区域经理主管工作手册经销商管理.docx

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区域经理主管工作手册经销商管理

销售人员工作手册之二：

区域经理、主管工作手册

（经销商管理）

第一部分工作职责与衡量标准

1.1产品销售职责与衡量标准

1.1.1职责概述

1.1.2销售人员产品销售职责与衡量标准

1.2产品再销售职责与衡量标准

1.2.1职责说明

1.2.2销售人员产品再销售职责与衡量标准

1.3组织建设职责与衡量标准

1.3.1职责说明

1.3.2销售人员组织建设职责与衡量标准表

1.4其他职责与衡量标准

1.4.1职责说明

1.4.2其他职责与衡量标准表

第二部分经销商管理

2.1经销商客户渗透

2.1.1客户渗透内容

2.1.2客户渗透工具表格

2.2经销商日常销售运作

2.3经销商销售计划

2.3.1经销商销售计划流程

2.3.2经销商销售计划导入

2.3.3经销商销售计划实施/跟踪与阶段性回顾

2.4经销商销售回顾

2.4.1经销商销售回顾流程

2.4.2与经销商进行销售回顾

2.5经销商组织建设

2.6经销商合作的季度评估与调整

2.6.1评估目的

2.6.2评估的内容

2.6.3调整方式

第三部分经销商队伍管理

3.1经销商、销售人员工作日常管理

3.2经销商、销售人员工作考核

3.3经销商、销售人员培训

使用说明

本手册仅用于指导公司销售人员管理经销商及管理经销商的销售队伍

本手册分为两个部分，分别描述销售人员进行经销商管理和经销商队伍管理的工作流程，工作标准及工作中使用的工具表格。

本手册仅用于指导公司销售人员管理经销商及管理经销商的销售队伍

本手册分为两个部分，分别描述销售人员进行经销商管理和经销商队伍管理的工作流程，工作标准及工作中使用的工具表格。

（一）区域市场普查

销售人员在对一个区域市场的操作开始阶段，首先要对当地市场进行普查，普查应该得到以下两个成果：

●区域总体零售、经销商客户分布情况（地图）

●调查建立客户档案（见客户档案表）

（二）经销商/零售拜访规则

在取得了区域市场的零售终端资料后，首先要对这些客户根据有关标准进行分类，分类标准和办法可参考“客户主任（业主）零售店工作手册”中拜访管理部分；然后结合相应的分类客户拜访标准，确定每一个客户的拜访频率，然后结合客户分布状况（位置、交通等条件）和店内工作时间，在保证拜访频率的前提下，编制拜访这些客户的线路组合（拜访线路图），固定到每一天按照怎样的顺序拜访哪一些店，并形成循环。

此步骤的产出应当包括以下几个部分：

●客户分类

●按照分类拜访要求，制订并与上级主管确定拜访线路图

（三）区域拜访人力资源整合（和经销商）

确定了区域零售拜访的实际工作需求之后，需要对人力资源进行整合

——直供零售客户及部分由经销商供货的主要零售客户由销售人员管理。

——其余的由经销商供货的零售客户由经销商销售人员在销售人员的管理下进行拜访。

在一般情况下，销售人员和经销商销售人员应分工拜访经销商供货的零售门店，即人员既要对自己所直接拜访的零售店内表现负责，同时也要管理和指导经销商人员的门店拜访工作。

简单的说，人员要对自己所拜访的区域负责。

因此，在此阶段，销售人员的主要工作应该是取得对经销商人员在零售拜访工作上的管理权，这一工作可以借助公司提供的相应政策开展工作。

必须保证的紧密经销商有一支专门的拜访队伍，按照的标准进行终端拜访。

此阶段的工作目标和重点如下：

●选择并开发经销商

●建立共同拜访队伍

●按照线路图分解拜访目标

●具体细化落实到每一个销售人员每一天的拜访行程

●以拜访线路图指导每一个销售人员制订每月工作计划

●按照拜访标准进行零售拜访

（四）客户销售计划

经销商的管理应该从为客户制订销售计划开始，每月25日前填写下月“客户销售计划表”，制订出每一个客户的月度销售计划，报上级主管确认，具体如下：

●接受区域销售目标

●了解分析经销商/零售客户的销售现状

●结合新品、促销信息以及经销商/零售客户的销售现状制订客户销售计划

●分解至零售终端

●每月25日前上报

应遵照的流程和对应使用的工具表格包括：

流程图名称

表格名称

填写人

上传部门

填写部门

经销商销售计划流程

客户销售计划表

客户主任（业主）

上级主管

每月25前

经销商出货跟踪表

客户主任（业主）

商务部

拜访当天

（五）经销商供货零售店日常拜访管理

经销商销售人员在区域销售日常操作方面，最终目标是按照人员拜访零售客户的标准来拜访区域内的所有零售终端，包括直接拜访和管理经销商人员拜访及由经销商供货的零售客户。

管理体现在两方面：

一是销售人员要接受来自于上级主管部门的指导与考核，二是销售人员要对经销商人员的零售拜访工作进行指导与考核。

这两方面都是公司对内部销售人员考核的要素。

经销商供货零售商的日常拜访管理具体如下：

●按照客户日常拜访流程要求亲自对重要零售店进行拜访

应遵照的流程和对应使用的工具表格包括：

流程图名称

表格名称

填写人

上传部门

填写部门

客户日常拜访流程

客户拜访记录表

客户主任（业主）

上级主管

商务部

拜访当天

客户日常拜访流程

市场异动记录表

客户主任（业主）

市场部

发生异动当天

●按照客户日常拜访流程要求管理经销商销售队伍对其他零售店进行拜访

经销商客户销售人员应遵循的流程，使用工具表格和表格传递的日期和上表一样，只是经销商人员上传部门是客户主任/业务主管/区域经理

●跟踪销售进度

在日常拜访流程中进行销售进度的跟进

●反馈市场信息

在日常拜访流程中反馈市场信息

（六）新品及促销管理

对于在销售计划范围内的新品及促销活动进行跟踪，对临时性的促销和新品上市活动使用相应的表格按照要求进行计划分解，具体步骤为：

●按照新品及促销流程进行对经销商和主要零售店的操作

流程图名称

表格名称

填写人

上传部门

填写时间

新品导入流程

促销导入流程

新品/促销导入执行计划表

客户主任（主管）

新品/促销上市前

同上

新品/促销导入工具表

客户主任（主管）

同上

促销导入流程

促销总结表

客户主任（主管）

上级主管市场部

促销活动结束后

促销导入流程

赠品发放签收表

客户主任（主管）

市场部

促销活动执行过程

●按照新品及促销流程管理经销商队伍进行对其他零售店的操作

经销商人员应遵照流程，使用的工具表格和表格传递的日期和上表一样，上传给区域负责人员

●跟踪销售完成情况

（七）零售店销售计划与回顾

按照零售销售计划和回顾流程进行零售销售计划与回顾

●销售人员对自己拜访的客户/零售店进行销售计划回顾

应遵照的流程和对应使用的工具表格包括：

流程图名称

表格名称

填写人

上传部门

填写时间

销售计划流程

客户销售计划表

客户主任

（业主）

上级主管

每月25日前上报（下月）

销售

回顾流程

客户销售回顾表

客户主任

（业主）

上级主管

商务部

每月底上报

●销售人员：

管理和指导经销商人员对他们拜访的零售店进行零售销售计划与回顾，经销商人员应遵照流程，使用的工具表格和表格传递的日期同上，但上传区域负责人。

（八）客户销售回顾

客户销售回顾是与销售计划相对应的，应该通过记录分析取得的历史数据检查销售计划中明确的目标达成情况，同时搜集竞品动态及其他相关信息，形成客户的销售回顾资料，下月三日前提报上级主管确认后经销商或直供客户进行沟通。

●整理客户销售回顾资料

●制订相应销售提升策略

●按时提交上级主管

●零售客户进行销售回顾

应遵照的流程和对应使用的工具表格包括：

流程图名称

表格名称

填写人

上传部门

填写时间

经销商销售回顾流程

客户销售回顾表

客户主任

（业主）

上级主管

商务部

每月月底上报

（九）月度绩效考核

考核分以下两个层面：

●接受来自上级主管的月度绩效考核

上级主管采用对客户主任（业主）所拜访区域内的零售门店（包括经销商人员拜访的门店）进行抽查的方法对客户主任（业主）进行考核，使用的考核表格“客户主任考核表”

●对经销商销售队伍进行月度绩效考核

客户主任（业主）对经销商销售人员所拜访的零售门店进行抽查的方法，对经销商人员进行考核，使用“客户主任考核表”。

第一部分工作职责与衡量标准

销售人员在理解自己的工作职责之前，首先应在头脑里形成一个清晰的职能关系图。

上级主管

区域经理

业务主管

客户主任

经销商

市场部

商务部

其他辅助部门

●财务

●售后

●物流

●其它

促销员、店员

B

C

A

●销售人员内部职能关系图

管理经销商的销售人员和上级主管、促销员、店员、市场部、商务部、其他辅助部分及经销商6个部门建立直接关系。

A.上级主管对销售人员进行业绩考核与业务管理，销售人员向上级主管进行业务反馈。

B.销售人员对促销员、店员进行业绩考核与业务管理，促销员、店员向销售人员进行业务反馈（或报告）。

C.市场部、商务部，相当于一个信息中心，这些信息中心包括价格、客户档案、销售和渠道政策、促销方案、新品上市方案等。

销售人员直接从商务部或市场部获取这些信息，并将需要搜集的信息递交给商务部和市场部，商务部、市场部将信息整理分析后再传给销售人员。

D.销售人员向经销商销售产品，并协助经销商提升销售业绩

销售人员的工作职责可归纳为四大类：

■产品销售职责：

指销售人员向经销商销售产品的职责

■产品再销售职责：

指销售人员协助经销商提升销售能力，完成产品再销售（经销商出货）的职责。

具体体现在建设销售网络，强化终端形象等方面。

■组织建设职责：

指销售人员协助经销商提升销售组织能力的职责，具体体现在建设并培训销售队伍，以提高其素质，提高其店内管理形象，管理日常拜访工作，与零售店员沟通，并提升首推率等方面的工作表现。

■其他职责：

指销售人员与当地运营商，厂家人员，保持良好的沟通，以及协助公司机关部门完成有关辅助性工作的职责。

下面将对这四大类职责的具体内容和相应的衡量标准进行讲述

1.产品销售职责与衡量标准

1）职责概述

产品销售职责是指销售人员向经销商客户销售公司产品的职责，如向经销商客户导入新产品，导入促销方案等。

在这类工作中销售人员应考虑的核心内容是如何将公司下达的销量目标和分销目标与经销商一起分解，并与经销商人员一起或指导经销商人员将产品导入到各个下级客户和零售店，以高效地完成公司预期目标，因此对这类职责主要从销量和分销情况来进行衡量。

这里的“分销”包括两个概念：

一指将某种机型分销到指定的零售客户中去，二指对于每个零售店应分销哪些机型或颜色，即销售人员应根据公司的要求将某种机型分销到所有应该分销的零售店，也要根据公司的分销标准，在每个零售店进行标准规格的分销。

2）销售人员产品销售职责与衡量标准

职责

目标

工作内容

衡量指标

使用工具

产品销售

完成销量目标及分销目标

●进行客户渗透，了解客户内部动态及运作状况，包括经营战略、组织建设、运作流程、人员培训等，并从协助客户发展销售，即从客户管理的角度来完成销售职责，具体体现在以下几个方面

·根据分公司经理下达的任务，制定经销商、客户销售任务

·与经销商客户进行销售回顾

·指定新品、促销方案

·管理客户产品的进销存，向经销商建议订单

·指导经销商的销售队伍，向经销商的下级客户进行产品销售

·了解经销商用于公司产品的资金投入

·经销商客户的考核评估

·向分公司相关部门汇报客户销售情况

·依据公司的渠道策略指引开发新客户

●销售量目标完成率=实际完成销量/目标销量

●分销达标率1=实际分销店数/目标分销店数

●分销达标率2=实际分销sku数/应分销sku数

●经销商每月断货天数%=各sku断货天数的总数/应分销天数总和

●新品或重点机型销量完成率=实际销量/目标销量

●促销目标销量完成率=促销实际销量/促销目标量

●销售计划表

●销售回顾表

●客户档案

●新品/促销卖入计划表

●新品/促销卖入工具表

●促销总结表

●经销商评估表

2.产品再销售职责与衡量标准

1）职责说明

产品再销售职责是指销售人员协助经销商客户提升销售能力，完成产品再销售（经销商出货）的职责，具体体现在建设销售网络，强化终端形象等方面，简单的说，销售人员在实施这项职责时所要考虑的核心内容是在导入产品或某个方案之后，如何通过零售、拜访等手段提升经销商销售能力，而最终为完成和提升公司销售目标提供保证。

2）销售人员产品再销售职责与衡量标准表

职责

目标

工作内容

衡量指标与获取方法

使用工具

产

品

再

销

售

完成零售表现目标及零售销量目标

●管理经销商的拜访队伍

·按照客户分类拜访标准拜访各零售店

·店内形象维护

·价格维护

·店内检查

·店内沟通

·执行新品/促销计划

●按照客户分类拜访标准拜访主要售点

●在客户门店执行新品/促销计划

●渠道价格管理

●了解主要经销商销量的流向、数量、价格

●强化在经销商本公司中公司经销品品牌的占有率

●拜访店数达标率=实际拜访店数/目标拜访店数

●各门店拜访次数达标率=拜访次数达标的店次数/拜访的总店次数

●店内形象达标率=店内形象达标的门店数/抽查的门店总数

●公司经销品牌占有率=公司经销品牌销量/客户销量的比重

●各机型占有率=各机型销量/零售店的店内销量

●各门店新产品上柜准时完成率=准时完成的门店数/目标门店总数

●渠道价格执行情况

●公司要求的形象标准（市场部）

●客户拜访记录表

●经销商出货跟踪表

3.组织建设职责与衡量标准

1）职责说明

组织建设职责是指销售人员建设并培训经销商队伍，店员、促销员队伍，提高其素质以提升其终端拜访能力的职责，包括招聘、配置、考核等。

2）组织建设职责与衡量标准表

职责

目标

具体工作内容

衡量指标和获取方法

使用工具

组

织

建

设

提升经销商销售队伍的终端拜访能力

●经销商组织建设与对接管理

●协助和指引经销商招聘业务人员

●协助和指引经销商配置业务人员

●经销商业务人员的日常管理

●经销商业务人员的业绩考核

●经销商人员的培训

●协同工作时间=实际共同工作时间/共同工作时间目标

●经销商的拜访队伍管理能力=经销商人员各项重要指标（销量及终端拜访指标）完成情况

●柜台摆放准确率=柜台上产品按照公司要求标准摆放的门店数/抽查的门店总数

●培训执行情况

●每周与经销商队伍开一次例会

●客户终端工作抽查表

●客户拜访记录表

注：

店员主推率是指零售门店的店员在向客户推荐产品时主要推荐本公司产品的概率，这是反映销售人员对店员影响成效的一项重要指标。

4.其他职责与衡量标准

1）职责说明

其他职责是指销售人员与相关单位沟通，协助公司相关部门完成有关辅助性工作的职责，如协助市场部门进行市场信息的收集和反馈。

2）其他职责与衡量标准表

职责

目标

具体工作内容

衡量标准和获取方法

使用工具

其

他

完成阶段性和协助性工作

●收集专项市场信息，反馈给公司相关部门

●配合公司其它只能部门完成协助性工作

●与运营商沟通

●与厂家的区域人员对接

●信息表格填写的准确性及完整性

●信息递交的及时

●是否与运营商进行阶段性沟通

●是否每周进行了区域对接

●市场异动记录表

●客户档案表

●客户拜访记录表

第二部分经销管理

经销商管理的内容包括：

⏹客户渗透

⏹日常销售运作管理

⏹销售计划与回顾

⏹对下级零售店的服务、协调管理

⏹组织建设

⏹经销商评估与调整

经销商管理总流程

经销商管理流程

销售计划

市场部

商务部

（区、业主、客主）

经销商管理层

经销商业务人员

公司促销方案

经销商销售回顾

制定经销商销售计划

制定执行计划

确认销售计划

确认工作目标

日常销售运作

日常销售工作

●零售拜访

●促销员培训

●店员沟通

●工作考核

日常销售工作

●零售拜访

●促销员培训

●店员沟通

销售回顾

月度销售回顾

1.经销商客户渗透

经销商的客户渗透是指通过对经销商销售运作的深入了解，定性加定量的分析经销商的销售表现，从中发现销售机会的过程。

1）客户渗透的内容

客户渗透的主要内容包括：

●了解客户内部动态及运作状况，包括经营策略、组织建设运作流程、人员培训等

●利润分析——综合尽可能全面的财务指标（略）

●进销存——至少应取得包销产品的进销存数据，以及销货流向。

●下级网络资源情况——用以寻找重要客户，分析零/批比提升经营水平

对客户渗透的内容应建立完整的客户档案，包括尽可能详细的客户资料。

2）客户渗透工具表格

●经销商客户档案——包括经营策略、财务状况、人员结构、配送力量、下级网络等

●经销商季度利润分析表（略）

<固定资产、营运资金、损益状况（其他收入、营运费用）、投资回报率、利润率、该表用于对经销商利润进行分析>

2．经销商日常销售运作

销售人员对经销商的日常销售运作管理包括以下几个方面：

●采购以及库存管理——建立贯彻安全库存及全分销

●下级网络管理——优化零/批比

●渠道价格管理——结合区域包销制度，强化对渠道价格的影响力，减少窜货现象的发生

●经销商业务人员管理与考核

——向经销商输出，公司的拜访管理以及绩销考核体系

——借助公司支持整合资源，力争建立与管理客户的拜访队伍

3．经销商销售计划

为经销商客户制定销售计划，可以帮助经销商建立以及实现其销售目标，是销售人员管理经销商的重要手段，通过销售计划将双方的利益统一起来是经销商合作管理的重要基础。

1）经销商销售计划流程

经销商销售计划要素：

●为了能够达成公司下达的基本销售目标，在制定客户销售计划时首先应考虑将分公司当期销售任务按客户进行分解。

●将销量分解到该分销商所拜访的每个门店，并与各个门店销售能力保持正比关系，在预测过程中应充分利用以往历史数据。

经销商销售计划流程图如下：

经销商销售计划流程

市场部

销售人员

经销商

过程说明

新品上市计划

促销活动计划

每月销量目标及相关资料

执行并随时调整销售计划

跟踪并反馈进度

与经销商管理层洽谈

形成客户销售计划

销量预测

结合公司下达的计划和客户渗透的结果制订分解到门店的销售计划，填写客户销售计划表

销售计划执行情况进行跟踪，若需调整则重新填写客户销售计划

2）经销商销售计划导入

经销商销售计划导入要素：

●销售计划真正对经销商有所帮助，还需要在导入客户的过程中掌握一定方法，销售计划导入流程（见下面的流程图）就是一个工具。

销售人员在与经销商沟通零售销售计划时，应遵从该流程，并将这种方式固化成为与客户合作的销售模式。

●流程中销售计划需要进行分公司层面及客户层面的确认，此步骤保障从客户方及公司内部争取到最大限度的支持（资源），降低计划实施过程中出现问题的可能性

销售计划导入流程图：

销售计划导入流程图

分公司/市场部

销售人员

经销商/零售客户

确认销售计划

市场应对方案

跟踪实施及反馈调整

形成最终销售计划

向经销商客户沟通修改意见

接受分公司信息

沟通销售计划

双方准备

已被确认的销售计划

在权限范围内灵活运用资源，调整销售计划或反馈客户、市场信息

确认销售计划

需求及修改意见

3）经销商销售计划实施、跟踪及阶段性回顾

●经销商销售计划在开始实施后，作为计划的制订者，销售人员需要跟踪计划的实施情况，包括公司的支持，客户的反应等，并根据实施情况对下一步作相应调整

●如果经销商销售计划中包括一些阶段性的指标，应该及时就这些指标的达成情况与经销商客户进行沟通，并以此作为经销商销售计划阶段性回顾的重点内容

●对销售计划进行每周跟踪后若需要作出调整，则重新填写“客户销售计划表”，调整销售计划

●对经销商的出货要进行每天跟踪，填写经销商出货跟踪表

4．经销商销售回顾

经销商销售回顾过程是与销售计划过程相对应的。

在重要的工作之前或制定销售计划之前，对经销商客户的销售进行回顾并与之沟通交换意见，会对下一阶段的计划的合理性提供保障

1）经销商销售回顾流

经销商销售回顾流程

分公司/市场部

商务部

销售人员

经销商

下级零售店

组织部门工作会议，回顾工作表现，寻找提升机会，制定提升策略

汇总上述信息资料，形成本团队月报，抄送相关部门

整理上一月份内所发生的所有交易信息

与经销商沟通形成新的销售计划

进行客户渗透以获得经销商相应信息

销售回顾

获得客户各门店销量

记录各门店内表现及产品信息

经销商覆盖情况店内表现情况

注：

本流程使用的表格名称《客户销售回顾表》

2）与经销商进行销售回顾

与经销商进行销售回顾的具体方法与销售计划的导入基本相同，但有一点需要强调，无论是否有其他目标，进行销售回顾本身就是经销商客户管理中的一个重要工作，同样需要与经销商客户一起形成固化这一销售模式。

5．经销商组织建设

组织建设职责是指销售人员建设并培训经销商销售队伍，店员与促销人员队伍，提高其素质以提升其终端拜访能力的职责，包括招聘、配置、培训与考核等。

<具体内容详见第三部分“经销商队伍管理”>

6．经销商合作的季度评估与调整

1）评估目的

●检验经销商管理政策各个方面的适用性，根据实际情况的变化进行阶段性调整

●评估经销商的能力、合作意愿与服务水平能否满足公司的销售运作需求

2）评估内容

●完成阶段销售任务与回款任务的完成情况

●公司产品所占销售份额

●销售发展计划是否明确，是否与公司的发展目标相符

●对零售客户的服务水平

●零售拜访队伍的组织建设水平

3）调整方式

经销商评估结果

建议调整方式

能够满足公司的销量需求

保持现有水平，并寻找进一步提升的机会

未能达到公司要求

仍有改善机会

与经销商共同发现问题所在，通过销售回顾制订销售计划加以改善

由于现实条件的确不能完成零售拜访的任务

建议将经销商的职能改为单纯做流通渠道，另外寻找更合适的经销商负责零售渠道

主观上不配合公司工作的

建议改换经销商，以确保公司在该区域的销售发展

<可见经销商评估表>

第三部分经销商队伍管理

销售人员进行经销商队伍管理的内容如下：

●确定经销商销售队伍中每个业务人员的销售目标——公司销售人员应将总目标分解到经销商各个业务人员身上，再由经销商业务人员或公司销售人员一起将销售目标分解到每一家零售店

●经销商业务人员的日常工作管理——公司销售人员为经销商业务人员提供工作流程、标准及工具表格，对经销商销售人员的日常工作进行指导

●经销商业务人员工作考核——公司销售人员对经销商业务人员的工作表现进行抽查和考核

●经销商业务人员培训——公司销售人员定