尹本良绩资料效考核范例设计文档格式.docx
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action-oriented——行为导向的；
realistic——切实可行的；
timebound——受时间约束的。
绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标，一个量化的目标能够帮助员工更好的了解自己的工作情况进行自我反馈，也能够使绩效管理变的更加方便和准确。
在整个绩效计划制作完成后我们应该作到：
1、使员工清晰地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系；
2、员工工作职责相应描述可反映本绩效期内的主要工作内容；
3、员工与企业对任务、权重标准、权限达成共识；
4、双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难，并且明确管理员所能提供的支持和帮助；
5、相约成契。
（含工作目标、工作结果、指标、权重等）双方签约。
二、监控绩效
管理者必须监督并控制员工的绩效，促进绩效计划得以实施。
这也是一个绩效诊断和辅导的过程。
管理者与员工之间进行的双向沟通是事项绩效监控的一个非常重要的手段。
绩效沟通是管理者与员工在共同工作中处理各类与绩效有关的信息的过程。
也是实现绩效管理目标的重要手段。
因为没有绩效沟通，绩效管理就只剩下纸面上的计划和评价，完全失去了存在的意义。
沟通的内容主包括：
1、工作进度；
2、目标与计划是否需要调整；
3、出现什么问题，根源是什么？
4、有什么困难。
此外，在沟通技巧方面尤其要注意建设性沟通，他强调信息沟通的饿完全性和对成性原则。
三、绩效评估
在绩效期结束时，有管理者和员工使用即顶的合理的评估方法与衡量技术，对员工的工作进行评估的过程是评估绩效，但并不等于我们通常所说的绩效评价，通常所说的绩效评估不仅包括绩效期间结束时评价绩效的过程，还包括在绩效期间进行绩效观察，收集有关资料的过程，甚至往往还会将评价之后的绩效反馈过程也纳入绩效评价的模型之中。
评估主要从德、能、勤、绩等方面进行，原则有：
1、公正、公平、公开；
2、及时反馈；
3、制度化原则；
4、可靠性与应用；
5、定性与定量结合；
6、精确与模糊结合。
绩效评估有两个层次！
包括对组织绩效的评估，和对员工绩效评估。
1、组织绩效评估
由于整个绩效评估系统的一部分，因此，组织的绩效评估系统必然要根据战略规划，组织结构以及信息的流向与流量进行设计。
组织绩效评估实际上是包括组织绩效评估和各级员工绩效评价在内的具有层级结构的评估体系，无论是哪个层次上的绩效评估，都应该围绕着实现企业的战略目标设计。
设计组织的绩效评估系统一般包括以下步骤：
1、确定企业发展战略，找出企业的关键成功因素；
2、确定组织绩效的评估标准和评估指标；
3、根据每个部门或团队的情况对组织绩效评估指标进行分解，确定他们的评估指标和评估标准；
4、根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评估指标进行分解，确定每个岗位的绩效评估指标；
典型的一种组织绩效指标体系是由哈佛商学院教授罗伯特·
S·
卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·
P·
诺顿共同提出的综合平衡记分卡。
综合评分记分卡要求管理者从四个方面评价绩效：
·
从客户角度——客户如何看待我们
从内部业务角度——我们必须怎么样做？
从创新与学习角度——我们是否能够不断创新并创造价值
从财务角度——我们如何满足股东的要求
此外，组织绩效评估还有全面总结法、目标任务法、财务指标法、综合指标法等。
2、个人绩效评估
绩效评估是绩效管理系统中最为重要的一个环节。
绩效管理系统应能够从企业经营目标和战略出发对员工的绩效情况进行评估，通过引导员工的行为，使之有助于实现组织的发展目标。
绩效评估系统是人力资源管理职能系统的组成部分。
是人力资源管理职能系统的核心，绩效评估体系运作的结果可以运用与许多人力资源管理职能环节。
通常，绩效评估的内容为：
工作业绩评估，工作能力评估和工作态度评估，为了实现一定的人力资源管理目的，人们还往往将潜力评估也纳入日常平骨系统之中。
一般个人绩效评估方法有观察印象法、德能勤绩法、绩效要素法、目标指标法等。
四、绩效反馈
绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，绩效反馈是绩效沟通最重要的形式；
同时，绩效反馈最重要的手段就是管理者与员工之间有效的沟通.
绩效反馈的目的就是对绩效反馈的结果达成共识，使员工认识到自己的进步和问题；
同时制定绩效改进计划，并修订一个绩效管理周期的目标的计划。
根据反馈的内容和态度，一般我们将我们将绩效反馈分成三类：
正面反馈、负面反馈和中立反馈。
第二节评估主体的选择和评估者培训
一、评估主体的选择
评估主体是指对评估者作出评估的人，在设计绩效评估体系时，评估主题与评估内容相互匹配是一个非常重要的原则：
1、绩效评估主体所评估的内容必须基于他所掌握的情况
2、绩效评估主体对所评估岗位的工作有一定的了解
3、有助于实现一定的目的
可能的评估肢体是多种多样的。
不同评估主体具有不同的特点，在绩效评估中承担了不同的评估责任内至管理责任。
选择评估主体不仅是绩效评估的需要，同时也是实现绩效管理目的的需要。
1、上级评估直接上级通常是最熟悉员工情况的人，同时上级评估的另一方面意义在于实现一定的管理目的和开发目的。
2、同级评估同事在关注被评估者绩效时会更多的考虑相互之间在工作中合作情况，但由于利益冲突，信度不高；
3、本人评估自我评估的员工会在自我工作技能开发等方面变得积极主动。
但通常他们都会过高评估自己的绩效
4、下级评估这种做法更多的是基于强调员工提高管理技能的考虑。
而不是为了实现工作业绩进行评估
5、客户与供应商评估这种做法是为了能够了解那些只能特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的评估主体引导被评估者的行为；
6、专家
上面各种评价方法并不孤立排斥。
一个包括各种身份评估者的贫古系统自然会占用更多的时间，因此费用也比较高，但他同时具有许多单个主体评估所不具备的优点。
最重要的优点在于多主体评估的方式通过多渠道的评估信息增加了评估的客观性程度。
但要注意，即使使用各个评估主体的做法，也应当由评估者的直接上级审查评估结果并做出最终的结论。
二、评价主体的培训
绩效评价的效果不仅取决与评价系统本身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评估者的评估能力。
评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性，进而影响人力资源管理的其他环节的有效性。
在某中情况下，评价主体对于评价手段、评价目的的理解甚至具有比评价方法更大的意义。
因此，一个完整的绩效评价制度不能缺少评价者培训这一重要的环节。
任何绩效评价制度离开了人就是一堆没有用的文件。
人力资源管理部门应制定完善的评价者培训制度，通过培训者评价达到以下几个方面的目的：
1、使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用；
2、统一各个评价者对于评价指标、评价标准的理解；
3、使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序；
4、避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见；
5、帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效知指导。
第三节绩效评价结果的应用
绩效改进计划开始与上一个绩效评价周期的结束，结束与下一个绩效评价周期的开始。
绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次经济小评价中的到的评价结果中。
如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有明显的提高，那么就可以在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。
作为人力资源管理职能中的核心环节，绩效评价与各个人力资源管理职能之间存在着非常亲密的关系。
绩效评价结果在人力资源管理决策中的作用体现在以下方面：
1、用与员工报酬的分配和调整；
2、用于招聘决策；
3、用与人员调配；
4、用于人员培训与开发决策。
5、作为选拔和培训的“效标”。
效标就是可以用来衡量某个事物有效性的指标。
绩效评价的结果可以被作为作为人员选拔和培训工作的效标。
绩效评价结果的效标作用体现在两个方面：
1、用语计算人员选拔的预测效度；
2、用于进行评估培训。
第四节绩效考评体系设计理论
一、基本概念及原理
制定绩效评价制度的一个核心工作就是根据组织实际情况设计科学的绩效评价指标体系。
所谓评价指标就是评价因子或评价项目。
例如一名销售人员的绩效可以从销售额、回款率、顾客满意度等方面的指标来进行。
绩效评价指标一般包括四个构成要素：
指标名称、指标定义、标志、标度。
由于绩效评价指标的标志和标度是一一对应的，我们往往将此二者统称为绩效评价中的评价尺度。
评价尺度又可分为量词式、数量式、等级式、定义式四种。
二、体系设计
（一）相关理论
1、统评价理论系统指的是为了实现一个共同的目的而存在的由若干要素组成的相互联系的而又相互制约的有机整体。
任何系统都具有以下五个特征：
（1）、目标一直性；
（2）、层次性；
（3）、开放性；
（4）、构成要素的区别性和相关性；
（5）、同时具有动态特征和静态特征。
系统评价理论能够指导我们将系统论运用与评价活动中。
企业组织是一个系统，绩效评价也是一个系统。
为了使绩效评价活动能够更好地反映企业组织的运行情况，我们应该运用系统论的观点对企业组织的系统特征进行分析：
第一、指标库就是一个系统；
第二、所评价的每个岗位就是一个小的子系统；
第三、用于评价每个岗位的绩效评价指标同样也构成了一个子系统。
总之，系统评价理论对于绩效评价指标体系的设计起到了重要的指导作用。
我们在进行绩效指标体系设计时应充分考虑到评价指标本身所具有的系统特征，从而设计出科学合理的绩效评价体系，以实现绩效评价的目的。
2、目标一致性理论
目标一至性理论运用与绩效评价活动是的具体含义是：
评价对象的系统运行目标；
绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性。
（二）、选择绩效评价指标的原则
1、目标一致性原则
2、独立性和差异性原则
3、可测性原则
（三）、绩效评价指标的选择依据
1、绩效评价的目的
2、被评价人员所承当的工作内容和绩效标准
3、取得评价所需要信息的便利程度
（四）、选择评价指标的方法
1、工作分析法
2、各案调查法，又分典型案例研究法和资料研究法
3、问卷调查法
4、专题访谈法
5、经验总结法
（五）、绩效评价指标体系的设计原则
1、定量指标为主；
定性指标为辅原则
2、少而精原则
（六）、构建绩效评价指标体系的步骤
步骤一、设计绩效评价指标库。
指标库的建立在很大程度上体现了企业的文化要求，但这个指标库并不一定完全涵盖最终确定的每一个岗位的评价指标。
许多指标往往是在下一个步骤中通过不同的操作方法逐渐产生的。
步骤二、针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标
步骤三、确定不同指标的权重。
影响权重的最重要的因素是绩效评价的目的；
评价对象的特征决定可某个评价指标对于该对象整体工作绩效的影响程度；
最后，企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评价指标的选择和权重上。
三、注意的问题
在设计绩效评价指标工作中，常见误区主要有如下表现形式：
盲目追求指标量化
盲目追求指标精细
盲目追求指标面面俱到
盲目追求KPI
考核不分个人和团队
指标忽略总部协调
现代考核制度本身就不可避免的存在着许多缺陷。
任何考核制度都不可能是十全十美的因此每次按照考核制度的出的结论都不可能绝对准确、公正，因而，总是会有人提出申诉和表示不满，这是因为考核制度本身无论如何进行改进也不可能变的尽善尽美，特别是有些模糊的考核标准无法定量，难以把握。
考核制度本身固有的局限有：
首先：
考核标准度的把握
其次：
人际关系在考核中发挥着一种微妙的但有无法把握的作用
再次：
考评过程导致结果的错位，比如劳动模范的选择。
任何制度的实际执行效果都不但取决与制度本身，而且取决于制度执行者的素质和与该制度一起发挥作用的其他制度和做法。
我们这里所说的是考核制度客观上尊在的一种倾向和一种趋势，问题是我们应采取什么样的措施和对策来扬长避短。
第二章 绩效考核标准体系的设计
绩效考核的目的就是要不断提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策的有效实施；
确保部门间的合作和部门工作的高效通畅；
；
确保员工的积极性和最大限度的发挥员工潜力。
从而不断提升公司效益，实现公司战略发展。
各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案；
各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等；
人力资源管理根据考核方案，计算考核得分，再根据部门类别对应，计算分值并反馈给各部门。
员工绩效考核则是由个人根据工作述职报告、绩效考核表自评打分，再与直接上司共同商定制定下一季度工作计划、考核表，作为下一季度业绩考核的主要依据；
直接上司在员工自评基础上，对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现进行打分，同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批，通常采用面对面交流或每季一次的干部民主大会等形式；
部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要求符合公司的正态分布比例；
绩效面谈：
告知绩效结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可；
员工如果对考核评定过程有重大异议，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；
所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪监督奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。
案例：
惠通公司上一年来的销售业绩不错，公司领导决定为员工加薪，于是就让人力资源部设计出一套绩效评估方案，依据绩效评估结果决定为哪些员工加薪，加薪的幅度有多大。
惠通公司的绩效评估结果分成几个档次：
A．出色，加薪比例为40%；
B．优良，对应加薪比例为15-20%；
C．可接受，对应加薪比例为5-10%；
D．需改进，没有加薪；
E．不良，根据情况决定降职或辞退。
市场开发部小张是一名业务主任，在那次绩效评估中她为自己打了3.5分，而主管却对他不甚满意，给他打了2.5分，原因是小张在一个客户报告中弄错了一个数据，，不过幸好那次是草稿，没有让客户看见，否则后果将非常严重。
另外，经理认为小张在平时有时候做事也有一点马虎。
小张则认为自己也一直在注意学习和改正。
再说谁能一点错误不放呢？
更何况自己还没有造成什么严重的影响。
两人争执不下。
其实殊不知绩效评估是否能够得到期望的目的取决于很多的前提条件。
因为首先绩效评估不是一项孤立的工作，他是完整的绩效管理过程中的一个环节，所以绩效评估之前的全部工作都会对绩效评估产生重要的影响，包括：
绩效计划、绩效标准、绩效沟通等。
对小张等员工的绩效评估要有一整套的比较规范的考核体系！
不然就象上年度一样员工对考评结果有不同意见！
第一节绩效计划
首先要从企业整体出发制定绩效计划，这样考核才不会没有目的。
惠通公司企业的宗旨是优质、快速、守约、重誉。
绩效计划的制定就要体现这一宗旨。
但企业业务比较离散，企业管理也比较粗放，人力资源管理的特征比较明显。
绩效管理应着重与工作、任务和活动进行评价，而人力资源管理的中心应围绕投入和行为的符合性，也就是付出与收获成正比。
高质量而又充分的信息对KPI的成功开发是非常重要的。
对企业战略的理解有助于KPI与企业的持续发展相一致；
了解内部经营状况将保证KPI的切实可行，而对竞争对手做一些基本研究不仅能为KPI的设立带来灵感，同时也为制定KPI的目标提供有力的依据。
建立KPI体系的目的就是推动企业使命与前景的实现，以及战略的落实。
KPI的开发必须以战略为出发点和落脚点。
当然，制定企业的使命原景和战略并不是此时的任务。
KPI要做的是如何最佳地诠释战略意图。
首先要建立个层次的KPI。
第一层次的为公司级的KPI。
借助BSC，这里不再讨论。
第二步是制定部门级的KPI，各部门要在部门职责分工的基础上，将公司级的KPI转化为部门的具体目标，并设立衡量标准，从而帮助完成企业的整体目标。
如表1的部门指标。
要制定部门绩效指标就要先从个部门和岗位的岗位规范和工作说明书入手，从中找出主要的工作职责，然后沿上述步骤对照企业战略目标制定相应的绩效指标。
表1市场开发部业绩指标
部门：
市场开发部
科室:
岗位:
工作说明书中的工作职责：
1、确保部门工作正常进行
2、保持部门人员稳定
3、确保部门人员培养和成长
4、努力完成上级分派的任务
5、确保部门得到与公司需要的行业信息！
6、对信息的收集和整理要达到一定的数量和质量
7、及时对信息评估、汇总、分析、反馈
8、确保员工工作的正常高效进行
9、制定相关制度，并监督实施
10、文件整理归档
11、部门信息的保密
12、负责招投标计划和实施
13、负责部门的财政预算。
绩效指标：
人员稳定率；
员工晋升量；
行业信息收集；
信息评估价值的高低；
招投标计划出台；
招投标计划实施；
部门间信息及时准确传达；
中标；
招、中标预期效益。
第三步就是从员工职责和岗位出发，将部门KPI继续分解到员工层面，作为员工绩效管理的重要管理组成部分。
当然，这里需要考虑两个问题，一是员工对分解到自身的任务是否有足够的影响力或控制力，即员工自身能否左右该KPI的完成。
二是管理是有成本的，特别在制定KPI和为此收集信息时，应从效益出发，依据管理基础，人员素质状况等实际情况采取措施，尽量避免那些劳而无功的事情。
表2市场开发部主任业绩指标
岗位：
主任
1、确保部门人员稳定
2、提高员工综合素质
3、员工的培养和晋升
4、行业信息的收集和提交情况
5、合理有效的对信息进行分析并作出书面报告
6、招投标计划的制定
7、员工精神面貌和纪律性
8、与相关部门建立良好的沟通和协作
9、招投标的预算及时合理
10、负责对外招投标
11、完成上级下达的其他任务
行业信息及时提交；
招投标计划及时及预算合理；
员工健康向上；
招、中标金额；
绩效标准制定后，要与员工相互协商一致，时间可以在计划出台前或在后。
也可以分头制定，然后，相互比较协商，最终达成一致。
同时制定绩效标准要注意运用二八原则和任务分解法。
绩效是组织的最终关注点，组织会通过各种活动及工作流程以达到设定的绩效目标，市场开发部亦如此，达成目标是组织的存在之本。
组织目标设定后，必须通过管理过程来促进工作，即进行决策计划、预算、领导等活动。
表3市场开发部主任业绩绩效计划表
部门科室：
市场开发部
员工：
_张×
×
_
上级签名：
____________
计划适用日期：
____至____
绩效指标
目的
权重
周期
潜在障碍
绩效目标
行为计划
实施
员工稳定率
确保部门人员稳定
10%
月
员工流失
人员循环有序
加强培训注意培养后备人才
人员晋升数量
确保领导人才继任
季
领导人才培养困难
加强管理人才培训
市场动态提交
及时了解市场动态
15%
旬
信息收集困难
升级会员 