名文职雇员。
其首要职责是，通过执行交通法规以及向驾驶员提供帮助，切实提高高速公路的运行安全。
最近几年来，该州警察组织就一直处于越来越激烈的公众批评之中。
其中最主要的抱怨是，警察部门把太多的精力用于开交通罚单；
更为恰当的做法应该是把关注的焦点集中于阻止犯罪及毒品交易等活动上。
此外，许多社区活动家相信，州警察局在招聘雇员及执行交通法规等方面均存在歧视黑人和西班牙后裔的现象。
年轻警员之间的士气相当低落，他们认为自己是社会冲突的牺牲者。
那些刚接受完三个月的培训课程的新成员在第一年的离职率就达到25%。
在离开警察系统的理由中，最常提及的是工作环境，缺乏直接的提升机会，以及人们感觉到职务升迁是基于“关系（你认识谁），而不是基于能力（你知道什么，你能够做些什么）”。
大多数观察家把州警察局看作一个高度政治化的组织，因为它的高层行政职位是由州长任命的。
一些观察人士认为，基于以上原因，高层管理者缺乏执法或管理经验，由此削弱了组织的士气及绩效。
作为州警察局人事主管，你的任务是挑选一名助手，以负责该机构的少数族裔职员招聘项目的发展、运作与评估。
现在需要写出一份工作说明书。
1、本案例中的助理职位适合用哪些工作分析的方法？
可以使用以下几种方法：
访谈法，通过访谈可以全面了解助理职位的信息，对该职位的工作内容有较详细、深刻的了解，便于制定工作说明书；
管理职位描述问卷法，本例中助理职位属人事主管的辅助，承担一部分人事管理职责。
2、对于助理职位，分析其应该承担哪些主要工作职责，候选人应该具备哪些条件？
主要职责：
1、协助警局人事主管制定招聘计划，完成招聘计划。
2、协助制定警局培训项目计划、实施、管理。
通过培训工作了解警员需求，有效改进培训方法。
3、协助制定警局绩效考核计划、实施、管理。
4、完善警员职位说明书。
5、协助人事主管处理警员关系。
具备的条件：
1、本科，人力资源管理专业及相关专业。
工作经验1年以上。
2、熟悉有关人事规章制度以及招聘、考核等各方面人事工作的操作流程。
3、具有良好的组织协调能力、沟通表达能力、写作能力等。
4、吃苦耐劳，具备高度的敬业精神和团队合作精神。
3、写出该职位完整的工作说明书。
职位名称
人事助理
所属部门
人力资源部
直接上级
人事主管
职位概要：
协助警局人事主管实施人力资源战略，负责警局的少数族裔职员招聘项目的发展、运作与评估。
工作职责：
1、协助警局人事主管制定招聘计划，完成招聘计划。
3、协助制定警局绩效考核计划、实施、管理。
任职资格:
1、本科，人力资源管理专业及相关专业。
3、具有良好的组织协调能力、沟通表达能力、写作能力等。
4、吃苦耐劳，具备高度的敬业精神和团队合作精神。
工作联系：
直接对人事主管负责。
工作条件：
1、固定办公场所；
2、固定工作时间—每周五天，每天8小时；
3、使用设备：
计算机、电话等办公设备。
《公共部门人力资源管理》阶段练习二
1、人力资源获取:
公共部门为达成组织目标，通过招募、甄选、录用、配置、评估等一系列活动，获取合适的人选补充组织内的职位空缺，实现内部人力资源的合理配置的过程。
2、评价中心:
包含多种测评方法和技术的综合的、全面的测评系统。
3、绩效管理:
根据组织战略目标，对员工绩效进行系统管理的过程。
4、人力资源测评:
运用特定的测评手段对人力资源的一般特性进行测量与评定的过程。
5、绩效评估:
公共部门按照一定的原则和标准，定期或不定期地对所属人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力和工作成果等绩效情况进行系统、全面的考查与评价，并以此作为其奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等的客观依据的管理活动。
6、人力资源获取评估:
对公共部门人员获取的整个过程进行总结性的评估。
7、关键绩效指标法:
通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
8、平衡计分卡:
将组织业绩的评价划分为四个指标的一种绩效评估和管理的工具。
1、分析关键绩效指标制定的主要原则与步骤。
主要原则：
明确具体的原则，可衡量的原则，可获得的原则，现实可行的原则，有时间限制的原则。
主要步骤：
第一，确定所需要评估的工作产出；
第二，确定每一项工作产出的绩效指标和标准；
第三，给各项绩效指标赋予一定的权重；
第四，评价绩效指标体系。
2、人力资源获取的一般原则。
双向选择，平等竞争，效率优先，遵守法律，因事择人，重能力、重动机，用人所长，任人唯贤，能力阈限。
3、简述内部招募的优缺点。
内部招聘的优点：
了解全面，准确性高；
鼓舞士气，激励员工进取；
应聘者可更快适应工作；
使组织培训投资得到回报；
费用低。
内部招聘的缺点：
来源局限于组织内部，水平有限；
易造成“近亲繁殖”；
可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。
4、简述评价中心的主要评价方法。
评价中心的主要评价方法：
情景模拟，公文处理，无领导小组讨论，管理游戏，演讲，案例分析等。
5、绩效管理和绩效评估有何区别和联系？
二者的联系为：
绩效评估是控制和指导绩效管理全过程的重要的检查程序。
二者的区别为：
绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效评估是绩效管理中的关键环节，绩效管理的范围比绩效评估更为广泛。
6、制定绩效标准的原则有哪些？
标准基于工作而非基于工作者，标准是可以达到的，标准是为人所知的，标准是经过协商而制定的，标准要尽可能具体而且可以衡量，标准有时间的限制，标准必须有意义，标准是可以改变的，
1、绩效评估可能存在哪些误差？
采取哪些举措克服误差？
可能存在的误差：
晕轮效应误差；
近因误差；
感情效应误差；
暗示效应误差；
偏见误差；
集中趋势误差；
传统观念对工作绩效评估的影响。
设计绩效评估方法时进行改良（如强制分布法有助于克服集中倾向偏见，行为锚定等级法可减少晕轮效应等），但改良后的方法不能克服所有的障碍。
提高评价者的技能，评价者必须接受的培训包括：
所采用的绩效评估的方法；
评价者角色的重要性；
绩效评估信息的使用；
绩效评估反馈沟通技巧。
2、分析平衡计分卡的特点及在公共部门的应用现状。
第一，使绩效管理从人员考核和评估的工具转变为战略实施的工具。
第二，使组织领导者拥有了统筹战略、人员、流程、执行四个关键因素的管理工具。
第三，有助于领导者平衡长期和短期、内部和外部关系，确保持续发展。
应用现状：
平衡计分卡能提供均衡的观点；
以顾客为导向，整合各功能部门，整个组织成员都动起来，达到政府再造的目标；
协助政府机构或非营利组织澄清其战略目标，并将战略目标转化为具体的衡量指标；
在各部门管理信息的整合上具有特殊的价值；
；
协助政府避免因加强民众服务而导致预算或财务收入不足，能在活动及成果间取得平衡发展，并联结到组织的长期战略目标；
新西兰、澳大利亚等过都在政府绩效评估中引入平衡计分卡，作为绩效管理的有效工具并取得了显著成果；
近年来，我国的一些政府部门及地方政府开始在绩效管理中运用平衡计分卡的理念、方法和技术。
3、分析关键绩效指标制定的主要原则与步骤。
4、为什么要实施绩效面谈？
绩效面谈主要遵循哪些原则？
绩效面谈对组织的作用：
沟通的作用、反馈作用、审视工作作用、激励作用、纠正失误的作用、调整的作用
绩效面谈对员工的作用：
增强员工的参与感、增强员工对组织的归属感、使员工明确未来的工作目标、提高员工对组织的满意度
绩效面谈的原则：
●原则一、在一种相互信任坦诚的氛围中开始面谈。
●原则二、双方都要明确面谈的目的，期望达成一致的看法。
●原则三、注重双向的沟通和交流，鼓励员工表明自己的想法。
●原则四、面谈的主管注意倾听员工的意见。
●原则五、防止对立情绪或冲突场面的形成。
●原则六、面谈内容针对绩效而非员工的个人特点。
●原则七、面谈的重心在未来的绩效标准和工作目标。
●原则八、肯定成绩和指出问题并重。
●原则九、以事实为依据，就员工在本考核期的工作为评价对象。
●原则十、以积极的态度适时地结束面谈。
5、什么是360度绩效评估反馈系统？
评价这种系统的实践价值。
360度绩效评估反馈系统是一种全方位的绩效评估系统，包括来自上级领导的自上而下的评估、来自平级同事的评估、来自下属的自下而上的评估、来自内部的本人评估以及来自组织外部的公共服务对象的评估。
实践价值：
多层次、多角度、多渠道和全方位的立体交叉方式，避免一方评估的主观武断，增强绩效评估的信度和效度；
将未来的绩效改善作为主要的关注点。
但是，如果全面推行此方法的话，工作量大，成本高，同时要事先积极防范偏差。
6、试论述在实践中如何有效地设计面试。
科学确定面试测评要素；
设计面试计划，拟写面试提纲，选择面试场所；
任命并培训主试；
运用一个有程序的结构形式；
开发面试提问；
注意倾听与观察；
营造面试气氛；
不要大规模地运用面试；
在面试前不要让主试了解太多有关被试的资料；
要及时记录每一位被试者的表现；
对被试进行评估。
某政府经济管理部门在新一轮的机构调整和人事改革中，需要通过内部征召的方式选拔5为处级干部。
经过严格的资格审查，确定了20名被测试人员他们大多是各业务处室的副处长和主任科员。
更具该专业经济管理部门的实际情况和素质测评的原理，该部门测试分为面试、评价中心两阶段。
面试有本门的人力资源负责人主持进行，其成员包括该部门主管领导，相关业务处室领导和人事专家。
面试前人力资源部工作人员与人事专家运用工作分析、专题访谈等方法，精心拟定问题的清单。
面试按照下述程序和方法进行：
首先，请应试人员用10分钟时间自述与申报职位相关的工作成就（约3分钟）及上任后开拓新工作局面的设想（约7分钟）。
接着，由主考官按照事先确定的面试标准题注意提问，时间控制在20~25分钟，在时间允许的情况下可以追问。
然后，由主考官根据应试者回答的情况提出3~5个随机问题，时间控制在15~20分钟。
在自述、随机提问的标准提问结束后，主考官对各个要素评分，通过各综合评分，从20人中选出得分最高的10人。
第二阶段采用评价中心技术对面试中胜出者进行进一步测评，从中选拔出最优秀的5名。
评价中心测评包括无领导小组讨论，文件筐测验和角色扮演。
无领导小组讨论。
通过模拟的小组讨论了解应是人员的组织能力、领导能力、洞察力、人际交往能力、全局观念、倾听、说服力、感染力、团队意识、成熟度等基本要素主考官从以下几个方面考察被测人员：
（1）发言次数的多少，发言质量的高低，说理能否抓住问题的关键，提出合理的见解和方案；
（2）是否敢于坚持自己的意见，是否敢于发表不同意见，是否支持或肯定别人的意见；
（3）能否倾听别人的意见，尊重他人的不同看法，是否注意语言表达的技巧，特别是批驳的技巧；
（4）是否能够并且善于控制全局，消除紧张气氛把众人的意见印象一致。
文件筐测试。
涉及该岗位可能遇到的一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试者扮演某一角色并进入角色情境去处理各种问题和矛盾。
主考官通过对被试者在不同角色情境中表现出来的行为进行观察和记录，评价应试者是否具备所需的素质潜能。
通过以上三种方式全面评价应试人员，最后则有滤去5为人选，按管理权限报有关部门审批。
试分析：
1.某部门处级干部的选拔测评采用了哪些测评方法？
这次选拔采用了多种测评方法。
第一阶段中，10分钟时间自述与申报职位相关的工作成就及对新工作局面的设想为结构化面试，主考官随机提问则为非结构化面试。
第二阶段中，则有文件筐测试、无领导讨论以及角色扮演。
2.某部门处级干部的选拔测评有何特色？
特色：
这次选拔的特色就在于采取了多种选拔方式混合的测试，通过不同的方式来更全面地了解候选人，以期选出合适的最终人选。
这样的面试环境基本上给予了候选人比较大的表现空间，能够让其在一个比较自由的环境下表达自己的看法、意见，从而可以体现其是否有资格去胜任一个处级干部的职位。
3.你认为其测评方法还有无值得改进之处？
这次选拔的全程主要是面试，但作为主考官作为一个“个体”，也有其自己的偏好，面试的结果也就具有主观性。
在这种情况下，一个能言善辩的候选人更能得到青睐，但这并不能表明他的能力就一定强于其他竞争对手。
如果考官对候选人的提问质量不高，或者候选人面对相同提问的回答都比较接近，则很难达到甄别人选的目的。
建议在选拔过程中加入社会智力测试，测试情商；
也可以加入个性测试或者偏好测试等可以量化的测试程序。
得到的分数可以作为参考，也可以换算一定的权重再加上面试成绩，最后择优。
五、设计题
假如你是一家电讯公司的人力资源部门管理人员，现在需要招聘一位信息管理工程师，请你编制一份招聘计划。
参考答案：
招聘计划主要包括七个方面：
●WHO——招聘谁？
●WHY——为什么要招聘？
●WHAT——招聘来作什么？
●WHEN——什么时候招聘？
●WHERE——到哪里去招聘？
●WHOM——为谁招聘？
●HOW——怎样去招聘？
《公共部门人力资源管理》阶段练习三
1、人力资源培训与开发:
公共部门为了促进组织目标与员工职业生涯目标的实现，从组织实际情况和员工发展需要出发，对员工的知识、技能、动机、态度和行为等所实施的有计划的教育、培训和开发。
2、培训规划:
公共部门制定的、建立在组织发展目标、人员培训需求分析基础上的培训活动方案。
3、职业生涯规划:
基于个人和组织方面的需要、结合环境中的机会而制定个人在职业领域未来发展计划的活动。
4、职业生涯管理:
又可称为“职业发展管理”，是现代组织人力资源管理的重要内容之一，是组织结合自身目标
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