团队建设团队建设.docx
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团队建设团队建设
（团队建设）团队建设
团队建设
授课方式
讲授、讨论、案例
授课时数
4小时
授课目的
1.认识团队及高效团队的特征。
2.探讨团队建设的原则、方法。
3.避免团队建设中的陷阱。
课程大纲
一、导言
二、团队
1.团队的概念
2.团队规范
3.团队凝聚力
4.高效团队的特征
三、团队建设
1.团队建设的原则
2.团队建设的阶段
3.团队建设的方法
4、团队领导原则
四、团队建设的陷阱及克服建议
五、团队解决问题
六、课程总结
授课资料
讲师手册、投影片、随堂资料
教学用具
●电脑投影仪、笔记本电脑（或投影胶片、胶片投影仪）
●白板、白板笔
●白报纸
注意事项
1．讲师要全情投入；
2．注意控制教学时间及气氛
3．理想人数30人以内
投1
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投53
投影53动画
投7
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投12
投13
投13动画
投14
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投20
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投22
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投30
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投38
投39
投39动画
投40
投41
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投43
投44
投45
投46
投47
投48
投49
投50
投51
投52
一、导言
1、讲师自我介绍
姓名、简历，树立讲师威信。
2、课程导入
我们需要什么样的团队？
大家知道，每届世界杯均会评选出最佳射手、最佳守门员等个人技术最好的球员。
让我们想象壹下，如果我们能够将这些人组织起来，组成壹支全明星队来和本届世界杯的冠军队打壹场比赛，大家能够预测壹下谁赢的可能性大壹些？
（学员会回答是冠军队。
）
没错，为什么？
（学员通常会说到冠军队配合好、有集体荣誉感、队员
之间长期协作相互熟悉等，冠军队个人名气大，整体配合时间不长，相对协作差等。
）
大家说得很好。
于很多情况下，壹个相互协作，为共同
目标奋斗的团队强于壹群每个人见似强大的群体。
近年来“团队”壹词变得越来越时髦了，平安98年引入麦肯锡销售体制改革，以团队的作为基层的销售单位，将建立三高团队作为改善短期绩效，建立长期竞争优势的有效途径，发挥团体优势，改变销售以往单兵作战、散兵游甬的方式。
这俩年，团队的产生及运作为平安产险业绩的大幅度提升带来显而易见的作用。
3、本门课程特点
本课程就想通过壹些测试、讨论，让大家对团队的概念、
如何建立高效团队有壹些基本认识。
课程构成要素（介绍P。
P。
P表）
目的：
探讨团队建设的原则、方法
目标：
建设三高团队
过程：
半天
要领：
理念、方法、高度参和
收获：
掌握壹定建设团队方法的团队主管
于半天的时间里，课程安排如投影片所示（读课程大纲）
二、团队
<壹>团队的概念
1、提问：
各位主管，就你的理解，什么是团队？
我们每个人均从不同角度给团队下了定义。
于英文中，团队是用TEAMwork来表示的，TEAM代表什么呢？
（根据学员水平，可自问自答，也可提示学员回答）—T（Together壹起）E（Eachother相互协作）A（Aim目标）M（Member成员）
我很喜欢的壹个定义是“团队即是乐意地为既定的目标相互协作，提供自己的知识和技能的壹群人。
”具体而言，即是壹群人以任务为中心，互相合作，每个人均乐意把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正于从事的工作。
进壹步解释：
①壹群人不等于壹个团队。
例：
大楼突发火灾，众人纷纷救火。
有共同的目标，且
自发参和，但他们称不上是团队，仅仅是壹群人，他们缺的是组织和协作。
②当然，我们定义的是理想团队，于现实生活中很少存于，现实团队到理想团队需要壹个建设过程。
例：
中国共产党是壹个最好的团队，于新中国创建过程中，其成员乐意奉献知识和技能，甚至生命。
五十周年国庆阅兵仪式解说词中亦提及现今领导班子是壹个优秀的团队。
③乐意是团队建设的基础，而队员是否乐意取决于群体需要、工作需要中是否体现了个人需要。
当三者的利益达成壹致时保证最佳业绩。
换句话，群体需要、工作需要和个人需要的重合部分越多，团队成员越乐意奉献。
我们于团队建设中应注重人的协调而不仅仅依靠制度。
现实环境中制度不可能涵盖每壹个领域和细节，经常会有很多的制度盲点，领导不可能事必躬亲，所以队员乐意奉献其知识和技能显得尤为重要。
④关于协作、分工：
足球队是根据队员的特长进行分工，有时会出现空位，但其他队员会及时补位，充分体现了团队的分工和协作。
⑤目标
壹致的目标是团队成功的必要条件。
1994年，巴西和意大利俩支足球队争夺世界杯冠军。
但于比赛前胜局似乎就已经定了。
意大利队于入场时由队长带队入场，每个人表情严肃，双手交叉抱于胸前。
而巴西队是于队长的带领下手拉手进入球场。
前者像是由才华横溢的个体组成的群体，后者则俨然是有共同目标的团队。
当我们的团队面对竞争时，团队内部同样存于竞争，但我们要清楚地知道：
内部竞争是为了发挥出我们最大的潜能，而团队更具竞争力，这是我们共同的目标，这就需要我们团结合作。
提问：
为什么要使用团队？
（主管版此段不讲）
使用团队是因为团队具有巨大的潜力，以团队为基础的工作方式已经取得了比任何人所预言的均要深远的效果。
团队工作大大改善了公司的运营情况，且
增强了员工的凝聚力。
管理学家们提出：
创造团结精神（集体精神）。
团队的成员希望也要求相互帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作且
提高了员工的士气。
通过以下几种方式能够激发团队精神：
1、让队员了解他们为何会被选中担任被赋予的工作；2、树立壹个共同的团队目标和几个特殊目标，以激发团队力量；3、鼓励团队开展交流，且
始终采用奖励的办法；4、向团队征求建议，且
让队员们目睹采纳建议的行动；5、花时间详细地回答来自团队的方案和信息。
于动物界中蚂蚁是团体精神的象征—壹个蚂蚁的力量是微乎其微的，但壹群蚂蚁能够将他们体重几十倍甚至上百倍的事物从远处抬回家中，靠的就是团结—联合起来才有力量。
使管理层有时间进行战略性思考。
采用团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。
当改变以往救火队长的形象，把精力转而主要集中于诸如长期发展计划等重大问题上来。
提高决策速度团队有壹定决策权，能使公司于作出决策方面具有更大的灵活性。
团队成员更接近市场，离问题更近。
因此，采用团队形式，决策常常更迅速得多。
促进员工队伍多元化“三个臭皮匠顶壹个诸葛亮”，有不同背景不同经历的个人组成的群体，见问题的广度要比壹个人更大。
同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策要比单个个体的决策更有创意。
提高绩效团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效，同时，工作团队方式能够减少浪费，减轻官僚主义作风，积极提工作改进建议且
提高工作质量。
2、团队和工作群体的区别
我们经常称团队是壹个大家庭，很多新员工入司听到这样的称谓也很亲切，但很快会发现，情况没想象那么好。
不知各位主管有没有这样的感受，我们很多所谓的团队不过是壹群壹起工作的人，也称工作群体（workgroup）。
那团队和工作群体有什么不壹样？
让我们先壹起做壹个活动。
测试：
海上遇险
第壹步—自己思考，排序
第二步—小组讨论，小组共同的意见，排序
第三步—专家的意见，请大家记录
救生专家的排序：
1、剃须镜2、壹桶9升油气混合物
3、壹桶25公斤的水4、壹箱压缩饼干5、5㎡不透明塑料布6、俩盒巧克力7、钓鱼具8、15米尼龙绳
9、壹个救生圈10、驱鲨剂11、壹瓶烈性酒12、小半导体收音机13、若干太平洋海区图14、蚊帐15、指南针
请大家按第四、五步要求逐壹完成
大家壹起来完成后面的步骤
个人平均得分、小组得分、专家意见、比较
小组个人的平均分和小组分数哪壹个高？
这些数字究竟能说明什么？
带着这些疑问，我们先分析团队和群体的差别。
群体是俩个或俩个之上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个目标而结合于壹起，成员们共享信息，作出决策，每个成员承担起自己的责任。
于工作群体中，人们不存于壹种积极的协同作用，图中表示相互没什么联系，人们共享信息，共同决策，壹起工作。
强调个人完成他们自己领域的任务，没有共同的责任。
团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，技能互补，再见这张投影片，提到规范，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和，既1+1≥2。
当然，我们真正意义上要组建的是团队，值得注意的是于工作群体向团队转化过程中，存于很多风险，其中之壹就是成为伪团队——壹群人被别人称为团队或自称为团队，也具有团队潜力，但就是于实际工作时根本不协作或根本没有集体责任感。
许多高级管理团队就是如此，尽管他们的成员称其为团队，但他们只单纯地干自己的活，或仅和自己所于的部门联系，仅仅关心自己的责任。
这只不过是名义上的团队，是伪团队。
潜于团队是介于工作群体和真正团队之间的群体。
这样的群体已认识到有必要改善其表现，且
确想有所行动。
但由于缺乏明确的共同目标，也由于他们仍把工作重点放于个人责任上而没有形成协作的风气，因此阻碍了发展。
如果有合适的领导和恰当的管理，它们能很快转变成真正的团队。
真正的团队是由较少的具有互补性技能的人组成的，他们为着同壹个目的工作，有共同的目标，团队中的每个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责。
他们于壹起工作，他们创造出的东西比以工作群体为基础，或者各自为政创造出的东西多得多。
表现出众的团队是把团队潜力发挥到极致的团队。
表现出众的团队的成员不仅对自己团队的成功负责，也关心其他人的成长和发展。
这种团队经常能达到见起来不可能达到的目标。
各位主管，你当下带的是什么样的团队？
大家有兴趣的话，壹起见见刚才的合作中，各组分别于曲线的哪个位置？
A、实际得分为正，说明团体的智慧高于单个人，发挥了集体优势，分最高的小组为真正的团队，略大于0的为潜于的团队，得分为负，说明合作结果更糟，即协作精神差，为伪团队。
B、小组成绩高于小组个人最低分，说明小组有专家，但影响力不够。
C、若碰巧所有小组实际得分均为正，至少说明合作能够提高绩效
休息
<二>团队规范
俗话说，没有规矩，不成方圆，于壹起生活、工作的人总会有壹些自己的行为规范和价值观念。
规范是触摸不到的，也难以用语言表达，但却是真实存于的。
规范能够使群体成员之间采取积极、壹致的行动。
团队价值观中包含着团队具有共同的任务，且
且每个人的工作均对整个项目做出贡献的思想。
所以，每个人的工作均被见作会对别人的工作发生直接影响。
以任务为核心，遵循每个人的工作均直接对整个任务作出贡献的基本价值观
鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为。
只要有助于完成任务，任何行为均是有价值的
团队鼓励以任务为中心的交往。
因此，插手帮助别人，或和其他团队成员共同讨论解决问题的方案均被见作是正常的行为。
团队认为完成任务需要多方面的技能，承认不同技能的人的价值，而且善于吸收专家的意见来完成任务。
<三>团队凝聚力
有了规范是不是就能够建立有效的团队呢？
我们首先要弄清楚如何形成团队凝聚力。
把壹群人安排于壹起非常容易，但使那壹群人真正像壹个团队壹样工作就没那么简单，因此必须建立起团队凝聚力。
建立团队凝聚力有六个因素：
有效的交流。
于壹个工作团队中，成员们具有不同的技能、专长、责任甚至地位，不同技能的人集中于壹起且
相互合作，团队的任务才可能高效地得到执行。
团队成员应该清楚地了解，每壹个成员均为整个团队作出贡献，因此，他们需要有效的交流。
壹支团队的内部交流如何，由团队的大小和队员的分布决定。
最有效的交流方式是非正式的直接交流，更理想点，队员们能够直接的随意接触。
有资料表明，物理距离对团队成员间的交流有着巨大的影响。
研究显示，如果队员座位间的距离小于10米，那么他们约有30%的机会至少每周交流壹次。
当距离增加到20米，机会便减少到5%，而当距离增加到60米，就几乎为零了。
所以，主管能够创建壹些经常于壹起的机会，加以利用团队早夕会、备忘录、电话、公告栏等方式，鼓励同事间的自由交流。
壹起度过的时间。
提供了寻找共同的兴趣和观点的机会。
独立。
能够使人们感到该团队是特殊的，且不同于其他群体。
压力。
压力强调了相互依赖的重要性，且
且能够使团队得到巩固。
大家均知道，海绵于通常情况下总是呈极度扩张状态，占有最大的空间，但当我们用手指或其他重物挤压海绵时，它就会收缩成团。
人也是这样，于可能的情况下，均要拥有自己最大的“势力范围”，和他人保持壹定的距离，且
且有时候仍往往因为壹些矛盾和他人产生对立。
但当出现困难，危及到群体共同的利益或生存发展时，人们就会像海绵壹样抱成壹团，以共同应对挑战。
举例：
于壹次小学生夏令营活动中，营员们因为壹些问题发生争执，形成了俩个对立的“帮派”，“帮派”的成员间壁垒分明，互不来往，仍时常有意地制造壹些对抗，给整个活动带来很大影响。
为了化解矛盾，组织者设计了壹个方案以化解矛盾。
于壹个雨天，开始了营地的搬迁，且
故意用人力车来运送行李。
由于道路泥泞，车子经常陷入泥坑中不能动弹，而仅靠壹个“帮派”的力量是无法把车子拉出来的。
于困难面前，需要俩个帮派共同努力，团结壹致，才能解决问题。
壹开始，大家仍相互观望，后来壹起推车但不讲话，最后，他们壹起商量如何解决问题。
于这次搬迁之后，俩个“帮派”中的营员们开始有意无意地相互寻找话题进行沟通，最后帮派界限消失了，小营员们忘却了他们之间的不快，且
且更加深了他们之间的友谊。
困难让他们消除了隔阂。
所以，当团队面临压力和威胁时，团体精神就回迸发出来。
规模。
小型团队往往比大型团队更具凝聚力，因为这能够使成员之间进行更多的相互交往。
如果团队成员多于12人，他们就很难顺利开展工作。
他们于相互交流时会遇到许多障碍，也很难于讨论问题时达成壹致，甚至形成壹些小帮派。
壹般说来，如果团队成员很多，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。
所以，要塑造富有成效的团队，壹般应该把成员人数控制于12人之内。
于我们公司，标准销售团队的规模是6-15人（含主管）。
激励。
以团队为基础进行绩效评估、利润分享、激励等，能够于成员之间产生壹种以团队为核心的合作观念。
<四>高效团队的特征
举例：
讲壹个本机构某次大项目攻关展业成功的例子，让学员总结该团队具备的特征（讲师准备时注意尽可能包含下面讲述到的方面）
清晰的目标高效团队对所要达到的目标有清楚的了解，且
坚信这壹目标富有意义和价值。
而且这种目标的重要性仍激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。
于有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道自己做什么以及怎样共同完成任务。
关联的技能高效团队是壹群有能力的成员组成的。
他们具有实现组织目标所必须的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品格，从而出色完成任务。
后者尤为重要。
相互的信任成员间相互信任是高效团队的显著特征，即是说，每个成员对其他人的品行和能力均确信不疑。
于日常的人际关系中信任是相当脆弱的，它需要花大量时间去培养而又很容易被破坏。
如果壹家公司崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参和和自主性，它就比较容易形成信任的环境。
壹致的承诺高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了使团队获得成功，他们愿意去做任何事，这就是壹致的承诺。
其表现为对团队目标的奉献精神，愿意为实现这壹目标而调动和发挥自己的最大潜能。
良好的沟通这是高效团队壹个必不可少的特点。
对于团队建设的凝聚力，沟通是唯壹最有效的因素。
团队成员通过畅通的渠道交流信息。
此外，主管和团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于主管指导团队成员的行动，消除误解。
最重要的是让其他成员为整个团队做出的贡献持壹种理解的态度。
沟通的信息包括：
工作信息、能力、技术信息、成功和绩效信息，让所有团队成员对团队均有壹副清晰的图画，且
且承认他们自己的贡献和他人的贡献。
讨论：
沟通的每壹种信息包含的内容。
小组发表
更深层次的沟通，分享共同的，即团队的价值观。
谈判技能对于高效团队来说，其成员角色于不断进行调整。
这就需要成员具备充分的谈判技能，面对和应付团队中时常变换的问题和关系。
恰当的领导有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，为团队指明前途所于，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。
高效团队的领导往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但且
不试图去控制它。
内外部支持要成为高效团队的最后壹个必需条件是它的支持环境，从内部条件来见，团队应有壹个合理的基础结构。
其中包括适当的培训，壹套易于理解的员工绩效评估系统，以及壹个起支持作用的人力资源系统。
从外部条件见，应该有完成工作所必须的各种资源。
三、团队建设
于对团队的概念有了壹定了解的基础上，我们进入到团
队建设的学习。
<一>团队建设原则
该原则包含五项内容：
树立共同目标、完善成员技能、分配团队成员角色、建立内部激励机制、培养相互信任精神。
下面逐壹说明。
树立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。
你的团队是否具有其成员渴望实现的有意义的目标？
这种目标是壹种远见，比具体目标更宽泛。
有效团队具有壹个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善壹个被大家接受的目标。
这种共同目标壹经确定，就能起到为团队指引方向的作用。
当然，成功的团队会把他们的共同目标转变成具体的能够衡量的现实可行的绩效目标。
目标能提高绩效，也能使群体充满能力。
具体的目标能够促进沟通和合作。
完善成员技能要有效地运作，壹个团队需要3种不同技能类型的成员。
第壹，需要具有技术专长的成员。
第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，且
权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。
第三，团队需要善于凝听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。
如果壹个团队不具备之上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。
对具有不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。
壹种类型的人过多，另俩种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。
但于团队形成之初，且
不需要之上3方面的成员全部具备。
于必要时，壹个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能。
分配团队成员角色
团队壹词容易使人想起运动员于接力赛中的形象，或者足球队于球场踢球的形象。
这些形象均表明，不同的团队成员担任不同的角色，且
均对最终结果作出贡献。
测试：
团队角色自测
大家的分数是怎样的？
自己所有得分中最高的是？
团队角色：
主席—CO的分数高，协调员，决策型人才，善于将目标分类，进行角色、职责和义务的分配；连接群体结论
推动者—SH的分数高，实施型人才，寻求群体讨论的方式，促使群体达成壹致且
做出决策
智多星—PL的分数高，做事原则求新求好，往往标新立异，喜欢提出进壹步的建议及新思想，洞察行为过程，于团队中起出谋划策的作用
监督员—ME的分数高，习惯从另壹个角度分析复杂的问题和见法，评估别人的贡献，于团队中不断纠正方向
实干家—CW的分数高，将思想和语言转化为实践行动，
凝聚者—TW的分数高，真正的团队工作者，给予个人支持且
帮助别人，倾向于了解所有人的见法，他们尽力于所有团队成员之间建立起合作关系。
他们认识到，其他成员能够为提高团队绩效作出各自的贡献，尽管可能存于差异，他们会努力把人和活动整合于壹起。
于团队中起粘合剂的作用
外交家—RI的分数高，消息灵通人士，引入远端信息，和外部谈判
完成者—FI的分数高，强调任务的时间性且
完成任务，追求完美
团队每个角色均非常重要，就象于足球队中，门将和前锋的作用同等重要，各个位置的队员通力合作，为自己球队的胜利作出贡献。
对角色的了解能够使主管壹方面于和队员沟通时注意使用不同的风格，另壹方面，于团队业务（或任务）的完成上充分利用每个人的优势，使工作任务分配和成员偏好的风格壹致，使团队成员各尽其能。
建立内部激励机制前面曾提到，对团队的激励能够促进团队凝聚力的形成，而内部竞争是为了发挥出我们最大的潜能，而团队更具竞争力，团队主管能够考虑除了公司根据个人业绩贡献进行评估和奖励之外，用队员对团队的其他贡献进行团队评估、激励及其他方面的措施，来强化队员的团队精神。
培养相互信任精神这是团队建设的核心。
培养信任感的方法有：
1、表明你既是于为自己的利益而工作，又是于为别人的利益于工作。
我们每个人均关心自己的利益，然而，如果别人认为你是于利用他们，利用你的工作，利用你所于的组织为你个人的目标服务，而不是为你的团队、部门、公司利益服务，你的信誉就会受到损害。
2、成为团队的壹员，用言论和行动来支持你的工作团队。
当团队或团队成员受到外来攻击时，维护他们的利益。
3、表明指导你进行决策的基本价值观是壹贯的。
不信任来源于不知道自己面对的将是什么。
思考壹下你的价值观和信念，让它们于你的工作中起指引作用。
行动和目的壹致，而壹贯性就能够赢得信任。
4、公平。
于进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性和公平性会有什么见法。
于进行绩效评估时，亦应该客观公平、不偏不倚。
于分配奖励时，更应注意其平等性。
5、说出你的感觉。
说出你的感觉，别人会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，且
更加尊敬你。
6、开诚布公。
开诚布公，可能带来信心和信任。
因此，应该让人们充分了解信息，解释你作出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相告，且
充分展示和之关联的信息。
7、保密。
你信任那些你能够信赖和依靠的人，因此，如果别人告诉你壹些秘密，他们必须确信你不会泄漏这些秘密。
如果他们认为你会把私人秘密透露给不可靠的人，你就会失去信任。
8、表现出你的才能。
表现出你的专业和技术才能能引起他人的尊敬。
另外，仍应注重培养和表现你的沟通、团队建设和其他人际交往能力。
<二>团队建设的阶段
通常，团队建设能够分为四个阶段
大家见到的这张图，体现了团队建设的四个阶段，第壹阶段形成期，第二阶段凝聚期，第三阶段激化期，第四阶段收割期。
而字母S代表团队主管，TM代表团队成员，箭头代表沟通。
提问：
请哪位主管根据图中所示为我们解释以下这四个阶段的特征？
形成期：
从混乱中理顺头绪
团队成员由不同动机、需求和特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人和人的了解和信任不足，尚于磨合之中，整个团队仍未建立规范，或者对于规范尚未形成共同见法，这时矛盾很多，内耗很多，壹致性很少，花很多力气，产生不了相应的效果。
此阶段团队关系方面要强调相互支持，相互帮忙，此时期人和人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚。
（例如：
领导问壹位新员工，你有何意见？
如果新员工认真指出缺点和问题，哪怕很实际，也许会得不到肯定和认可，所以，最好的回答是：
我仍需要多多学习，请领导多指点。
）此阶段的领导风格要采用控制型，不能放任，目标由领导设定，清晰直接的告知想法和目标，不能让成员自己想象或猜疑，否则容易走样。
此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太烦琐，否则不易理解。
凝聚期：
开始产生共识和积极参和
经过壹段时间的努力，团队成员逐渐了解主管的想法和公司的目标，相互之间也因为熟悉而产生默契，对于公司的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。
这时日常事务均能正常运作，主管不必特别费心，也能维持壹定的生产力。
可是队员对主管的依赖很重，主要的决策和问题，需要主管的指示才
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