团队建设倪砥豫园商城.docx
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团队建设
培训师：
倪砥
上海东桥咨询有限公司
2002年7月6日
什么是团队
团队是生物学词汇，指身体不同部分的有机结合产生的作用会远远优于个体的效果
团队需要两种人：
职业化的员工
职业化的管理者
职业化的职业者：
观念的职业化
◆使命
◆远景
◆价值观
态度的职业化
◆积极心态
◆创业心态
◆游戏心态
行为的职业化
◆个人行为
◆团队行为
李鬼和李逵
群体
团队
成员们仅仅因为行政管理的目的而集中起来，通常各自独立地工作，有时因目的交叉而与别人一起工作
成员们认识到相互间的依赖，并且懂得相互支持完成目标。
不把时间浪费在争夺地盘或牺牲他人以获得个人利益
成员们只关注自己，因为没能充分参与目标和规划的制定。
他们这样看待工作：
我只不过是一个受雇者。
成员们对工作和公司具有主动的态度，他们感到有责任帮助团队设定目标。
成员们被告之：
叫干什么就干什么；并不要求找出最佳的工作方法；也不鼓励提建议
成员们通过把自己独特的才能和知识应用于团队的目标，并为公司的成功作出贡献
成员之间缺乏信任，不会善意的理解同事的动机，因为他们不懂得其他成员的作用。
提出不同看法或意见被认为是搞分裂或不支持。
成员们在相互信任的氛围中一起工作；鼓励公开地表示自己的想法、意见、分歧和感受。
提问题是受欢迎的。
成员们说话谨慎小心，因此不可能做到相互间的真正了解。
即使游戏按规则进行，也会暗藏交流陷阱。
成员们的行为坦坦荡荡，以一种完全真诚的态度相互沟通。
他们也会努力去理解彼此的观点。
成员们也许接受过良好的训练，但由于管理者、氛围和其他成员的关系，导致所学技能无法充分运用到工作中。
鼓励成员们提高技能，在运用所学到的知识时，他们得到了团队的支持和充分的发挥空间。
成员们会发现身处不知该如何解脱的冲突环境中。
管理者也许会袖手旁观，迟迟不介入，直至造成严重后果。
成员们认识到，交往中的冲突是正常的，他们甚至把冲突看作是产生新思维和创造力的好机会。
他们齐心协力，建设性的解决冲突。
成员们也许参与影响小组的决策，但取得一致意见似乎比取得积极成果更为重要。
成员们参与影响团队的决策，但他们知道一旦不能达成共识。
团队领导人必须作出裁决。
最终目标是取得积极成果而不是意见一致
成员们组成了各种以年龄、性别、爱好、利益等为依据的小圈子，在工作配合中，是小圈子的利益而不是整个团队的利益在左右着成员的行为。
成员们会有各自喜欢的工作伙伴，但在工作配合中会以整个团队利益作为考量，而不是人情世故。
以群体为中心的管理者
以团队为中心的管理者
过分关注眼前的目标，因而没有去考虑如何通过提升员工的综合能力来提高他们的贡献。
能从容应对眼前的任务。
能对团队可达到的目标作出大胆设想，并和成员们一起策划及采取行动。
对管理层、平级同事和下级员工的态度是反应型的。
他们发现随大流更让他们轻松自在。
与大多数人的相处显示出职业风格。
能够激发人们的热情和行动，独立团队合作与相互支持。
不太愿意与人们一起参与制定规划和解决问题。
他们认为与其带领成员去做，不如自己去做更省事。
能组织人们全面参与团队事务并承担责任；让成员们能够看到发挥能力的机会和空间。
对那些能力和潜力都要超过自己的成员，表示担忧、不满和不信任。
寻找和培养工作能力出色并能与他人一起合作的成员。
把团队一起解决问题看作是浪费时间，或觉得这是在放弃管理者的责任。
认为解决问题是每个团队成员义不容辞的责任。
控制信息交流，并只向那些需要或很想知道的群体成员传递信息。
充分地、公开地交流信息，欢迎提出问题；允许团队成员进行自己的信息过滤。
忽视成员之间或与其他群体之间的冲突。
以致造成破坏。
在冲突变成破坏之前就加以调停解决。
对个人和团队的成绩认识缓慢，并吝啬给予足够的肯定。
能够及时发现个人和团队的成长，并给予充分的肯定。
有时候会修改团队达成的规章以适应个人的方便。
坚守承诺，并期望团队中其他人同样能够做到。
团队成长的四个阶段
一、开始形成
1.感觉
兴奋
自豪
试探性的归属
疑虑
2.行为
试图确定并决定如何完成任务
试图确定认可的团队行为及如何解决团队中的问题
决定需收集什么样的资料
抽象的讨论及对这些讨论的不耐烦
与任务无关的讨论；无法确定相关的问题。
试探领导
二、动荡不安
1.感觉
抗拒
态度上的激烈波动
2.行为
辩论/冲突
搞帮派
制定不合实际的目标，担心过多的工作量
怪罪领导
三、走上正轨
1.感觉
对团队成员资格的接受
建设性的态度
放心
2.行为
和解
信任/分享
团队协作
健全规章制度
领导是英雄è
四、全速前进
1.感觉
进一步的相互理解
对团队进步的满足感
激动
2.行为
建设性的自我变化
预防或解决团队问题的能力
凝聚力
达成目标
团队是英雄
什么是好的团队
⏹好的团队是观念一致的团队
⏹好的团队是伦理清晰的团队
⏹好的团队是沟通顺畅的团队
团队观念：
⏹做个发现者
⏹态度决定结果
⏹助人自助
⏹团队而非部门
团队伦理：
⏹员工与主管的合作伦理
⏹主管与员工的合作伦理
⏹员工与员工、主管与主管的合作伦理
⏹团队合作的行为伦理
小心成为“团队白痴”
⏹观摩者
⏹批判者
⏹拒绝者
⏹表里不一者
⏹无所不知者
⏹难以接触者
团队沟通的应用：
⏹怎样积极地批评别人
⏹怎样积极地面对批评
⏹怎样和团队成员和睦相处
⏹怎样说服和影响他人
建立合作氛围
学习目的：
学习此章将使你了解建立良好工作氛围的步骤。
作为一个主管，你对事物和员工的态度是公开的。
所有你部门内的员工都能够从你的言行举止中知晓你每天的情绪和状态。
他们会揣摩你并适应你的脾气和情绪。
如果你进办公室时流露出不愉快或负面的情绪，你的部属会很快察觉到并离你远一点，尽量避免与你接触。
如果你开朗愉快，你的员工会表现出工作热情，并希望尽可能寻找机会与你沟通。
当你的态度是正面的，自信的，愉快的，员工的工作态度也比较容易开朗；如果你的态度是负面的，消极的，你的员工的工作态度也较容易消极和负面。
所以你影响着整个部门的工作步调、情绪和气氛。
纪律线
工作氛围是员工具体工作的整个环境的气氛。
包括你对纪律线的控制程度。
你给员工多少自由到什么程度你会对压低纪律线成功的主管必须找到与自己领导风格相吻合的纪律线。
纪律线是主管控制员工工作的支点，员工在一个特定的氛围内养成工作的习惯而与整个公司的流程配合默契，不违反公司的流程，政策和工作标准。
高的、宽松的的纪律线由于主管的控制最小而会给员工带来最大限度的自由。
在很多种情况下，员工被希望有他们自己的纪律线。
高纪律线适合于那些不需要与客户打交道却又非常需要员工的创造性的工作。
艺术类工作场合是高纪律线最适合的地方，当然，也会有极少数的员工占高纪律线的“便宜”。
中等的，温和的纪律线会给员工适当的自由也会维护与生产力紧密相关的一定的工作标准。
例如，零售商店、银行、航空公司等与客户联系教多的行业会十分强调服务标准，同时，公司又鼓励从事此类工作的员工尽量的友好和放松，使客户感到亲切自然。
通常，他们必须着特定的制服，服装是强调纪律的一个例子。
低的、紧张的纪律线给员工很少的自由由于必须保证员工自己和工作场中其他人的安全。
例如，核电厂中安全是第一位的，主管对员工的操作规范必须严加控制。
纪律线高低的选择首先取决于工作环境和工作性质，其次取决于主管的领导风格。
同样的工作环境中由于管理风格的不同纪律线也会大不一样。
作为主管，比较容易的做法是保持较低的纪律线而同时又以正面和友善的态度建立工作氛围。
一旦你发现了合适你工作状况的纪律线，你需要通过每天的言行来小心的保持和维护。
为了更好的说明，我们来看3个例子。
（1）李克最近对他的部门“严厉控制”，他的纪律线使员工很少有社交或其他活动的空间，而几乎不允许有任何错误。
这种空间要求每个员工都要严格的顺从他。
一个富有经验的外部的观察者觉得这种工作气氛是过度控制和呆板了。
这个部门的生产力和品质只能达到一般水平。
（2）罗汉是另外一种截然相反的情形，他的部门管理异常松散。
他常常给他的部属太多的自主权而部属都不知道如何处理和运用。
工作是完成了，但由于工作中太不严肃而总是出现错误。
罗汉感觉到员工不喜欢严厉的主管而尽量少的管理员工，而且很多事情他都是自己作的的。
这种气氛是太放松了。
一个外部的观察者觉得他的整个部门缺乏方向。
他部门的生产力低于平均水平。
（3）素蓝是一个坚持中间路线的主管。
她的纪律线既不太高也不太低，他尽量让员工有自主的空间又给他们必要的引导。
结果她部门的员工有相应的自主权同时又乐意接受她的领导，他们愿意贡献自己的积极性和创造性，整个部门弥漫着工作的氛围，生产力是超过平均水平的。
以上三种状况代表了纪律线的3种不同的典型状态：
独裁式、纵容式、民主式。
无论哪一种形式的纪律线，以下三点是必要的：
（1）你必须创造你自己部门的工作氛围。
（2）最好的纪律线是有利于产生高生产力和良好品质的。
（3）工作气氛的变化需根据部门的需要而定。
如何建立良好的工作气氛：
（1）身先士卒，以自我为榜样。
你自己必须遵守部门的标准，你对客户和同事的关系直接影响着你的员工，你工作的速度与整个部门的节奏合拍，你对工作的热情和活力会直接转化成那些为你工作的员工的工作热情。
很多员工都期待你用自己的行为树立标准，他们时刻都在观察你，你是他们的榜样。
●处理危机的表现检测你的榜样形象。
●对待压力的方式影响你的工作气氛。
●对变革的态度与沟通方式直接影响工作气氛。
（2）管理你的纪律线
当你建立了合适的纪律线之后如何管理他们就是一个非常重要的问题了。
环境是会改变的，你要通过每天的沟通来维持良好的工作氛围。
●保持低的、稳定的纪律线。
员工希望在管理良好的环境中工作。
●始终一贯的纪律线是必要的。
●时刻与员工保持沟通与反馈，时时调整。
●让员工保持挑战。
员工在忙的时候往往是积极的，而无所事事的员工往往会负面而消极。
团队沟通
学习目的：
学习完本章，你将会明白沟通的重要性，掌握不同的沟通方式及沟通技巧。
一、有效沟通的定义
有效沟通是传达讯息，意见和感受由一个人到另一个人，而成功的沟通在于收讯者完全了解和回应。
二、沟通目标
1、要收讯者完成工作
2、要收讯者能接受
3、要收讯者了解
4、自己要了解收讯者
三、沟通的进行
依照沟通程序进行
1、创造（意思/信息）
2、制符（语言、文字、手势）
3、传达（选择适当的符号）
4、收讯（收到对方的传达）
5、译符（收讯者译出意思）
6、回馈（查证：
成功或失败）
有效沟通的障碍
一、物理上的障碍
二、个人的障碍
三、组织的障碍
克服沟通的障碍
一、发讯者
1、沟通计划
●用5W和1H发问
●要做什么
●为什么要
●对象是谁
●何时进行
●何处进行
●如何进行
2、有系统的安排，免于混乱
3、当对方专心时才进行沟通
4、引起对方的兴趣
5、从已知到未知
6、配合收讯者的语文
7、避免不足或过多
二、收讯者
应用以下技能可以改进收讯者聆听的技能
1、注意
2、心平气和
3、思考
4、由衷的回应
5、发问
6、澄清
7、摘要
组织的沟通
正式沟通与非正式沟通
正式沟通分三个方面，即下行沟通、上行沟通、平行沟通
一、下行沟通
下行沟通的作用为：
1、必须告诉的事项
●职务责任
●工作规程
●工作指派
2、应当告诉的事项
●行为标准
●政策规章
●工作安全
3、值得一提的事项
●组织系统
●发展计划
●业务状况
二、上行沟通
下级以报告或建议方式，向上级反映其意见，其作用为：
1、下情上达
2、提供参与
3、可以检查属员是否了解原意
4、可鼓励发表意见
5、满足人之需求
6、解除紧张与压力
三、平行沟通
发生于不同的指挥系统间或相当人员之中，其作用为：
1、简化手续，提高效率
2、培养相互利益观念及团体精神
3、增进了解与合作
4、培养良好的人际关系
5、满足人员社交欲望
沟通常使用的两种媒体，口头沟通与书面沟通
一、口头沟通
1、优点
不清楚时可要求澄清
立刻给予回馈
快速
有伸缩性
2、缺点
组织层次众多，不容易且不经济，口头沟通浪费时间，增加成本。
二、书面沟通
1、优点
对重要指示，提供精确和一律性，可作为法定记录并供参考，书面命令比口头有效。
2、缺点
措辞用字不易，常有误解，存在嫁祸及居功的机会。
身体语言
非使用语言，而是由人的面部表情、姿势、手脚和身体的动作以及目光所表达出来的意见。
例如：
1、专心聆听：
手掌互相摩擦
2、思考：
嘴含住笔
3、友善：
经常微笑，双手或脚不作交叉状
4、同意：
点头
5、无聊：
玩手中的笔
6、生气：
双手交叉于胸前
何时应用双向沟通
1、有足够时间
2、精神复杂时
3、听者知识水平低时
4、有抗拒现象时
5、方法多时
6、团体承诺非常重要时
双向沟通有何益处
1、更多的满足
2、更少的错误
3、更少的浪费
4、更多的乐趣
5、更好的人际关系
6、更团结的团队工作
沟通
1．沟通的重要性
在社会学家的心中，“有真正沟通的地方，才有真正的爱；有真正的爱，才有真正的成长。
”沟通被视为维系人际和谐的最基本的要素，也是这社会能够持续成长的原动力，沟通消除了人类彼此间的猜忌，促进彼此需要的了解，更进而互相尊重彼此的存在。
在企业内，为了发挥组织的各项管理功能，沟通更是不可或缺。
沟通有以下几项管理功能：
●计划——从现状分析、目标拟定、到战术讨论。
●组织——从组织的设计到权责的区分。
●人事——从选材、育才、用才到留才。
●领导——从冲突的化解到士气的激励。
●控制——从成果的探讨到作业的修正。
2．何谓沟通
所谓沟通，就是将讯息（message）由一人传递给另一人，这是一种人际间（interpersonal）的互动。
1沟通的模式
沟通的过程中一定有一位“发讯者”（sender）和一位“受讯者”（receiver），发讯者将讯息变码（encoding）为某种符号后，以某种方式传递给受讯者，受讯者接受到之后，再经过解码（decoding），以了解其中的讯息，然后有所反应。
在整个沟通模式中，回馈常被大家所忽略，事实上少了回馈的沟通是不完整的沟通，如果没有回馈，发讯者便无法确信受讯者是否了解，更重要的他无法肯定受讯者的预期行为。
事例：
讯息——请你在下星期二提出产品上市计划
变码——转译为英语
传递——以口头方式
解码——经理要我星期二提出产品上市计划
回馈——星期二时间太急促，我星期五交给您。
反应——获得同意，开始写上市计划
2有效沟通的步骤
沟通往往被误为单向的意思传达，而造成沟通的扭曲，其实沟通并不只是单纯的符号传送，它更有深一层的心理意义，有效的沟通在受讯者的心理过程中，大致可分为四大步骤：
●注意
“注意”是指受讯者专心于讯息的接受，譬如我们参加游园会，里面虽然人声鼎沸，但是我们并未投予注意力，因此并无沟通的产生，所以沟通的首要步骤就是引发对方的注意，设法开启对方的接受系统。
●了解
“了解”是指收讯者能掌握讯息的要义，例如先生要太太赶快做饭，太太只做饭而没炒菜，正是一种误解，因为太太没有根据先生的意思做推论。
●接受
“接受”是指受讯人愿意遵循讯息的要求。
受讯者如果不顾遵循要求，就有赖双方交换更多的讯息，譬如价值、态度、威胁、等价的报偿等。
●行动
“行动”是指受讯者产生预期行为，以达到沟通的目标，如果没有预期行为，沟通是无效的。
3．沟通的障碍
在沟通过程中会出现许多干扰（noise），这些干扰将影响沟通的有效性，这些干扰如下所示：
讯息竞争（messagecompetition）
知觉障碍（perceptionobstacle）
语言障碍（languageobstacle）
地位障碍（statusobstacle）
抗拒改革（resistancetochange）
1讯息竞争
受讯者的注意力若集中在某些事上，将会忽略发讯者的讯息，这些使受讯者心不在焉的事情就是讯息竞争，例如上司正在检查本月工作绩效，部属却想着昨天约会情形。
2知觉的障碍
人的知觉各有差异，也因为知觉的差异，所以每个人所感受的现实世界各自不同，也因此我们有时会觉得自己理直气壮，而对方却认为我们岂有此理。
人的知觉差异大体可分为“官能的现实”（Sensoryreality）和“理念的现实”（normativereality），所谓官能的现实是人的眼、耳、舌、鼻，触觉所能观察到的世界，其所以发生差异，主要是每个人观察的角度不同，例如圆柱体的上视面是个圆，俯视图是个长方形，而实际上则是个圆柱体，接下来谈到理念现实差异的成因，主要是每个人不同的心理状态产生投射差异，例如王课长想告诉小王上次事情处理的缺点，一开始小王就觉得科长又找他麻烦，态度立即变得非常恶劣，这是因为小王观念中一直认为王课长不喜欢他，所以善意的行为经过小王的解释就便成了蓄意挑剔。
3语言的障碍
用词不当常会造成许多不必要的误解，例如“谢谢您的建议”与“谢谢您的挑剔”与人的感受便大不相同，除了用辞不当其他的如错别字、漏句、顺序倒置，都可能发生一些困扰。
4地位的障碍
下对上的沟通一般来说较为困难，由于组织地位的差异，会造成心理地位的差异，地位差距大，下属的猜忌、恐惧心理就越高，讯息的失真程度就越高。
5抗拒改革
大部分的改变，都会带来调适的痛苦，因此一般人总会抗拒改革的。
因此，改革越大，适应期越长，沟通会失败也正因为人们抗拒改革。
4．如何克服沟通障碍
怎样改善沟通，许多专家学者都提出了他们的看法，要克服沟通的障碍大致上有以下几个原则：
Ø沟通前先澄清概念目的
Ø重视非语言部分
Ø慎选沟通的方式
Ø要求回馈
Ø降低沟通中情绪的成分
Ø发挥同情心
1沟通前先澄清概念目的
沟通的讯息如果经过妥善规划，讯息愈有系统，受讯者愈容易了解，过多无用的讯息，将容易造成混淆。
2慎选沟通的方式
不同的沟通方式有不同的效果，例如正式的沟通在组织内命令的下达或报告相当合适，但是在问题的协调或问题的发掘，则以非正式沟通为佳，又例如书面沟通与口头沟通，书面沟通较正式，同时便于存档保留，有利于数字、图表的说明，但是口头沟通则较亲切而且简单迅速，回馈较快。
3降低沟通中情绪的成分
沟通过程中如有一方陷于情绪化，则沟通无法进行，尤其在盛怒时所说的话，具有相当的杀伤力，但是有时受讯者敏感性较低，为了增加讯息强度，有时发讯者会选择戏剧化的演出，唯一的顾虑是怕挑起受讯者的情绪，反而弄巧成拙。
4重视非语言部分
人的意思表达事实上透过语言的部分不超过10%，大部分则是利用表情、行为等肢体语言来表达，因此在沟通中，一定要注意非语言部分。
5要求回馈
沟通少了回馈就成了自说自话，西方有一句谚语“以为明确就是明确。
”正是在讥讽说话者掩着耳朵说话。
6发挥同情心
在先前曾提到人类在知觉上的差异，造成彼此感觉、价值、态度、作法的互异，因此沟通时如能运用同理心，也尝试以对方立场来考虑事情，将使对方感受到彼此并不是完全对立的，而愿意放弃歧异最大的部分。
5．双向沟通与单向沟通
双向沟通在一般人心中总认为优于单向沟通，事实上从另一个角度观之，他们各有其特性。
单向沟通
双向沟通
特
性
沟通速度快
沟通速度慢
准确度低
准确度高
受讯者缺乏信心
受讯者较有信心
发讯者不易遭受攻击
发讯者易遭受攻击
干扰较少
干扰较多
沟通内容需经过仔细规划
沟通情境需经过考虑
适合低阶、旧的问题
适合高阶、新鲜的问题
单向沟通因为减少回馈时间，同时干扰较少，所以沟通迅速，但是为了避免发生发生错误，发讯者却必须事先将沟通内容作有条理性的编排，反观双向沟通则是一种逐步修正的沟通方式，发讯者根据回馈可以立即补充不清楚的地方，虽然所用时间较多，但是较为准确，通常用在强调正确的场合。
有些管理者排斥双向沟通，因为双向沟通容易遭受回馈的压力，听者常又扔出许多问题，甚至批评其中的错误与疏忽，使得沟通的双方产生敌意，然后经过双方的沟通，听者对自己的判断会比较有信心，对讯息的接受意愿比较高。
由于双向沟通与单向沟通的这些特性，所以对于比较新的问题，或是不确定、不清楚的事情，适合用双向沟通，通常在高阶的事物沟通都用双向沟通。
6．上下沟通
当上司与部属沟通失败时，通常上司会有无比的挫折感，而怀疑自己是否没有把事实、目标、方法、价值让部属充分的了解，所以部属的反应会如此消极、冷淡，于是上司再次尝试以合逻辑，更清晰、更准确的方式告诉部属，如果部属仍无动于衷，上司只能从以下两个结论选择其一，（a）若不是他说明的不够清楚；（b）便是部属的领悟能力较差，因此他不是气急败坏地反复说明，就是干脆放弃。
这时候上司大抵会选择（b），因为谁也不会承认自己的逻辑能力差，相反的认为问题出在部属则接受起来也较容易，所以他对部属的看法避免形之于外，这些轻蔑的压力使得部属的自尊及人格面临威胁，于是部属采取自卫性的防御，以不合作的方式表达自己的立场。
1沟通的三角理论
研究上下沟通须从沟通的三角理论谈起，当上司对部属下达命令时有三项要素会影响部属的接受态度。
部属对命令的接受度决定于：
●部属对上司的态度
●部属对事件的态度
●部属对上司对该项事件态度的认知
当部属不赞同一项命令时，若是部属信赖上司，同时上司意志坚决，则部属仍愿意接受。
有时部属对上司并不信赖，但因为上司对该项命令颇为认真，同时部属也赞同命令的内容，则部属仍愿意接受。
如果以上三项要素三者缺二，或者更少。
则我们可以想见部属对命令的抗力将有多大，有些独裁式的主管便是一味强调自己的态度，而造成沟通的失败。
2主管应有的观念
从上述的三角理论我们可以归纳出几个原则供主管参考：
沟通的过程是一种情感的互动而不是单纯的逻辑。
能够表达真正意思的是主管他整个人而不是言语本身。
互动的目标是要让部属把他心中的异议畅所欲言，而不是迫使部属用主管的观点来看问题。
十大常见的团队问题
一、茫然失措
团队常常很难开始或结束一个项目，甚至其中不同的阶段。
他们茫然失措，不知下一步该采取什么样的行动。
以下是对付这个问题的建议：
重温团队的使命和目标
检查目前的运作情况
对照行动计划，看看下一步该做什么
分析问题的起因
安排特别的讨论
二、傲慢的成员
有些成员对团队施加不相称的影响。
这些人往往有权威性的职位/专长。
大多数团队可从他们的参与中受益。
但当出现以下情况时，权威或专家的影响是有害的：
不允许有侵入他们权威/专长领域的讨论
通过使用行话或现有规定/标准的正确来暗示一个领域是“碰不得”的。
贬低有关的提议或活动。
以下是对付这个问题的一些建议：
强调没有什么领域是神圣不可侵犯的；团队成员有权探索任何与项目有关的领域。
与权威人士/专家达成相关的协议。
重申科学方法
三、垄断型的成员
一些成员，不管他们是否有权威/专长，在开会时，总是长篇大论，从而阻碍了团队成就感的建立，其他成员也往往找借口不出席/出席而沉默不
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