经典中外物流运作案例精选物流行业值得仔细阅读的实战Word格式文档下载.doc
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一个中心是指继续发展“加盟连锁店”；
两件大事，一件是建立“网上连邦”，开展BtoB业务。
另一件是力争在香港二板市场上市，同时向加盟者转让部分股权。
研究连邦，会发现最具特色的是其独特的“连锁经营”模式。
连邦的“连锁经营”既有“直营连锁”又有“特许加盟连锁”。
为什么连邦同时采用两种“连锁经营”模式运作？
其“物流配送”如何解决？
请看连邦“赢在连锁”案例。
l连锁方式
连锁经营中，正规连锁（也称直营连锁）需要大量资金，发展往往受到限制，而特许连锁的优势恰恰在于总部无须增加资金投入，就可以控制众多独立店铺扩大经营，占据市场，获得利益。
在连邦现有的256家连锁专卖店中，有206个特许经营店，占总数的五分之四。
连邦选择正规连锁和特许连锁两种形式。
连邦总部采用正规连锁与特许连锁并行的方式。
一方面采用正规连锁建立直营店，如在一些重要城市北京、上海、广州、武汉、成都等地由总部直接投资或控股经营，在产权上是从属关系；
另一方面采用特许连锁在其它一些城市建立特许加盟店（有时也称授权专卖店或特许店），如在合肥、太原、长沙等地特许授权给加盟者，由加盟者来经营，在产权上与总部没有从属关系。
世界上成功的连锁经营企业，如麦当劳、肯德基等都是采取特许经营方式，它们的特许加盟店开遍了世界各地。
一般来说，连锁企业在开设了一定数量的直营店之后，就会马上考虑用特许连锁的方法来发展加盟店。
其一是可以成为加盟店的样板店、培训店；
其二是以特许连锁的方法来发展加盟店，总部出资较少，不需要较大投资；
其三是中小型商店在世界各国零售业占总数的大部分，在商业竞争激烈的零售业规模经营的发展推动中，具有加入连锁体系的选择可能性，也就是说，存在着庞大的、现成的加盟者市场。
连邦也正是采取这种模式，从1994年刚成立之时建立7个直营店之后，就开始紧锣密鼓地、大规模地建立特许加盟店。
特许加盟店虽然不需要总部投入过多的资金，但是要成功地经营却并非易事。
如果有哪个环节出现问题，就可能会导致全盘皆输。
因此，对于总部来说，必须要有一整套运作模式。
首先，连邦将开办加盟店所涉及的风险降至最低，例如，他们对合作伙伴的选择、资金实力、店址选择等都经过详尽的调查分析，才开始谈合作；
其次是确保加盟者可以遵循总部既定的模式和经营规范；
第三是持续地协助引导加盟店：
总部市场部定期检查加盟店，并给予实质性地支援，帮助加盟店订立营业计划和改善经营绩效，进行有效的市场及营业分析，给予广告宣传及品牌形象的支持；
第四是监督考核加盟店，经常保持总部与加盟店的有效沟通，加强考核，纠正加盟店的不良做法。
总部根据各专卖店的经营绩效、资金实力、信誉情况等事先约定一个信用额度，超过了额度，总部有权停止供贷，限期付清账款，如果长期拖欠总部贷款，总部有权取消其加盟店资格。
l物流配送
连邦软件销售连锁组织的物流配送是随着整个组织的规模变化而不断发展的，无论是规模较小时采用的总店制，还是规模逐渐扩大以后发展成的储运部，以至后来成立的物流中心。
物流配送组织的演变从一个侧面反映了连邦软件销售连锁组织这些年来的超速发展，充分说明了连锁组织总部采取的组织调整策略适应了市场和组织系统变化的格局。
一、商品采购
商品采购一般分为首批采购和日常采购。
首批采购：
首批采购是指对新上市产品进行的第一批采购，日常采购是指除首批采购外的其它采购行为。
对于畅销产品的首批采购，确定合适的采购量是至关重要的。
如果采购量小，就有可能缺货，少则一两天，多则一个星期，这样会失去宝贵的热卖机会，造成经济损失，如果再碰上厂商因压盘紧张等原因缺货，损失就更大了。
相反，如果采购量大，轻则造成资金占用，重则造成死库存，损失可能更大。
对于畅销产品的首批采购量，连邦实行谨慎的采购原则，一般由产品经理根据各地专卖店的征订量，考虑其它综合因素后，凭经验判断来确定。
首批采购量不会因量大而造成死库存，因为首批采购量中有200～500套代销量，即使有少量的死库存，由于与厂商的合作关系一向良好，也能与厂商调换。
如果订货量偏小的话，有可能不能满足专卖店的需求，回头再找厂商要货，一是延误时间，二是厂商处可能缺货。
出现这种情况，厂商会优先支持连邦，因为他们知道连邦拿走货之后，都是直接销售给最终客户，不会去炒货。
日常采购：
日常采购量的决定主要依据订单管理系统。
对于每种产品，连邦会定期设置一个最低库存量和一个最高库存量值，而且会定期进行调整。
最低库存量值与最大库存量值的设置，是根据产品的畅销程度、产品所处的销售生命周期、资金占用大小、采购的容易程度（厂商是在北京供货还是在外地、厂商是送货还是连邦自提等）、货源紧张程度等情况进行的人为设置。
这个人为设置是根据实际销售经验而确定的。
例如KV300这个产品，属于特别畅销的产品，最低库存为500套，最高库存量为2000套。
一般一周采购一次，一次1500套左右。
这个产品所占体积不大，全年畅销程度没有很大差别。
有的专卖店一次就订购200套。
连邦收到各地专卖店的订货单之后，订单管理系统会自动汇总，库存数与订货数相减，如低于最低库存量，就立即安排采购；
库存数与订货数相减，如高于最高库存量，说明采购量过大，就采取相关措施尽快减少库存。
库存管理系统包含订单管理系统，根据库存数和订单数，每天早晨自动生成当天的采购清单，由采购部安排采购事宜。
二、配发货
总部给各地专卖店配发货产品一般分为三类：
代销产品、配货产品、订货产品。
装箱清单上会明确注明各产品的发货性质。
软件开发商根据与连邦总部的合作协议，提供一定代销量的产品给连邦总部，总部根据代销总数量依据各地专卖店的销售能力和付款信誉来确定给专卖店的代销量。
代销产品不用预先支付货款，在代销期间内销售不出去可以通过总部退还厂商，没有任何库存风险。
产品的代销期为半年至一年。
代销期结束后，总部会发通知要求各地专卖店退回代销产品。
配货产品是总部根据原先与专卖店的约定数量，主动配发给专卖店的产品。
针对市场上一些当期不太畅销的产品，连邦总部事先不会发通知要求各地专卖店征订，但这些产品仍可能有一定的销售量，为了提高这些产品到达专卖占的速度，促进销售，连邦总部依据这些产品的销售程度和专卖店的销售能力，直接给各专卖店作为配货产品配发一定数量的产品，一般大城市的专卖店为3－5套，小城市为1－2套。
配货产品先收取货款，由各地专卖店承担库存风险，各专卖店在收到货后一两个月内可以退回总部，超过期限不允许退回总部。
实施配货产品政策，一是减少由专卖店订货到总部确认发货这个环节过程，使产品到货速度加快；
二是鼓励专卖店积极开发当地市场，增强促销活动，变不太畅销的产品为畅销产品，拓宽畅销产品的范围。
订货产品是指根据专卖店的订货单配发的产品，包含首批征订的产品和日常订购的产品。
订货产品的品种和数量主要是由各专卖店负责制定，订货产品先收取货款，由各地专卖店承担库存风险，无特殊情况下不允许退回总部。
三、厂商直供
统一进货可以给连锁店带来规模优势，使其供货价格比别人更具竞争力。
但是如果所有商品全部由总部统一供货，就会存在发给各个专卖店货物速度慢的问题。
连邦就此探索出一条由厂商直接供货而结算由总部统一负责的途径。
事实证明，连邦采用的这种方法是行之有效的。
由于软件市场增长速度放慢，市场竞争显得更加激烈，其中一个问题就是物流的速度和成本。
各地连邦软件专卖店当地的竞争者是直接由厂商发货，包装费甚至运费是由厂商负责，不仅到货快，而且总成本低。
而连邦总部尽管最早从厂商处拿到货，但要办理入库、打印标签、粘贴标签、分货、然后发货，货到专卖店时已经比当地竞争对手晚了一步，而且总部承担包装、分货成本，运费等还由专卖店自己承担，增加了总成本。
对于在外地的厂商，连邦总部收到货的时间几乎和各地连邦软件专卖店当地竞争者拿到货的时间差不多，如果再由连邦总部发货给各专卖店，时间最长可能会耽误一周左右。
现在厂商之间的竞争也很激烈，有些厂商为了达到占领更多市场份额的目的，往往新产品还未上市，广告早已提前一个月打出。
用户看到广告以后经常到各个零售店里询问。
对于一些畅销产品，有时前后也就相差一两个小时，连邦就是因为没有货，用户只好到竞争对手那里去了，店里也就少卖了几十套。
如果到货速度比竞争对手晚一周左右，情况将不堪设想。
为了保持连邦专卖店的名副其实的“大而全”的产品形象，连邦总部和厂商签署协议，由厂商直接供货，总部统一和厂商结算。
单据的传递是其关键。
连邦和厂商约定，厂商制作一份发货单，传真一份给专卖店，一份给连邦总部。
专卖店收到由厂商直接发来的货并检验无误后，在发货单上盖章签字后传真给连邦总部，总部根据专卖店的确认单制作专卖店的物流单，并办理产品入库手续，按规定和厂商结算。
这样一来，不仅提高连邦总部的工作效率，使产品到各专卖店的速度加快，而且还降低成本，运输费、包装费由厂商承担，减少资金占用。
lBtoB只是加速器
当门户网站公司为了“点击率”、“知名度”而进行的宣传已经让人耳熟能详，甚至开始生厌的时候，提出“电子商务”口号，强调“资金流”似乎是网站公司和电子商务企业目前的发展方向。
但是令人心惊肉跳的是，某些玩电子商务的公司（以BtoC为主）又开始了赔本赚吆喝的经营：
100元钱批来的商品，80元钱就敢卖给那些用鼠标购买的人，还美其名曰“培育”市场。
20元的亏损怎么办？
据说可以直接打到巨额宣传费中，业内人士说这些提供巨额宣传费的人其实还是憋着上股市圈钱。
我听完股市的故事后就觉得20元钱亏损根本就不算一回事儿——20元的亏损没准儿可以换来股市若干倍的增长或者不上市就引来一大堆“哭着喊着”送钱的人。
今年的热点BtoB模式会不会也按照“赔本赚吆喝”的模式进行呢？
多数人认为可能性极小，一是因为投资人越来越精了，大部分网站公司无法得到投资人的青睐，自己“扔钱”又太心痛；
二是“概念”高烧已退，公司看到“送货”、“结款”、“售后服务”之类的活儿在目前根本无法“虚拟”。
这些问题逼着人考虑怎么开展BtoB业务才是正路。
其实BtoB只是把传统的商务流程电子化，并且能够将它们有机地结合起来。
也就是说，BtoB是以传统的商务模式为基础，以因特网为平台，进行充分的整合而产生出的新的商业模式。
连邦今年开辟的网站“网上连邦”（BtoB）就是遵循“以传统商业模式为基础”而开展的，他们使用6年来在全国100多个城市建起的近300家加盟店进行BtoB业务，连邦总裁李儒雄甚至已经为加盟店算好了为消费者送货的成本。
从这里可以看到，无论是对加盟者还是对消费者，“网上连邦”的“地基”是坚实的，他们的盈利实实在在是从“商务活动”得来的，对于连邦来讲，BtoB只是个加速器。
二、中外运为摩托罗拉提供的物流服务
中外运空运公司是中国外运集团所属的全资子公司，华北空运天津公司是华北地区具有较高声誉的大型国际、国内航空货运代理企业之一，下面是中外运空运公司为摩托罗拉公司提供第三方物流服务的情况介绍。
一、摩托罗拉对物流服务要求和考核标准
1、摩托罗拉公司的服务要求
一是要提供24小时的全天候准时服务。
主要包括：
保证摩托罗拉公司麦收中外业务人员、天津机场、北京机场两个办事处及双方有负责人通讯联络24小时畅通；
保证运输车辆24小时运转；
保证天津与北京机场办事处24小时提货、交货、。
二是要求服务速度快。
摩托罗拉公司对提货、操作、航班、派送都有明确的规定，时间以小时计算。
三是要求服务的安全系数高，要求对运输的全过程负全责，要保证航空公司及派送代理处理货物的各个节都不出问题，一旦某个环节出了问题，将由服务商承担责任，赔偿损失，而且当过失在到一定程度时，将被取消做业务的资格。
四是要求信息反馈快。
要求公司的电脑与摩托罗拉公司联网，做到对货物的随时跟踪、查询、掌握货物运输的全过程。
五是要求服务项目多，根据摩托罗拉的公司货物流转的需要，通过发挥中外运系统的网络秘综合服务优势，提供包括出口运输、进口运输、国内空运、国内陆运、国际快递、国际海运和国内提货的派送等全方位的物流服务。
2、摩托罗物质奖励公司选择中国运输代理企业的基本作法。
首先，通过多种方式对备选的运输代理企业的资信、网络、业务能力等进行周密的调查，并给初选的企业少量业务试运行，以实际考察这些企业服务的能力与质量，对不合格者，取消代理资格。
摩托罗拉公司对获得运输代理资格的企业进行严格的月度作业考评。
主要考核内容包括运输周期，信息反馈、单证资料、财务结算、货物安全、客户投诉。
二、中外运空运公司的主要做法
1、制定科学规范的操作流程，摩托罗拉公司的货物具有科技含量高、货值高、产品更新换代快、运输风险大、货物周转以及仓储要求零库的特点。
为满足摩托罗拉公司的服务要求，中外运空运公司从1996年开始设计并不断完善业务操作规范，并纳入了公司的程序化管理。
对所有业务操作都按照服务标准设定工作和管理程序进行，先后制定了出口、进口、国内空运、陆运、仓储、运输、信息查询、反馈等工作程序，每位员工、每个工作环节都按照设定的工作程序进行，使整个操作过程井然有序，提高了服务质量，减少了差错。
2、提供24小时的全天服务，针对客户24小时服务的需求，我们实行全年356天的全天候工作制度，周六、周日（包括节假日）均视为正常工作日，厂家随时出货，我们随时有专人，专车提货和操作。
在通讯方面，相关人员从总经理到业务员实行24小时的通讯畅通，保证了对各种突发性情况的迅速处理。
3、提供门到门的延伸服务，普通货物运输的标准一般是从机场到机场，由货主自己提货，而快件服务的标准是从门到门，桌到桌，而且货物运输的全程在肛理的监控之中，因此收费也较高，我们对摩托罗拉公司的普通货物虽然是按普货标准收费的，但提供的却是门到门，库到库的快件的服务，这样既提高摩托罗拉的货物的运输及时，又保证了安全。
4、提供创新服务，从货主的角度出发，推出新的更周到的服务项目，最大取度地减少货损，维护货主的信誉。
为保证摩托罗拉的公司的货物在运输中减少被盗，我们在运输中间增加了打包，加固的环节，为防止货物被雨淋，我们又增加了一项塑料袋包装，为保证急货按时送到货主手中。
我们还增加了手提货的运输方式，解决了客户的急、难的问题，让客户感到在最需要的时候，外运公司都能及时快速在帮助解决。
5、充分发挥中外走马观花这的网络优势，经过50年的建设、中外运在全国拥有了比较齐全的海、陆、空运输与仓储、码头设施，形成了遍布国内外的货运营销网络，这是中外发展物流服务的最大优势。
通过中外运网络，在国内为摩托罗拉公司提供服务的网点已达98个城市，实现了提货、发运、对方派送全过程的定点定人，信息跟踪反馈，满足了客户的要求。
6、对客户实行全程负责制，作为摩托罗拉公司的主要货运代理之一，中外运对运输的每一个环节负全责，即从货物由工厂提货到海，陆、空运输及国内外的异地配送等各个环节，负全责。
对于出现的问题，积极主动协助客户解决，并承担责任和赔偿损失，确保了货主的利益。
回顾我们6年来为摩托罗拉公司的服务，从开始的几票货发展到面向全国，双方在共同的合作与发展中，建立了相互的信任和紧密的业务联系，随着中美达成关于中国加入WTO的双边协定，为中美贸易与合作开辟了更加广阔的前景。
在新的形势下，中外运和摩托罗拉正在探讨更加广泛和紧密的物流合作。
进出口商在向货运代理人和第三方物流商寻求增值服务的同时，他们还有着更高的要求--即要求服务商完全掌握从原料的采购到制成品的运送整个制造过程的每一个环节，对遍布世界各个出口市场的通关程序了如指掌，并能作出相应计划以使他们免于美国海关施加在他们头上的重税和罚款，但有一个至高的要求却是永远一样的，即要求第三方物流商具有应付并处理繁杂事务的能力，正如位于美国圣迭的SolarTurbines公司运输经理琳达布雷斯顿所说：
“及时运送是至关重要的，最糟糕的事情莫过于接到客户的电话，报怨他们的货物还没收到，不知出了什么事。
”对于SolarTurbines这样的向80多个国家出口机械（包括向边远地区运送石油和天然气勘探设备）的公司来说，第三方物流商必须通晓他们的运作情况。
一些货主还希望代理商们与他们在海外的客户进行接触，比如生产打印机的Encad公司的物流经理杰尼卡拉盛邀其服务商与他一道对海外客户进行专访，以使这些服务商们对该公司60多个出口市场国家的海关运作有所了解。
在美国出口商拓展新的出口市场时，他们一般来说不太愿意在建立分拨设施和雇佣海外员工方面投入太大，他们只是希望对当地动作实施有效的管理与控制。
越来越多的出口商更希望他们的物流服务商拥有自己的仓储及分拨设施，并在这些国家建有自己的办事机构。
通讯设备制造商PulseEngineering公司的国内及国际运输经理米歇尔·
罗密欧说：
“你们（物流服务商）是我们公司的延伸，我们希望你们成为我们的业务伙伴。
”该公司与那些离自己的客户市场邻近的第三方物流服务商进行合作，在订单签订若干小时内，产品就能及时送到客户手中。
罗密欧说，第三方物流商还能够提供更有价值的服务。
比如，PulseEngineering公司就一直寻求在EDI系统方面有专长的物流服务商为其提供服务。
在货主寻求从货运代理人及第三方物流商那里获得附加服务的同时，这些服务商也在提出进出口商们是否会为这些附加服务付费。
西雅图的全球运输服务公司特殊项目主任说到：
“如果要求卡迪拉克式服务，你会支付卡迪拉克般的价格吗？
”
一般来说，货主更愿与物流服务商签订全程服务合同，并承提额外的不可预见服务费用。
但也有一些进出口商还是宁愿物流商提供如缮制进出口单据之类的基本服务。
经纪和代理商们却认为这种方式过于目光短浅，因为货主整个合同执行过程中，避免不了对更深层次服务的需求。
如果这些额外服务以单独形式计算，骨定会比一揽子合同方式计算成本要高。
进口商与出口商的需求有时是不同的。
相比之下，进口商对技术的要求更高。
由于美国海关对进口公司对所报货品的分类及估价造成的错误十分头疼，难免对这些进口商罚以重金。
鉴于这种情况，有些大型进口商指定专门物流服务商来解决这些问题，这样，他们就得以少向美国海关交纲罚金。
但美国海关开始对那些没有能力解决这些问题的中小型进口公司下手。
海关经纪公司备受青睐的原因就在于此。
三、第三方物流的仿真服务
Fisher国际控制公司是世界上最大的自动控制阀门与相关设备的生产商。
在90年代早期，每年的销售量超过10亿美元。
公司在22个国家里有50家生产及服务中心，在75个国家有200个销售办公室。
通过高质量“战略金字塔”、领先的工程设计以及卓越的客户服务取得的产品差别已经明显地使Fisher成为阀门户业中所有市场名符其实的领袖。
然而，在80年代的后期，一些竞争对手开始转移他们的注意点，从低成本战略转移到类似于Fisher的战略。
当竞争差别消失时，严重的问题出现了。
来自Fisher的代表及客户的指标显示，fisher在零件更换业务的客户服务方面、特别是它的分销能力，缺少支持卓越客户服务战略的基础。
在紧急情况下，Fisher代表和服务公司能够通过创新及向客户尽心冬责来做出反应。
然而、这种方法并不有效，它也不能使Fisher通过一致的客户服务来进一步使其产品与众不同。
由外部的一个咨询公司支持的一项多功能任务队伍，提出了三项专门为改进Fisher在阀门市场上地位的建议。
第一个建议包括产生一项通过投入资源及管理才能，以迎合客户需求的、使内部集中于更换零件的业务。
第二个建议是发展一项物流战略以改进Fisher的质量形象，并减少涉及”无价值增值活动”的成本。
最后一项建议包括通过在该领域里提供集中的零件销售努力，以及促进企业的更换零件业务来迎合其它市场营销的问题。
为了实行这些建议，Fisher有两个选择，即内部发展战略或选择一个第三方伙伴。
在进一步的研究后，Fisher选择通过第三方物流供给者Caterpillar物流服务公司（CLS）来实现其目标。
CLS执行所有的仓储、运输管理、库存管理和向Fisher提供某些咨询支持。
CLS软件包的重要部分是进行预测及慢速移动的对象的库存管理。
事实上，储存在零件仓库中的88％的物品每年销售少于12次。
虽然物品并未对总的零件销售产生重大贡献，但他们确实在总的库存投资方面有重要作用。
为了详细说明代理客户服务规划，必须建立一项任务。
CLS通过计算机仿真模型的使用来完成这项任务。
它允许代理来评价许多不同潜在的仓储、库存、客户服务和仓库政策对成本的影响。
仿真模型具有几个主要的性质：
（1）客户到达呈“泊松”概率分布；
（2）一个所期望的SKU服务水平公式（就所有物品、物品的预测、单位成本、经济订货量及几个其它变量的总的客户服务的一个函数）；
（3）一种对客户服务、库存及安全仓储的EOQ成本的评价；
（4）实际的代理销售历史记录。
在使用模型测试了若干个不同的战略后，进一步的选择通常是可被确认和评估的，在Fisher和CLS之间共同挑选出的最佳的选择。
库存管理软件特别评价了三项支持仿真模型分析：
物品预测、物品更换以及系统报告绩效。
就物品预测来说，在SKU水平上分析了Fisher的需求历史，基于它们各自的特征，在SKU中使用了不同的预测。
进行该项分析至少需要24个月的物品的历史数据。
在统计重要性测试的基础上，分析将每一个SKU放入下面几类的一种：
（1）移动非常慢的物品；
（2）需求趋势改变；
（3）依靠外部知识的跨越；
（4）根据总体商业条件的周期预测调整；
（5）正在被淘汰的销售减少的较旧产品；
（6）机械（而非手工）库存增加或减少的计算能力。
这些技术提供了由SKU估计的平均每月销售，结合相应的概率分布公式和从仿真程序而得的控制系数来计算补充点。
物品更换则通过DRP模型产生厂商订
单和对计划中未来12个月的订单进行预测。
其中同样存在着用以对付紧急订购的特别迅速的订单政策。
因为在Fisher／CLS合同协定中有对客户服务的保证，所以最关键的是客户服务管理报告
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