北大MBA统计学案例库Word格式.docx
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1978年6月，这份问卷寄给了600人，人名都是从返回的立登－默富特牌微波炉保修卡中得到的。
在这20个问题中，第15题和第20题是直接就玻璃瓶装即食汤提出的：
15．如果有-种可以直接放入微波炉中加热，加热完后再倒入碗中的独立包装（大约10盎司）即食汤。
你会购买吗？
假定每份汤的价格与罐装汤价格一样。
--是的大约每月购买多少份?
--不为什么?
20．请再阅读一下第15题至第19题，对于每一个问题，请指出你是否愿意为问题中所描述的产品每份多付出1～2美分。
此调查一共返回了312份问卷。
在表7-1中总结了对第15题的反馈答案以及对第20题中与瓶装汤有关的反馈答案。
肯的下一个任务是估计这种新产品的年度需求量。
Alfonso百货公司
MaryKazinczi刚刚被任命为A1fonso百货公司的总经理，很想给董事会一个良好的第一印象。
她着手重新审视A1fonso百货公司的营销策略，一方面为了熟悉公司的营销实务，另一方面也为了找到促进销售和提高市场份额的途径。
Alfonso百货公司
A1fonso是一座大城市里最大的一家百货公司，已有60多年的历史，现在仍由创建者家族控制。
A1fonso采用了多种营销手段，但近期以来，营销手段的重心开始偏向报纸广告。
为了达到促进即期销售的目标，A1fonso公司不时地在胤奖ㄖ缴峡枪愀妗９愀娴哪谌莅ㄒ缘陀谄绞钡募鄹裢瞥錾唐罚蛞哉＜鄹裰氐阃萍龈髦种械图凵唐贰?
报纸广告通常能产生很直接的效果，一般而言，作了广告的商店的销售额会有明显增长。
销售的增加相应地会给商店员工带来薪水和奖金的增加，商店也因此而很乐意刊登报纸广告。
但是，MaryKazinczi认为表面上的增长并不是真实的增长。
因为这类广告只是把一家商店的销售转移到另外一家，或者只是把这个时间段的销售挪到了其他时间段。
为了成功地从顾客的钱包里掏出钱来，每个登广告的商店都在和竞争对手的商店以及A1fonso公司的其他商店竞争，甚至也在和自己竞争--抢来自己下周或下月的销售额。
顾客用来消费的钱只有这么多，如果他们在报纸广告的诱惑下买了一台新的电冰箱，他们也许就不再会花钱买一块新地毯。
这可能只是将销售从地毯转移到了家电。
更进一步讲，当商店以750美元的价格向顾客提供平时卖1000美元的电冰箱时，受吸引的顾客中可能就有那些原打算在下周或下个月用1000美元购买的顾客。
这就是广告使销售从一个时间段转移到了另外一个时间段，此时，商店的利润实际上也受到了损失。
要制定报纸广告策略，首先要了解广告的总体效果。
特别是，当把百货公司看作一个整体时，广告带来的是收获还是损失。
数据
问题的研究从收集数据开始。
A1fonso公司有它自己每周销售额的数据，知道自己哪一周刊登了报纸广告，也知道每次广告的成本（见表13－1）。
大城市各主要百公司（包括A1fonso百货公司）总销售额可以从政府的统计数据里得到。
最后，A1fonso公司的员工统计了26周里各主要商店刊登的报纸广告，并根据他们自己在广告延梅矫娴木橐约熬赫呙枪愀娴墓娓窈退焦兰屏司赫允值墓愀娉杀尽８飨钍萘惺居诒?
3-1。
J.威尔特·
汤普森有限公司
和加拿大沃纳·
兰伯特公司
1982年8月，加拿大沃纳·
兰伯特公司的乔治·
福斯特先生正在为与他的经理--达夫·
柯林斯先生的会谈做准备。
这是每月一次的例会。
乔治先生在品牌A产品开发的早期，就已成为品牌经理，而且已骄傲地看到这种产品逐渐占据了优势地位。
有效的电视广告攻势对品牌A产品的成长和获利极为重要。
正因为如此，所以乔治相信达夫作为公司的营销部经理，-定会询问他对J．威尔特·
汤普森广告代理公司刚刚提供的最近一期电视节目费用／播出效果分析报告的看法（见附录8-1）。
品牌A是加拿大沃纳·
兰伯特公司销售的众多产品之一。
除了生严和销售诸如门香糖、薄荷口腔喷雾剂、其他糖果制品、美容产品以及湿用剃须产品等消费品以外，沃纳·
兰伯特公司也生产和销售一系列的药品制剂及保健产品。
沃纳·
兰伯特公司是-家美国公司，它在140多个国家开展业务，公司1981年的净销售额达3．38亿美元。
加拿大沃纳·
兰伯特公司仅是沃纳·
兰伯特公司的一家子公司。
J．威尔特·
汤普森（J．W．T）广告代理公司为沃纳·
兰伯特公司的许多品牌做代理，并负责所有与该公司电视广告活动相关的媒体选择、时段选购等业务。
这个代理机构是美国J．威尔特·
汤普森公司的一家子公司，1980年的代理费及其他收入已达1580万美元。
它是加拿大最大的代理机构之-，在蒙特利尔、多伦多、温哥华都没有办事处。
电视节目费用／播出效果分析报告
电视广告战的策划涉及到方方面面的工作。
代理公司的财务人员要与客户的营销人员磋商，进行费用估算及广告战略的制定。
代理公司负责创意和计划的人员直至客户与本公司的代表对宣传计划的每一个细节都表示认可之后，再随后提出多种可供选择的战略实施方案。
兰伯特公司通过大量运用电视媒体。
从而把他们所有的品牌对电视广告的需求汇集起来，购买一个时段内的播放权而获得规模经济，即得到电视节目时段价格的15％～25％的折扣。
然而，由于传媒市场的特殊性以及集中所有广告毕竟需要一个过程，所以，这样做难免会导致每-个品牌计划都无法确切地执行。
因此，在JWT的媒体选购组首先将沃纳·
兰伯特的品牌计划综合起来，纠正一些不规范的地方，随后迅即购买电视时段，并将买下的时段分给每一个品牌，之后，就要运用代理公司对每一时间档的效果的估计来预测每-品牌计划的执行情况。
这些预测和最初的计划一起列在分析报告中。
最后，电视宣传活动结束后，代理机构会从传媒测评总局（B．B．M）得到报告。
这是--种独立的观众测评服务。
这些报告在调查的基础上，对加拿大市场上所有电视节目的实际效果收视情况进行测评。
代理公司的媒体部门便根据这些测评结果测算每-品牌的宣传效果，并提交-份报告，其中包括电视节目费用／播出效果分析报告以反对播出效果与计划之间出现的较大偏差（超过±
10％）的解释。
乔治在审阅报告时发现如下几点对他很有帮助：
·
收视率被定义为在某-特定地区的目标群体中，某一特定时刻会收看某一特定电视台节目的观众所占的百分比。
然而，在渥太华和蒙特利尔这两个英、法两种语言并用的城市里，收视率就变为分别以英语为母语和以法语为母语的人中，其一特定时刻会收看某一特定电视台节目的观众所占的百分比。
每周的总收视率（GRP'
s）是整个广告活动期间每周所有节目收视率的算数平均值。
每个收视率百分点的成本（CPRP）和每千条已接收信息的成本（CPM）遣馄佬实牧街殖叨龋珻PRP随市场规模的变化而变化（1％的多伦多市场要远大于1％的曼可顿市场）。
时点"
指与各个电视台逐一协商的、在特定节目中插播广告的时间、而不是在电视网上播出的时间·
溢出"
一词表示观众从别的市场转看该电视台的节日，这种现象随着有线付费电视节目的出现而不断增多。
黄金时间"
表示下午6点～11点的时间段；
边缘时间"
表示下午4点～6点或者晚上11点到停播这段时间。
对广告宣传的反思
每一次广告宣传活动之后，沃纳·
兰伯特公司的营销人员都要关注这样两个有关的问题：
1．效果：
按GRP'
s衡量，这次宣传活动是否获得了目标观众?
2．效率：
此次宣传活动的预算基金是否按计划得到了有效的使用？
这也正是乔治·
福斯特在准备面谈时需要考虑的首要问题。
附录8－1电视费用/播出效果分析报告
此处所附是一份完整的、品牌A在第二季度的电视费用／播出效果分析报告。
土10％范围内的业绩水平变动在下面做出了解释。
品牌A
温哥华（GRP'
s预测值81％）GRP'
S实际值88％CBC的早间新闻以及BCTV的几个黄金时间没有达到预期的播出效果（如"
Dynasty"
／"
whelk"
的预测值是15，而实际值是8；
HouseCa11s"
realPeople"
的预测值是16，而实际值是7）。
圣约翰/曼可顿（GRP，s预测值114％）GRP'
s实际值117％
CHSJ电视台的观众人数比去年春天增长44％。
CHSJ电视台的"
迪斯尼"
以及CKCW电视台的"
ATV新闻"
都非常有吸引力。
迈迪森哈特（GRP'
s预测值83％）GRP'
s实际值87％
几个购买的节目没有达到预期的播出效果，包括"
小房子"
以及小分队着陆"
巴瑞（GRP'
s预测值115％）GRP'
S实际值135％
一些多伦多CBLT电视台的观众转看巴瑞地区的节目，这是没有预料到的。
CKVR电视台的"
节目的收视率超出预计值（不是18，而是25）。
特迪拜（GRP'
s预测值87％）GRP'
s实际值98％
CHFD电视台的"
猎鹰饰章"
、"
价格合理"
和"
午后摇摆"
三个节目没有达到我们预期的收视率。
赤克提密／约翰奎尔（GRP'
s预测值116％）GRP'
s实际值121％
下午节目的收视率高于我们预期的收视率（"
艾罗波波'
'
的实际收视率是18，预期的收视率仅为10。
剧院"
的实际收视率是12，预期的收视率仅为9）。
悉尼（GRP'
s预测值131％）GRP'
s实际值137％
CBIT电视台和CJCB电视台的各节目的收视率都高于预期值。
哈利法克斯市（GRP'
s预测值124％）GRP'
CBHT和CJCH两家电视台的收视率高于我们的预测。
但在大部分情况下，超出的比例非常有限（每个节目的收视率超出预期值2％～3％），所以对两家电视台的播出效果不单独进行测评。
圣约翰／考那博如克（GRP'
s预测值119％）GRP'
s实际值125％
和去年春天相比，在星期一到星期日下午7点～11点期间收看电视节目的观众增加了8％。
地方新闻"
此时此地"
通常收视率为29，而实际收视率为44。
绝妙组合"
的预计收视率为13，实际收视率却为38。
联合航空公司的往返班机
联合航空公司设计了往返班机，以便参与短程航线的竞争，尤其是洛杉矶--旧金山航线。
在这些航线上，成本低廉的航空公司如西南航空公司及西部航空公司，已稳步获得了市场份额，并将联合航空公司这样的成本高昂的航空公司挤出了市场。
联合航空公司每天有40班航机穿梭于洛杉矶与旧金山之间，但它的市场份额已从1989年的50％降到1994年的34％，而同期西南航空公司的市场份额却从零上升到了50％。
诸如西南航空公司这类成本低廉的航空公司班次较多，收取的费用也很低。
且没有不实用的服务项目，这种模式为市场所青睐。
为了与这些航空公司竞争，联合航空公司不得唤杀窘档土?
0％。
联合航空公司的员工购买了公司股票后。
同意5年内将工资福利费用削减49亿美元，也就是劳动力成本降低14％。
这使得公司有机会利用这笔节省的开支开发一种足以与西南航空公司竞争的新产品。
新产品的目标成本为每个座位每英里7．4美分（现在是10．5美分），这个成本仅比西南航空公司的成本高0．4美分。
在这个价位上，联合航空公司更具有竞争力，因为它能从头等舱乘客、更多的关系户及源自于收入管理系统的高定价中获得额外收入，而西南航空公司却不具有这些优势。
西南航空公司的班机不提供伙食，没有头等舱，也不对号入座，为了避免订票费，也不采用任何预订方式。
由于西南航空公司服务简单、程序简便，所以班机的往返航时间一般在20分钟左右，班机的利用率也就很高。
它所采取的不对号入座措施，促使乘客尽早到达登机口，以便抢得最好的座位。
乘客到达登机口时，会得到一张塑料登机卡，卡片上有编号。
号码是根据西南航空公司波音737飞机的座位数定的，一般是从1-126，按先来先到的原则给旅客发号。
为加快登机过程，乘客30人-组登机。
对于随身行李也有严格的规定、尺寸过大的随身携带行李在入口处贴上标签，由雇员送到货舱处。
上了飞机后，乘客可以自由选择空座。
为简化机上的服务，供应的食品仅限于花生米和饮料。
西南航空公司不仅成本低，而且在按时起落、包裹处理、及客户投拆率等方面的表现也处于行业最高水平。
高效运营和高载客率使它大获成功。
成为90年代初期唯一获利的美国航空公司。
联合航空公司的反应
联合航空公司负责区间航线开发的副主管罗纳·
多特采取针锋相对的措施Ａν伎⒊鲆恢帜苡胛髂霞捌渌饕娇展鞠嗫购獾男碌姆袷侄巍Ａ瞎救鲜兜街挥性谠械木绞缴鲜迪纸洗蟮耐黄疲拍苋〉贸晒ΑＡ瞎镜哪勘晔窃谟胛髂瞎镜募鄹裣嗖钗藜傅耐保挂Ｕ庖馕蹲乓３址苫咚僦茏⒓跎俚孛嫱Ａ羰奔洹７苫诘孛嫱Ａ羰奔浼跎僖馕蹲趴梢约跎偃肟凇⒓跎俾访孀爸茫佣岣叻苫睦眯剩⒃黾邮杖搿?
飞机在地面上花费的时间包括旅客下机时间、上机时间、行李处理时间及其他服务时间。
联合公司以往的做法是，乘客买票时即给他们分配好座位，让带有小孩和需特殊帮助的人先登机。
接下来，是头等舱乘客和因经常搭乘该公司航班而享受优惠价的乘客登机，最后是包厢乘客登机，包厢乘客先上后三个包厢，再是中间三个，最后是前三个。
联合公司研究了其与西南公司737飞机的地面作业情况，结果表明两家公司的下机速度相同（17人／分钟）。
但是，西南公司每分钟可有11人登机，而联合公司每分钟只能有8．5人登机。
这意味着如果登机人数达737飞机满员人数的80％，在联合公司登机时间总共需要14．2分钟，而在西南公司只需12．5分钟。
据观察，联合公司整个登机过程要花费23?
分钟，而西南公司只需花费21．53分钟。
基本问题在于，西南公司采取不对号入座，而联合公司实行预先指定座位，所以在西南公司登机速度要快。
即使采用不对号入座，仍有瓶颈问题。
大多数乘客都喜欢临窗或靠走道的座位，因此，后上机的乘客不得不从靠走道的乘客跨越到里面去或与先上机的人换座位。
另外，乘客将行李放在头顶的行李柜中也带来问题。
联合公司曾尝试在40个航班采用不对号入座制，结果平均登机时间从14．2分钟降为13．3分钟（仍高于西南公司的12．5分钟）。
但旅客对这一做法极不满意。
按区登机
联合公司注意到在公路运输中，卡车装载时是按由外到里的顺序，该公司于是推出按区登机法。
在此法中，乘客挑选好座位后，就给他们指定一个区号，该区号印在他们的登机证上。
区号l的座位是飞机右边靠窗座位、区号2的座位是飞机左边靠窗座位，区号3为右边中间座位，区号4为左边中间座位、区号5为右边靠通道的座位，区号6为左边靠通道的座位。
-起旅行的乘客分配的区号相同，以免孩子与父母分开。
检查完登机卡片后，乘客就可以按区号登机。
l号、2号为先。
其次是3号、4号，最后是5号、6号。
头等舱也按区号登机。
同时仍然允许需要特殊帮助的乘客先登机。
为了保证按区登机按计划实施，还设计了几项附加程序：
虽然购票时座位实际上已预知了，但直到乘客在机场检票后才算最后安排妥当；
严格限制随身携带行李，以免乘客为安置几个包裹而耽搁登机；
飞行协调人员安排服务员到机舱口巡视，发现行李过多的乘客，帮助他们将这些行李安排好；
在登机前所有头顶上方的行李柜都被打开，并且服务员要保证只要行李柜未满，就-定是敞开的，以便于乘客看到；
不再在起飞前为头等舱乘客提供饮料，以保持走道空敞；
杂志、枕头和毯子都收起来，只有当所有乘客都坐好以后才分发；
机组人员的变动要减至最小，如有变动，最好各机组同时进行，因为即便做一个普通的安排表也会使成本剧增。
为了减少往返航班的地面停留时间，还对操作规则和程序做了许多小改进。
一切就绪后，对新的登机程序做了一次测试，大致结果如表9-l所示。
LanCo邮购公司
LanCo邮购公司的董事会会议开得十分热闹。
争论的焦点是公司目前的高退货率。
在退货对公司的影响上，大家的看法没有分歧--退货极大地削弱了公司的赢利能力。
然而在如何解决问题上，董事会分成两大阵营：
一方认为，通过加快发货速度，就可以有效减少退货；
而另一方则认为这样做除了提高发货成本，进-步侵蚀利润外，不会有其他效果。
LanCo的经理决定，第一步先要搞清楚"
退货问题"
，然后再采取必要手段减少退货，以提高公司的赢利能力。
公司情况
LanCo邮购公司是一家非常成功的商品邮购公司。
顾客按照商品目录寄来订单，然后公司再按订单发出货物。
LanCo的目标市场是中低收入的家庭。
商品目录刊登在杂志和报纸上。
公司保存有一个庞大的商品目录分发清单，清单列出了领取目录者和以前从公司邮购过商品的顾客。
公司每年给这些人寄出大致对应于四个季度的四份目录，11月初加寄一份节日附加目录。
随着销售的稳定增长，公司现在的年销售额达7000万美元。
退货问题
为了和要求顾客在发货前付款的大公司竞争，LanCo公司像许多邮购公司一样，也采用货到付款（cash-on-delivery，COD）的交易方式。
COD方式的优点是销售阻力很小，能带来相对较大的销售总额。
COD之所以吸引顾客，部分原因是在这种方式下、如果商品寄到时情况和发出订单时相比发生了变化，顾客可以很容易地拒收商品。
但这却给LanCo公司带来了很头疼的问题--按价值计算，目前退货已占到公司全部销售总额的30％。
退货每增加1％意味着公司的净利润损失就要增加40万美元，董事会成员们望着指示商品退货率的红线，心急如焚。
鉴于退货问题对公司的重要性，LanCo公司对其进行了仔细地研究。
他们将退货分为两种，分别称为"
顾客退货"
无人认领退货"
是顾客已经付款，但因为不满意商品的规格、颜色、质量或其他因素而退货。
则是在包裹投递时，顾客拒绝认领。
按照邮局的规定，未投出的包裹要返回投递局，并留存至少两周时间，若在此期间仍无人认领，才退回寄件人，LanCo因此要为退回货物付两次邮费。
退回的货物只能再计入存货以待以后销售。
LanCo公司"
的数量远比"
要多。
平均而言，退回的商品从寄出酵嘶卮蟾乓?
周的时间，这给公司带来额外的成本。
当货物再次回到仓库时，通常已经过期或者式样已经过时，只能打折处理掉。
而且尽管明知道退货回来时会有多出来的存货要处理，公司还是要多备存货以做到不至于缺货。
邮购公司也有有利的一面，它可以容易地查寻到一些重要的信息，像顾客所处区域、收入水平、购买习惯和信用情况等。
LanCo可以使用这些信息来减少风险，比如不给退货率高的人和地址发货等。
HoraceLevinson收集了一些数据（见表12－1），以努力搞清楚"
的问题，进而减少这种情况的发生。
LanCo公司怎样才能降低正在慢慢扼杀公司的"
的数量呢?
Horace知道董事会对他的分析和结论很感兴趣。
加拿大矾世通公司：
如果不下雪就不用付费"
加拿大矾世通公司的广告及客户关系部经理鲍波，佩斯在解释1983年秋天的"
促销方案产生的背景时，说到：
几年来，为顾客提供附加价值一直是加拿大矾世通公司经营的主导思想。
鲍波继续说到：
附加价值可以有多种形式。
如果你购买了721型轮胎，那么矾世通公司就会为你提供轮胎的终身调准服务；
在走访服务时，我们会为顾客洗车；
在顾客等待的时候，我们会为顾客提供咖啡以及舒适的坐椅。
我们把'
如果不下雪就不用付费'
视作为顾客进一步提供附加价值的形式。
我们宣传说'
试用一下我们的雪季用或全季节用轮胎，如果当地没有下雪使得你根本不需要这种轮胎，那么我们会返还你部分或全部货款'
加拿大矾世通公司
加拿大矾世通公司是矾世通轮胎与橡胶有限公司的全资子公司。
矾世通公司的主要业务就是为初始设备生产商（OEM）和维修商开发、生产和销售各种类型的轮胎。
1983年，增加轮胎销售量面临相当大的压力：
初始设备生产商的销售额下降、延长轮胎使用寿命所造成的后续市场销售额的减少，以及产品生产线的合理化分布等因素结合在一起，造闪嗽诠ト曛校劳痔ピ谌蚴谐〉南鄱钕陆盗?
加拿大矾世通公司的销售额从1981年的48960万美元降至1982年的46850万美元，纯收入从2930万美元降至1500万美元。
其母公司1981年的纯收入为1520万美元，到1982年仅有600万美元。
加拿大矾世通公司在加拿大经营着公司所拥有的大约100家商店以及大约60家特许经营店，同时，还向许多独立经销商提供轮胎。
方案
在1983年8月，矾世通公司的保险代理人曾就基于降雪量的多少对雪季用轮胎给予返款这一想法与鲍波·
佩斯进行过接触。
这个想法和"
Toro无风险"
计划（见图4－1）大体上是相同的，"
计划曾在1982年秋天在美国实行过，预计1983年还要再次实行。
雪季用轮胎的市场在萎缩，特别是在安大略省以及西海岸地区。
这种萎缩是因为全季节轮胎的出现以及全季节轮胎作为原始设备可以安装到许多新车型上。
鲍波当时一直在考虑推出721型全季诼痔サ那锛敬傧呕菁郏牵ü
扪┓悼畹姆绞轿丝吞峁└郊蛹壑档难┘居寐痔サ拇傧旆ㄎ怂淖⒁饬ΑＫ淙徽飧龇悼罡拍钍且桓龃葱拢钦庵炙悸酚敕劳ü
径嗄暌郧笆凳┑牡绯氐拇傧桨富故怯凶畔嗨浦Γ歉龇桨甘?
如果车不能启动我们将支付拖车费"
鲍波将返款这一思路进一步完善，提出了"
如果不下雪就不用付款"
这一广告语并制定了返款时间计划表。
其返款是把年度降雪量占至1983年5月31日为止的头10年的平均年度降雪量的百分比作为标准。
这个"
平均"
的概念与在"
计划中使用的平均的概念是不同的，在那里使用的是从1951年到1
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