《管理英语教程》翻译.docx
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《管理英语教程》翻译
第一部分基础
第一单元管理与管理者
Ⅰ管理的定义
管理是指这样一种过程：
通过与他人协作，有效地做好正确的事。
这里的“过程”指管理者履行的基础管理职能。
效率指正确地完成任务，同时也指投入与产出之间的关系。
例如，在给定投入的情况下，更高的产出就意味着效率得到了提高。
由于可供管理者们投入的都是稀缺资源，他们就必须考虑如何高效率地利用这些资源。
因此，管理者们要考虑的问题是如何将所投入的资源成本最小化。
尽管效率很重要，但仅仅顾及到效率还不够。
管理者还必须考虑效果的问题。
效果是指作正确的事。
在一个组织中，效果即指达成组织目标。
虽然效率与效果是两个不同的术语，但它们却相互联系。
例如，如果忽略效率则更容易做到有效果。
举例来说，一些政府部门常常受到批评的原因是他们的工作效果良好，但效率极其低下。
换言之，这些政府部门达成了工作目标，但为此所投入的成本过高。
那么一个组织是否会只有效率而无效果可言呢？
例如，高效率地完成错误的任务。
因此，称职的管理者会同时考虑达成目标与尽可能高地提高效率。
Ⅱ管理的基本职能
管理有四大基本职能：
计划、组织、领导和控制。
我们常常将每个过程看成是独立的任务，但管理者必须能够同时执行这四大职能，并且认识到这四大职能会相互影响。
计划包括确定组织目标，规划整体战略，进一步制定可以整合与协调各种活动的具体计划。
制定目标可以使事情重点突出，并且使组织成员的注意力集中在最重要的问题上。
组织包括决定要完成的任务，由谁来做，任务如何分组，下级向谁报告以及在组织的哪个层级做出决策。
领导包括激励雇员，指导员工活动，组建最有效的沟通渠道，化解雇员之间的矛盾。
管理职能的第四项是控制。
在确定目标，制订计划，理清工作安排之后，仍然会有一些事情出现差错。
为了保证所有的行动都能按照计划进行，管理者必须监督组织的绩效表现。
必须要把组织的实际表现与所做出的计划相对比，如果两者之间出现明显的背离，管理者就有责任将组织活动纠正到正确的轨道上来。
这些监督、对比和纠正的行为就是控制的过程。
Ⅲ组织与管理者层级
1．什么是组织？
管理者都在组织中工作。
因此，我们必须明确组织的含义。
组织是指为了完成某些特定目标，对工作人员进行的系统安排。
所有的组织都有三个共同的特征：
第一，每个组织都有一个明确的目的，这个目的一般由一个或一组目标来表示；例如，施乐公司（Xerox）的首席执行官瑞克·托马斯（RickThomas）希望公司能够达到“两位数的收入增长”的目标。
第二，组织成员必须通过完成一系列的活动来实现目标。
第三，所有的组织都会建立起一种系统性的结构，规范和限制成员行为。
建立这种结构包括制订标准与规则，组建合作团队以及做出职位描述。
因此，组织是指一种由人组成的、具有明确目标和系统性结构的实体。
2．管理者层级
组织成员可以被划分为两大类：
操作者与管理者。
操作者直接从事某项工作，但不负有监督他人工作的责任。
与之相反，管理者则指导组织中其他人的活动。
管理者一般被分为高级管理层，中级管理层和一线管理层（经理）,他们既管理操作人员，也监督低层的管理人员。
一线经理通常是主管，他们的职责在于指导雇员的日常活动。
例如，大学中的系主任就可以说是一位一线经理，监督全系教师的活动。
中级管理层位于一线管理层和高级管理层之间，这些中层管理人员负责将高级管理层制定的战略计划分解成具体目标，以便于一线经理执行。
中级管理者的典型头衔是地区经理或部门经理。
高级管理层负责决定组织发展方向，制订影响全体组织成员的政策方针。
高级管理层的典型头衔例如总裁、首席执行官等。
所有的管理者都要履行管理职能。
但各管理层用于每一项管理职能的时间则各不相同。
高级管理层在计划和组织上所花的时间要比低一级的管理层多。
另一方面，一线经理要花更多时间履行领导职能。
各层管理者在控制职能上所花费时间的差别不大。
Ⅳ管理者技能
普遍认为，无论组织大小，无论管理者的层次高低，所有的管理者都要不同程度地履行管理的四大职能。
现在一个更重要的问题是：
“与胜任力相关的重要管理技能是什么？
”二十世纪七十年代，管理学家罗伯特·卡茨（RobertL．Katz）研究发现，管理者需要三种基本技能：
概念技能、人际关系技能、技术技能。
概念技能是指能分析判断复杂情况的能力。
这种能力让管理者能够认清各个因素结合在一起的原因，从而做出更明智的决策。
人际关系技能是指与处理人际关系有关的技能，包括理解、监督、激励他人，以及在集体中与他人共事的能力。
由于管理者是与他人一起工作，这就要求管理者有较好的人际关系技能能够与他人沟通，激励他人并合理授权。
技术技能指能运用某一专业领域内有关的技术、知识的能力。
对于高层管理人员来说，技术技能指对于产业知识的了解，对于本组织生产流程和产品的总体认识。
对于中级和一线管理者来说，技术技能指与他们的工作领域密切相关的专门知识，例如财务管理、人力资源、制造生产、市场营销等方面的知识。
鉴于各个管理层所处的位置不同，这些技能的重要性也不尽相同。
对于一线经理来说，技术技能是最重要的。
由于他们与下属接触频繁，人际关系技能的重要性也不可忽视。
从另一方面来说，对于较低级别的主管而言，概念技能不是那么重要。
就中级管理层而言，他们对于技术技能的需求降低，人际关系技能依然十分关键，而概念技能则应受到重视。
对于高级管理层来说，概念技能和人际关系技能都十分重要，而对于技术技能的要求则非常小。
可以这样假设，公司的高级管理层可以利用下属的技术技能来达成目标，这种情况在大型组织中更为明显。
而在小型公司中，技术技能可能仍然十分重要。
Ⅴ其他学科对管理的影响
管理并非独立存在，其他领域的研究和实践结果对管理有直接影响。
这些领域诸如人类学、经济学、哲学、政治学、心理学和社会学。
人类学是研究社会的学科，它有助于学习关于人类及其行为的知识。
人类学家对于文化和环境的研究可以帮助管理者更好地理解处于不同国家、不同组织中的人们，理解他们不同的基本价值观、态度和行为。
经济学研究稀缺资源的分配问题。
经济学帮助我们对于变化中的经济有更好的了解，同时也有助于了解在全球环境下，竞争和自由市场所扮演的角色。
例如，对于在国际市场中进行运营的管理者来说，了解自由贸易和保护贸易政策是至关重要的。
哲学注重于事物的自然属性，特别注重于研究价值观念与道德规范。
道德规范是支配人员行为的标准。
道德准则直接影响组织的存在，决定在组织中什么是适当的行为。
道德准则形成了今天的组织，这一学科提供了一个将绩效与酬劳相联系的基础，证实了商业存在和公司形式的合法性。
政治学研究在政治环境中个人与群体的行为。
政治学家们主要思考的问题包括冲突形成、权力分配和基于个人利益的权力操纵。
心理学是力求能够衡量、解释甚至改变人类行为的科学。
心理学家们希望能够理解人类行为。
心理学是能够帮助管理者洞悉人类差异的重要领域。
今天的管理者们要同时面对着不同的消费者群体以及多元化的雇员群体。
心理学家关于性别和不同文化的研究成果，可以帮助管理者们更好地了解他们所面对的不断变化的消费者需求和雇员需求。
心理学还可以帮助管理者们更好地理解组织中的其他活动，例如人员激励、领导力、信任、雇员甄选、绩效评估、培训技能等。
社会学研究雇员与他们同事之间的关系，研究社会变革如何影响组织实践。
社会变革例如全球化、愈加明显的文化差异、性别角色的转化、不同形式的家庭生活等等。
社会学也研究不断变化的人口如何影响消费者和雇佣市场。
这些课题的研究结果都会对管理者们的商业运营方式产生巨大影响。
第二单元管理学的演进
Ⅰ管理学的历史背景（前现代时期）
有组织的活动和管理已经存在数千年，远在现代化到来之前，就有大规模的工程出现，这些规模浩大的工程有成千上万的人参加，而且工程进行得有条不紊。
埃及的金字塔和中国的长城就是最好的证明。
建造一座金字塔需要100，000人工作20年。
是谁指导每个工人应该做什么？
又是谁确保工场有足够的石料让工人们连续工作？
这些问题的答案就是管理。
且不论在那个时代管理者被叫做什么，总有那么一些人需要做出工作计划，组织所需的人力和资源，并为工人们提供指导。
这些历史事例证明，远在工业革命之前，有组织的活动和管理者就已经存在了。
发生在十八世纪晚期的工业革命对20世纪前的管理产生了最为重要的影响。
机械力迅速代替了人力。
运用机械之后，在工厂里制造产品变的更加经济。
机械力的出现，大规模生产，铁路的急速扩展以及随之出现的运费的降低，以及缺乏管制的情况，都促进了大型组织的发展。
企业家们创造出的大规模商业需要正规化的管理。
由此，对于规范的管理理论的需求也应运而生。
然而，直到20世纪初期，建立规范管理理论的尝试才迈出了决定性的第一步。
Ⅱ古典管理理论（1895---1920）
现代管理植根于一批实践家与理论家的成果之中，他们寻求制定合理的管理原则，藉此促使组织高效运营。
鉴于他们为管理学科建立了理论基础，我们将他们的贡献称为古典管理理论。
古典管理理论可进一步分为两大体系：
科学管理理论和行政管理理论。
科学管理理论家是从如何提高操作人员的生产力的角度出发的。
行政管理理论则着眼于整个组织，希望能使其运行更加高效。
1．科学管理与弗雷德里克·温斯洛·泰勒
如果要确定现代管理理论出现的年份，那理应是1911年。
在这一年，弗雷德里克·温斯洛·泰勒的《科学管理原理》出版。
《科学管理原理》提出了科学管理理论：
通过运用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”。
在这本书出版前后所进行的研究巩固了泰勒作为科学管理之父的地位。
作为一名机械工程师，泰勒对于工人们的低效率十分震惊。
工人们用大相径庭的技术方法做同样的工作。
泰勒认为，工人们的现有产出只是应有产出的三分之一。
因此，泰勒开始将科学方法运用于工厂的实际操作中，以期改变这种效率低下的情况。
他用了二十年左右的时间，热切地寻求从事一项工作的“最佳方法”。
泰勒将工作程序、技术和工具进行系统组合反复试验，在长期的试验之后，泰勒得到了他认为合理的生产力水平。
泰勒为称职的工人配备适当的工具设备，并让工人们完全遵守他的指导，同时以更高的每日工资作为激励手段，在运用这些方法之后，泰勒终于达到了他的目标。
泰勒认为，科学管理中蕴含着如下一些基本原则：
（1）对工人工作的每一个要素都开发出一种科学的方法，用以代替经验方法。
（2）科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长。
（3）与工人衷心合作，以保证所有工作均按科学原则去做。
（4）管理者和工人在工作和职责的划分上应该基本相等。
（在科学管理出现之前，几乎所有的工作和重要的责任都由工人负责。
）
对于管理者和雇员来说，科学管理帮助他们树立了对各自职责的一种新观念，也形成了对双方的一种新态度。
科学管理强调通过消除组织操作层面上的浪费和低效，以最小的投入得到最大的产出。
研究一项任务的方法包括研究和试验科学方法。
在操作人员、工作环境、生产设备、工作产出和生产流程等领域，科学方法都设立了新标准。
管理者计划工作，雇员完成任务。
科学管理的结果是形成了管理者与雇员之间更紧密的合作关系。
科学管理法强调技术专业化与劳动分工。
因此，构建组织框架的重要性便更为突显。
为了有效激励员工，大部分的科学管理体系中都设计了薪金激励法。
一旦设定了标准，管理者便开始监督雇员具体的绩效表现，并将其与原先的标准进行对比，从而开始执行管理职能中的控制部分。
科学管理是关于员工与工作关系的哲学，而非关于技术或高效设施的哲学。
泰勒的理念和科学管理的基础是基于对工人的关心之上，而不仅仅是为了更好地设计工作。
泰勒理念的核心是，他认为科学管理可以同时有益于管理者和雇员：
管理者可以在给定的时间内完成更多的工作，雇员则可以在几乎不增加精力投入的条件下有更高的产出和更丰厚的收入。
总的来说，泰勒以及其他科学管理的先驱们认为，可以用经济报酬来激励雇员，而这样的报酬则要与个人绩效挂钩。
2．行政管理理论与亨利·法约尔及马克思·韦伯
亨利·法约尔是现代管理理论之父，其主要贡献是促进了行政管理理论的发展。
法约尔认为，管理行为是一系列普遍的活动，例如计划、组织、命令、协调和控制等行为都是普遍适用的。
法约尔的理论发展时期基本上与泰勒相同。
然而，泰勒的理论主要是为主管级的管理者们所适用，而法约尔的理论则关注于所有的管理人员。
泰勒是一位科学家，而法约尔是一位实践者，他是法国一家大型煤矿开发公司的总经理，他的理论来源于个人经验。
法约尔将管理分为不同的商业职能块，例如会计、财务、生产、营销等。
法约尔认为对于所有从事商业运作的人来说，管理活动基本上是相同的。
他逐步发展出14条管理基本原则：
（1）劳动分工：
劳动分工通过提高雇员效率而提高产出。
（2）权责对等：
管理者要能发出命令。
职权赋予管理者们权力，然而，授权也伴随着权力而生。
（3）纪律严明：
雇员必须遵守和尊重管理整个组织的规则。
（4）政令统一：
每位雇员只能接受一位上级的命令。
（5）统一领导：
目标相同的一组组织活动，应该由一位管理者统一领导。
（6）个人利益服从于整体利益：
任何一个员工或一组员工的利益不应当优先于组织整体的利益。
（7）报酬：
工人们应为他们所付出的劳动得到相应的薪水报酬。
（8）集权：
集权是指下级参与决策的程度。
无论一个组织制定决策时，是采用集权至管理者的方式，还是采用分权给下级的方式，关键在于适当的比例。
（9）命令链：
从最上级到最下级、由各层权力联成的职权线。
组织内的沟通应该遵循此职权线。
（10）秩序：
每个岗位都有称职的员工，物资设备都有合适的位置。
（11）公平：
管理者对下级的态度应该友好、公正。
（12）人员稳定：
高离职率会使组织效率低下。
（13）首创性：
鼓励员工自创或者实行新的计划，这样有助于他们做出更大的努力。
（14）团队精神：
提高团队精神有助于在组织内营造和谐、团结的气氛。
马克思·韦伯是一位德国社会学家。
在20世纪初期，韦伯发展出一套职权结构理论，将组织活动建筑于职权关系之上。
韦伯的理想组织结构名为官僚制，特点是劳动分级、层级明确、规章制度详细以及成员之间只有事对事的关系。
韦伯以此作为基础，发展出关于大型组织内的工作情况以及工作方法的理论。
他的理论成为今日许多大型组织结构的设计原型。
Ⅲ人际关系理论（1931---二十世纪四十年代晚期）
在1929至1932年间的大萧条时期，美国失业率超过25%。
大萧条过后，美国工会为工人阶级争取到了很多有利条件。
在这一时期，管理学发展的趋势变为强调理解雇员及其需求，这与之前只注重于工作方法的趋势相反。
这一时期的一项主要研究项目，霍桑实验，被认为首先引起了商界对工作场所中人员因素的注意。
霍桑实验开始于1924年，目的在于确定物质条件与工人生产率之间的关系。
该实验在伊利诺斯州的西屋电器公司（WesternElectric）的霍桑工厂里进行。
在第一阶段，研究人员降低照明条件，并认为这会引起生产率的降低。
令他们惊讶的是，生产率不但没有降低反而提高了。
在接下来的几个月中，研究人员不断地重复实验，采用不同程度的照明水平，并将其他的变量也引入试验。
但无论照明水平如何变化，产出持续上升。
实验的结果让研究人员感到十分困惑。
于是，在1927年早期，研究人员从哈佛大学请来了由埃尔顿·梅奥（EltonMayo）带领的心理学家研究组。
在接下来的五年中，研究人员又做了几百次实验，涉及数千名员工。
在这些实验中，研究人员改变各种变量，例如薪资水平、休息时间以及工作日的长短。
但实验结果与先前的照明实验结果类似：
生产率在上升，但这与生产环境的关系并不明显。
经过大量分析，研究人员认为，是除物质环境以外的因素影响了工人的生产率。
研究人员发现，生产率的提高是得益于社会因素，诸如员工士气、对于团队中人际关系的满意度（即归属感）以及高效的管理。
高效的管理是指能够考虑人员活动，特别是群体活动的管理。
这一现象的出现，主要是因为（工作中的）人受到了关注，而这一现象也被称为“霍桑效应”。
学者们普遍认为，霍桑实验对于管理思想的发展方向有着非比寻常的影响。
梅奥得出的结论是：
员工活动与情绪的关系密切，而群体对于个人活动的影响也十分明显。
组织标准决定了个人产出标准。
与组织标准、群体情绪以及安全感相比，经济手段对于员工产出的影响相对较小。
实验结论使得人们在运营组织以及努力达成目标时，更加关注于人员因素。
而当时的主流思想是人员与机械并无区别，霍桑实验对于改变当时的这种思想起了至关重要的作用。
此外，霍桑实验的影响一直持续到今天。
现代组织实践同样植根于霍桑实验，这种表现包括员工态度调查、雇员咨询、参与决策以及团队薪酬制度。
Ⅳ管理理论丛林（二十世纪五十年代后期到六十年代）
二十世纪五十年代后期常被看作是管理学研究的新时期。
由于将过程学派应用于管理之中存在着种种不便，生产经理和研究关于工程的学者们开始尝试用数学和建模的方法对管理学进行定量研究。
由此产生的结果是，在管理学的研究中，数理学派与决策理论学派的思想开始发展。
决策管理学派主要是基于经济理论和消费者选择理论；数学学派则认为管理是一个数理体系。
在数学学派盛行的时代，行为科学学派的研究者们则从小组关系入手，研究管理科学。
他们主要依赖于心理学、社会学、以及人类学等学科的支持。
这些学者所创建的管理思想门派主要应用案例方法。
他们的理论前提是：
从其他管理者的成败中可以学到有效的管理方法。
哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）是首位详细研究这些不同学派理论的管理学家。
孔茨将这些不同的思想流派恰如其分地称为管理理论丛林。
尽管从那时起，新的学派有所发展，老的学派吸收了新的含义，但管理理论的发展仍然保留了理论丛林的特点。
V系统学派与权变思想（二十世纪六十年代至七十年代）
二十世纪五十年代晚期到六十年代早期，无疑是管理理论百花齐放的时代，在此之后，则是一个趋于整合的时代。
很多管理理论家寻求利用系统方法将不同的管理门派进行综合。
系统学派认为，管理必须将内外环境因素作为整体考虑，并为此提供一个框架。
从系统学派的视角看来，组织是一个开放的系统，受到其内外环境因素的影响。
而组织也同样会影响这些因素，两者由此产生了巨大的相互作用。
就本质而言，管理者要将人员、物质环境以及信息等方面的因素都看成一个整体来考虑。
二十世纪七十年代以权变理论的出现为特点。
从权变理论的视角看来，不同的情况与环境需要不同的管理方法。
权变理论的支持者们相信，没有最好的管理方法，最好的方法取决于具体环境的要求。
权变理论的新颖之处在于，这一学派的理论家们并不仅仅简单地说“依照实际情况而定。
”很多权变理论详细地列出了适用于具体环境的管理风格与方法。
权变理论主要在以下方面得到了发展：
决策制定、组织设计、领导力、计划以及群体行为。
Ⅵ日本管理理论的发展及Z理论（二十世纪七十年代后期）
第二次世界大战之后，日本企业令人瞩目的经济成功吸引了世界范围内对其管理实践方法的关注。
管理学家们在研究过日本的管理方法之后，总结出了它与传统美国管理方法的显著不同。
总体来说，日本的管理者鼓励更大程度的员工参与决策；他们对雇员福利表现出更深切的关心。
高层管理者表现得更像是决策制定的促进者，而非命令发布者。
组织内自下而上的信息流通得到重视。
日本组织的特点还有终身雇佣、非专业化的职业路径。
在认识到美国可以从日本的管理方法中学习到很多东西之后，威廉·大内（WilliamOuchi）发展出了Z理论，这一理论尝试将美国与日本的管理实践相结合。
美国式的管理重视个人责任，日本式管理则强调集体决策，缓慢决策以及与雇员的整体关系。
Z理论将两方的特点结合了起来。
威廉大内强调的其他因素包括：
雇佣时间的长短、职业路径的特点等等。
这些是美国传统管理模式与日本管理实践进行折衷的表现。
Ⅶ管理理念与实践（二十世纪八十年代至今）
二十世纪八十年代，管理思想与实践继续发展。
推动管理学继续发展的主要因素有：
全球化、学习型组织、全面质量管理以及企业流程再造。
全球化是指在空前扩张的全球市场中，多国企业的出现。
即使是那些商业运作没有达到全球范围的小型公司，也有必要制定出基于国际化考虑的重要战略性决策。
学习型组织是指开放的思想、新型的理念、创新的知识，以及与他人分享信息与知识。
学习型组织最关心的是：
达成组织目标、持续对话以及开放思想的意识。
全面质量管理是指这样一种管理方法：
通过提供高质量的商品与服务获取顾客满意。
全面质量管理的目标是解决、消除所有与质量有关的问题。
最后，组织流程再造是指对公司进行根本的重建，并对其商业运作模式进行彻底检查。
流程再造的目标是使关键绩效评估有较高程度的提高。
关键绩效评估包括对成本、质量创新以及生产速度的评估。
流程再造需要一种与传统管理实践不同的思考方式。
自十九世纪中期开始，管理学科就在不断地发展变化着。
市场在变化，技术在更新，劳动力的发展也从未止步不前。
我们只有理解了这些变化的含义及其带来的挑战，才能做好准备，坦然面对。
第三单元管理和外部环境
企业内外部环境中的很多因素都会影响经理层的绩效。
计划，组织，领导以及控制等管理功效需要在不断变化的环境下进行，所以经理层必须学会处理外部环境。
外部环境包括从外部影响企业的各种因素。
客户群，竞争对手，供应商，人力资源是企业外部环境中一些显而易见的影响因素。
其他因素不太明显，包括技术，经济，政治，法律，规章，文化以及社会因素。
人们评价企业的时候经常把目光局限于企业的内部环境和活动：
雇员，经理层，设备，工具，工序以及其他和企业产品和服务有关的因素。
然而，这种观点是非常片面的。
要对于企业有一个全景的描述，必须要包括它的外部环境，即企业外部的那个大舞台，这个舞台中涵盖了许多影响企业结构，发展和绩效的因素。
这些因素可能即刻对企业产生直接影响，还可能对企业环境产生间接影响（在某些条件下会变成直接因素）。
在某种程度上，这些直接或间接的因素都无法预测，无法控制，对企业的绩效和良好发展有很大影响。
企业要想成功，经理层必须意识到这些外部因素的存在，理清它们的内部关系，并认识它们对于企业产生的真正的潜在影响。
首先，经理层必须通过管理好整个企业（有些时候还包括环境）来把环境因素带来的消极作用降到最低，而把积极作用发挥到极致。
Ⅰ.直接因素
组织外部环境中的直接因素主要是企业要尽量维护好的客户群，与企业争夺客户群的竞争对手，为企业提供必要资源的供应商以及人力资源----即企业必须吸引的来自于外部环境中的有效劳动力。
图形1-5解释了这些直接因素。
图1-5企业外部环境中的直接因素
来源：
JamesH.Donnelly（2005）,管理学基础（第10版）
1.客户群
客户群是购买企业产品和消费服务的主要群体。
他们有可能是个人。
个人形式的客户群在很多地方都是不同的，例如年龄，受教育程度，收入以及生活方式。
客户还有可能是公司。
公司形式的客户群在需求方面会不同，例如服务，质量以及交货时间。
在所有直接因素中，客户群可能是对于企业最关键的因素了。
毕竟，他们有权决定买不买这个企业的产品，这就直接影响了企业的销售业绩，最终决定了它的存亡。
企业一般都通过下面几种方式来对外部环境中客户群的意见做出回应：
对现有客户和潜在客户进行客户调查；调查现有客户对其产品和服务的满意度，寻求更好的改进方式。
许多企业强调现有客户调查，因为人们普遍认为，有效维护一个现有客户的成本是开发一个新客户的五分之一。
如果没有发现客户需求的变化，工作也会变得耗时耗力。
2.竞争对手
竞争厂商是企业的对手，指企业与之竞争客户群和外部环境中所需资源（例如：
雇员，原材料）的公司。
企业典型的竞争对手就是和自己生产同样或者类似产品和服务的公司。
竞争对手带来的作用和反作用可体现在很多方面，有时会忽然发生且很难预料。
正是因为这一点，竞争是非常激烈的。
例如饮料市场中，可口可乐公司和百事可乐公司一直在争夺市场占有率。
每个公司都不停地在一些方面给另一个公司施加作用力和反作用力----包括新产品开发，配送，价格和广告。
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