现代商业企业存在的问题分析文档格式.docx
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1.1物流业务外包1
1.2制度和观念的表现1
1.2.1抵制变化2
1.2.2缺乏认识2
1.3.物流外包的层级2
1.4物流外包的要素2
2企业外包决策的因素分析4
2.1企业战略4
2.2企业规模5
2.3成本和质量服务5
3正确选择物流服务供应商7
3.1明确服务需求7
3.2筛选候选者7
3.3参观工作场所8
3.4成本估算8
3.5建立考核标准8
3.6物流外包优势9
4实施物流业务外包方案存在的主要问题11
4.1物流外包遭遇成本黑洞11
4.2物流外包失败的根源12
4.2.1外包失败和黑洞出现的原因12
4.2.2供应商在外包的发展上存在的制约13
5实施外包方案建议和措施14
5.1正确理解物流外包14
5.2严格筛选物流供应商14
5.3明确列举服务要求15
5.4合理选择签约方式15
5.5提前解决潜在问题15
5.6积极理顺沟通渠道16
5.7明确制定评估标准16
5.8适时采用激励方法16
5.9持续巩固合作关系17
6结论18
致谢19
参考文献20
1绪论
随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展，对一体化多渠道市场需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。
美国ＩＤＣ公司进行的一项供应链和物流管理服务研究计划表明：
全球物流业务外包将平均每年增长１７％，至２００６年市场总额达３０８７亿美元。
近年来，由于跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包来降低供应链成本；
国内企业面临着降低成本和增强核心竞争力的压力而增加了物流外包的需求；
政府采取的积极财政政策和激励措施对物流市场需求的剌激；
营销方式的不断发展和营销渠道的网络化趋势；
传统仓储企业和新兴物流企业的激烈竞争等，推动了我国物流业务外包市场的迅速发展。
物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。
阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流供应商方面，也存在于物流需求商方面。
1.1物流业务外包
即制造企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司（第三方物流）运作。
外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。
1.2制度和观念的表现
在经济全球化的当今世界,越来越多的企业组织想要面向国际市场开发自己的产品;
与此同时,他们也需要面向全球采购以求得更有竞争力的原料供应。
解决这一问题的一个流行的趋势就是物流外包（outsourcinglogistics）或采取第三方物流（thirdpartylogistics,简称3PL）,以此来综合管理自己的原料与产品的流动与传输。
许多组织已经与3PL公司结成了战略联盟来掌控它们的物流业务网络。
这些联盟就是物流或供应链外包和契约物流。
1.2.1抵制变化
抵制变化：
许多公司，尤其是那些目前财务状况还令人满意的公司，不愿意通过物流外包的方式来改变现有的业务模式。
此外，寻求外包物流的公司有时还会遇到来自企业内部某些部门的抵制，因为他们目前从事的工作很可能会被第三方物流所取代。
尤其是一些国有企业，物流外包将意味着解雇大批员工，这对企业的领导人来说意味着一个非常大的风险。
1.2.2缺乏认识
缺乏认识：
通常讲，企业对第三方物流公司能力的认识程度普遍还很低。
第三方物流行业相对来说还很年轻，尤其是在中国，一些领先的物流公司只有不到10年的历史。
更为重要的是，许多公司远远还没有认识到供应链管理的重要性，明显的例子就是还没有哪家公司的高级管理层里有主管物流的人员。
甚至，就连“物流”也是最近几年才出现的一个新概念。
1.3.物流外包的层级
物流外包具有不同的层级。
所谓物流外包的层级是指生产商和与第三方物流公司之间的联系的紧密程度,这种联系即可以是短期局部合约,也可以是长期合约,还可以是全面的战略联盟。
我们大致将其分为三个层级。
第一层级:
交易性外包。
建立在短期交易基础之上,在外包公司与第三方物流公司之间没有长期契约的约束及保税。
第二层级:
战术性外包。
建立在长期契约基础之上,利用集成的IT系统增进信息的自由传递,增加供应链的清晰度。
第三层级:
战略性外包。
建立在以客户满意为目标的长期合作关系之上,3PL公司成为参与供应链管理的合作伙伴,以增加交易的透明度。
物流外包的层级与物流的运作模式的概念是不同的,同一种运作方式（如3PL）可以包含不同的层级。
1.4物流外包的要素
1．正确理解物流外包。
尽管物流外包时下十分流行，但并非适宜每家企业。
企业在决定是否将物流外包前，应深入分析内部物流状况，探讨物流外包能否为企业带来外部战略利益。
否则，实施物流外包不仅不能成功，反而会产生一系列问题。
2.严格筛选合作伙伴。
企业在选择物流供应商时，要充分调查供应商的管理水平、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，其战略导向尤为重要，它是确保其拥有与需求企业相匹配的发展战略的关键。
3.明确列举服务要求。
服务要求模糊是许多物流外包合作关系不能正常维持的主要原因。
如果物流外包的供需双方在事前未将服务需求量化明确，会使双方在理解条款上出现偏差，导致需求方和供应商之间在履行合约方面发生纠纷。
4.合理选择签约方式。
企业在签署物流外包合约时，应分别与供应商签订仓库租赁合约和操作合约。
这样，两个合约便可单独履行，互不影响，即使取消了操作合约，仓库租赁合约依然有效。
5.共同编制操作指引。
实施物流外包的企业不应认为外包作业只是供应商单方面的工作。
对于物流需求商而言，与供应商一起制订相应作业流程、确定信息沟通渠道、编制操作指引，对保证双方对口人员在作业中步调一致十分重要。
6.积极理顺沟通渠道。
计划错误是导致外包合作失败的首要原因，沟通不畅则是第二位的失败原因。
物流外包企业应将物流供应商纳入整个业务链中，建立畅通的沟通渠道。
一旦出现问题，供需双方应理性对待，并给对方回复时间。
7.明确制定评估标准。
一般情况下，合约条款是企业评估物流供应商服务水平的标准。
双方应依据合约，在充分协商的基础上，详细列出绩效考核标准，同时这个评估标准要不断更新，以适应总体战略的需要。
8.适时采用激励方法。
企业管理层在认可物流外包的绩效后，应适时承认物流供应商以及企业内部相关职能部门的工作，表扬、奖励乃至一顿晚宴，都可形成激励因素，管理者要充分运用有效方式鼓舞物流供应商的士气。
2企业外包决策的因素分析
物流的目标是要按尽可能低的总成本，对原材料、在制品和制成品的库存进行地理上的定位。
物流涉及到信息、运输、存货、仓储、物料搬运和包装等各方面的集成。
就具体企业来说，根据业务类型、作业的地理区域、产品和材料的重量／价值比率，物流开支一般占销售额的５％－３５％之间。
物流成本通常被解释为业务工作中非常重要的成本之一，仅次于制造过程中的物料费用或批发、零售产品的成本。
由于物流对企业的成本影响如此之大，企业对其物流能力的解决是至关重要的。
物流能力是自身建立还是外包，是企业面临的最重要也是最困难的决策之一。
一个拥有一流物流能力的企业可以通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。
如何确定企业自营还是外包这一战略问题要求企业明确自己的核心能力，即那些令自己与众不同并能立于不败之地的特点。
如果决定将某项与最根本的核心能力紧密相关的产品或服务外包出去，就必须精心挑选供应商，而且还要以双方结成紧密的战略联盟为前提。
因此，企业的外包决策首先考虑以下几方面的问题。
2.1企业战略
企业战略是市场竞争中企业生存和发展的总纲领，是企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，也是企业经营思想、经营方针的集中表现。
它是对“我们要成为什么样的组织？
”的正确回答。
中国很多企业由于受传统的经营理念的影响，在决策过程中，自给自足的自豪感思想产生了很多问题。
而实际上即使是大公司也不可能完全实现自给自足。
比如福特曾希望能在他的纵向一体化程度最高的生产厂里制造所有所需零件，并建立包括内陆港口和一个错综复杂的铁路和公路网络。
但如今的福特汽车公司早就不是那样了，它５０％的零部件需从外部购买，并且根据各分公司的不同情况来确定其物流能力是自建还是外包。
企业越追求自给自足，企业的规模会越大，从而管理任务也越复杂和多元化。
这样很可能导致管理层由于过度分散而无法有效管理。
所以企业在决定“自建还是外包”时，要把这种自给自足的情感因素剔除。
在企业的战略决策中，核心竞争力是重要的因素。
成功的企业都通过将资源集中在一个或有限的几个能力，去超过竞争者，发掘与众不同的竞争优势。
并且这些企业都会将其所需要的核心能力建立在行业平均水平以上，都会围绕其竞争优势，很少将资源投向非核心能力。
物流能力无疑是形成企业竞争优势的一个重要基石。
企业都必须通过物流来实现其业务目标，同时满足企业自身的需求和顾客的需求。
所以明确物流能力是否是其核心能力，企业是否能够积极地利用这种能力去获得竞争优势，是企业决定“自建还是外包”首先要考虑的。
2.2企业规模
企业规模大小体现了企业的资金实力以及企业生产的复杂程度。
一般来讲，企业的规模越大，其生产的复杂程度也会越高，它与供应商和销售商有着千丝万缕的联系。
如果物流能力外包，企业的生产经营结构要进行大范围的调整，而这个调整成本往往是非常高的，同时会影响到企业的供应网络和销售网络的稳定性。
另一方面，企业的规模比较大，其中一个表现就是物流资源相对比较丰富，比如说拥有自己的运输力量和仓储设施等，如果企业自身能够对这些资源进行有效的利用和管理，自营物流可能只需投入少量的成本进行技术更新就可以同时满足自身和消费者的需求。
在这种情况下，可能以比外包更低的成本达到相同的服务水平。
另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务，逐步积累物流服务经验、技术和所需的资金，发展专业化物流，为企业以后的长远发展开拓道路。
而对于中小型企业来说，资金的规模小，生产的变动性大，一方面无力投入大量的资金进行自有物流设施的建设，而且由于企业内部业务流程重组风险的存在，还可能受到企业内部员工的抵制和资源的浪费。
因此，可以利用物流能力外包来突破资源“瓶颈”，使企业的发展获得较高的增长速度。
2.3成本和质量服务
“如何使总成本最低？
”是企业在制定物流战略时首先要考虑的问题，也是企业追求的目标之一。
当然，这里所要降低的成本并不是物流的功能成本，而是整个企业的运营总成本。
企业需要对物流成本的构成有一个全面的了解，并具有对需要展开的功能成本进行分析和动态成本计算的能力。
当然，在实际中对有效的物流过程进行总成本计算，还是比较困难的。
但是，企业可以对自营的成本与外包后潜在的成本进行分析比较，这是目前一个比较有效的能够证明外包是否对企业有益的方法。
另外，由于物流成本与增加的物流绩效之间有着非线性比例的关系，一个为了提供快速交货而保持高存货的企业与承担较少义务的企业相比，也许要承受加倍的物流成本。
因此，企业关键是要掌握使自己的物流能力与顾客的期望和需求相匹配的艺术，对顾客的承诺是形成物流战略的核心。
据此来确定企业物流的总成本，并确定物流能力是自建还是外包。
在今天的经营环境中，如果企业愿意承担必须的资源，几乎任何想要的物流服务都是能达到的。
例如，在地理上靠近顾客的位置建立一个专用仓库，可以使一支车队保持随时待运的状态等。
这种物流服务在顾客下单后几乎可以即时响应顾客需求，但是这样做的代价是高昂的。
物流服务在本质上是服务优势和服务成本的一种平衡。
企业需要了解物流服务供应商的管理深度和幅度、战略导向，看供应商的服务是否能满足本企业的需求，尤其是供应商的发展战略要与需求企业相匹配或类似。
一般来说，供应商基本的物流服务水准可以从三个方面来衡量：
⑴可获得性；
⑵作业效率；
⑶服务可靠性。
3正确选择物流服务供应商
当企业准备把物流外包出去，需要寻找第三方物流服务提供者并要与其谈判时，企业首先需要做些什么才能使这个过程顺利进行呢？
答案就是“准备”。
与任何一个第三方物流提供商的谈判最终的目的是要建立一个公平、稳固、有效率的合作伙伴关系。
这个准备包括四个主要部分：
（１）确定外包是否能够对本公司起到作用；
（２）明确定义公司的运作和系统的需求；
（３）寻找和选择第三方物流服务提供者；
（４）了解谈判标准。
企业的外包决策需要来自公司所有阶层的支持，虽然让公司的领导和员工们相信外包商能够同等程度地代表本公司的质量和顾客服务通常是比较难的，但是有很多办法可以提高这种内部的满意度。
其中一个办法就是获得第三方供应商的参数，调查未来的合作商过去的工作记录是非常重要的。
获得这种公司内部各层次对外包的一致认同将会加强与供应商谈判中的地位。
另外，企业需要投入很多时间和金钱去获得重要的数据（比如存货量和生产销售需求情况），这些都是与３ＰＬ谈判的基础。
3.1明确服务需求
为了有效地进行合同谈判，公司必须清楚地确定自己的服务需求。
首先，准确地列出将要外包的项目，公司可能需要供应商提供的服务包括仓储，运输，库存管理，提高附加值的功能（包装、贴标签、组装等），信息支持（产品跟踪、电子支付、结算等），然后，详细定出这些作业的参数。
这些都是选择供应商时需要的参考标准。
如果服务需求没有量化或不明确，会导致供需双方理解出现偏差，供应商常常认为需求商要求过高，需求商认为供应商未认真履行合约条款。
此外，要确定供应商是否能够应对实际运作中未预料到的改变，比如说产品数量的改变，销售量和顾客的变化等。
3.2筛选候选者
一旦确定了公司的服务需求后，就可以开始列出最合适的３ＰＬ名单。
这时候有很多选择，需要花些资源去做出一个正确的选择从而能显著地减少将来可能出现的问题。
可以在一张评估表上概括总结出公司的服务需求，根据它使候选者名单减少到三至四名。
衡量每一项服务需求以保证最重要的那些参考标准是令人满意的。
一个简单的衡量办法是把这些需求用Ａ或Ｂ标识出来，Ａ表示绝对需要的，Ｂ表示需要的，但不是必需的。
通过这样的评估后，归纳出候选者名单进一步考虑，然后把名额减少到最有希望的一至两名
3.3参观工作场所
选择供应商的最后一步还需要去参观他们的工作场所了解他们是怎么样工作的。
仔细地听取供应商的介绍，给每一个候选者一个公平的机会让他描述他是如何能够满足本公司的需要。
其次，确保供应商的每一个设备的可操作性和灵活性。
公司可以通过了解实际的使用者所经历过的困难来避免一些常见的问题。
由于这个选择供应商的过程可能比较长，公司要试着跳过一些不必要的游览和会见。
但是，参观供应商的工作场所对正确选择３ＰＬ供应商是具有决定性作用的一步。
3.4成本估算
把物流需求运用到合同条目中来计算外包成本。
通常，外包普通的仓储服务的成本包括需要的场地面积，仓库中移动产品所必需的活动，以及增加附加值的功能等。
确定３ＰＬ仓储服务成本的典型方法包括每平方米场地使用成本，每件产品的交易成本，每次装载成本。
３ＰＬ供应商应该详细解释这些条目。
可以选择以下三种定价法：
（１）加成本定价法。
当供应商不能提供准确的信息时，可以做一个较优的预算，确定供应商将会得到什么样的利润。
通常，顾客会支付与这项计划有关的所有费用。
（２）固定定价法。
双方认同一个不变的比率（比如，３ＰＬ运作一个仓库每年收费２００万元）。
（３）可变定价法。
这个方法是以服务的量为基础，对供应商来说是比较有风险的。
3.5建立考核标准
３ＰＬ应该对需求商的系统需求有比较强的理解力，而需求商要确认所有的要点都包括在合同中并且清楚地了解物流的解决方案。
实际上，双方协定的内容将会变得复杂。
３ＰＬ提供商通常希望能够自主决定商品运输的始点、终点和路线，同时，他们也规定运输、仓储和管理的价格。
对需求商来说，可以根据对这些服务愿意支付的价格来确定相应的条目（比如说安排收发货时间）。
另外一个重要的问题是要在合约中作些说明使合约能够进行修改，防止在情况发生改变时合作关系的解散。
在谈判中还要涉及到违反合约的法律处罚等。
如果公司没有自己的法律顾问可以向外咨询律师，这是个比较有效的办法。
不管双方的联盟是什么性质的，建立绩效考核标准来监督双方到合同最后的履行是必不可少，并且在合同中要进行详细的说明，以免在问题出现时双方互相指责。
外包关系一旦确立，就意味着双方利益是捆绑在一起的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。
供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。
3.6物流外包优势
将物流外包给专业的第三方物流供应商（3PL），可以有效降低物流成本，提高企业的核心竞争力。
具体说来，将物流业务外包能够带来如下的优势：
1.企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量。
当企业的核心业务迅猛发展时，也需要企业的物流系统跟上核心业务发展的步伐，但这时企业原来的自理物流系统往往因为技术和信息系统的局限而相对滞后。
与企业自理物流相比，3PL可以集成小批量送货的要求来获得规模经济效应，在组织企业的物流活动方面更有经验、更专业化，从而降低企业的营运成本，改进服务，提高企业运作的灵活性。
对于委托企业而言，它不可能获得所需要的各方面人才。
通过将物流外包给3PL，委托企业不但可以引入资金、技术，同时也可以根据自己的需要引入"
外脑"
.物流方面的专家或是专门人才不一定属于该委托企业，却可以成为企业所使用的一部分有效的外部资源。
特别是对于那些财力、物力有限的小企业而言，通过将物流外包，更容易获得企业所需要的智力资本。
2.解决本企业资源有限的问题，更专注于核心业务的发展。
企业的主要资源，包括资金、技术、人力资本、生产设备、销售网络、配套设施等要素。
资源的有限性往往是制约企业发展的主要"
瓶颈"
，特别是在当今时代，技术和需求的变化十分复杂，一个企业的资源配置不可能局限于本组织的范围之内。
即使对于一个实力非常强大、有着多年经验积累的跨国企业集团来说，仅仅依靠自身的力量，也是不经济的。
物流外包策略对于企业有限资源的合理利用非常重要，国内外的许多企业正是通过利用物流外包，突破原有的资源"
，获得了难以想象的增长速度。
利用物流外包策略，委托公司可以集中资源，建立自己的核心能力，并使其不断提升，从而确保委托公司能够长期获得高额利润，并引导行业朝着有利于企业自身的方向发展。
应该认识到，无论企业是处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的，通过3PL可以节约资金和资本投入，使公司资本集中在主要的、能产生高效益并取得主要竞争力的业务上。
通过3PL不仅可以减少物流基础设施的新投资，而且可以腾出自有仓库与车队所占用的资金，并把资金用在更有效率的地方。
3.可以提高企业的运作柔性。
委托企业选择3PL的重要原因之一是提高柔性的需要。
企业可以更好地控制其经营活动，并在经营活动和物流活动中找到一种平衡，保持两者之间的连续性，提高其柔性，使实行物流外包的委托企业由于业务的精简而具有更大的应变空间。
由于大量的非特长业务都由合作伙伴来完成，物流外包企业可以精简机构，中层经理传统上的监督和协调功能被计算机网络所取代，金字塔状的总公司、子公司的组织结构，让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构，这种组织结构将随着知识经济的发展而越来越具有生命力。
4.可以减少监督成本，提高效率。
委托公司可以利用物流外包策略缩小公司的规模，精简公司的组织，从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神的问题。
规模偏小的公司，管理事务比较简单，更易于公司专注于自己核心能力的培养。
公司要想在激烈竞争的环境里成长，就必须尽量控制公司的规模，以确保公司的灵活反应能力，物流外包策略在这方面具有非常重要的意义。
5.降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险。
首先在迅速变化的市场和技术环境下，通过物流业务外包，委托公司可以与合作公司建立起战略联盟，利用其战略伙伴们的优势资源，缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间，减轻由于技术和市场需求的变化造成的产品风险。
其次，由于战略联盟的各方都发挥了各自的优势，这有利于提高新产品和服务的质量，提高新产品开拓市场的成功率。
最后，采用物流外包策略的委托公司在与其战略伙伴共同开发新产品时，风险共担，从而降低了由于新产品开发失败给公司造成巨大损失的可能性。
4实施物流业务外包方案存在的主要问题
近年来，把更多业务转向中国的跨国企业无不期望通过外包物流环节，以降低供应链成本；
而国内企业为了应对降低成本、增强核心竞争力的挑战，也纷纷增加了对物流外包的需求。
再加之企业营销方式不断发展、营销渠道网络化的趋势，使我国物流业务外包市场迅速发展。
据《中国第三方物流市场调查报告》显示，2001年我国第三方物流市场规模在400亿元人民币以上；
有70%的物流服务提供商在此前3年中，年均业务增幅高于30%。
据该报告预计，2000年～2005年，我国第三方物流市场的年增长率会达到25%。
在旺盛需求的背后，却有超过30%的物流外包企业对目前的物流供应商感到不满。
实践中，经常可以看到抱有巨大信心和诚意的物流供需双方，由于各种因素的阻滞，致使物流外包举步维艰，常常出现中断，甚至失败。
造成这种局面的主要原因有：
合作双方沟通不畅、信息反馈滞后、缺乏应急措施；
物流供应商的信息技术系统落后，不能对物流活动进行有效跟踪和监控；
供应商缺乏标准化的运作程序，使得同一客户在不同项目、不同环节上，获得的服务水平参差不齐；
供应商服务功能单一，且缺乏持续改进机制；
等等。
4.1物流外包遭遇成本黑洞
货主企业想把企业物流外包出去，降低一些成本，减少一些风险。
物流企业想把这副担子接过来，扩大一点业务量，增加一点利润。
一个有情一个有意，看似一桩满意的联姻，一旦双方进入成本核算阶段，就往往引来矛盾与纷争，争个面红耳赤之后，要么磕磕绊绊继续合作，要么互不信任不欢而散。
这个看起来有些像人与人之间说不清道不明的情感纠葛，其实正是目前中国一些企业的物流外包中企业与企业之间合作关系的真实写照。
彼此都有诚意的物流供需双方因外包走到一起，为什么又因外包而分道扬镳？
一拍即合，共生双赢为什么往往只是水中月雾中花？
或者更进一步地追问，企业旺盛的物
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