如何编制合理的IT预算文档格式.docx

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编制IT预算的方法有两种：

自上而下、自下而上。

无论采用哪种方法，在编制预算前，公司需要确定具体的IT技术、系统、活动、流程和人员，这些是预算的重要组成部分，由CIO和IT组织代表公司提交。

另外，IT预算一定要涉及所有相关部门，并保证各费用项目与IT预算负责人的关联准确。

IT预算可划分为五大类：

1、非IT部门负责的IT费用：

包括计算机购置、安装、专用服务器的维护以及专业软件应用。

此类费用占公司IT总费用的50％。

2、IT运行和管理费：

指保证IT部门正常运转的费用，包括IT技术人员成本、再教育费用、技能培训费用等。

3、满足各业务部门单独IT需求的费用：

各业务部门会根据战略目标提出一些专业的特殊软件和硬件设施，其费用通常由各业务部门负责。

4、基础费用：

指因公司级应用软件、核心设施、网络等而发生的费用。

5、紧急技术费用：

与确认和采用急需技术相关的费用，这包括直接的内部费用，以及与第三方合作或参与其他应用研究活动而支出的费用。

这五种费用构成在公司不同的发展阶段具有不同的变迁特点。

公司编制IT预算时应注意以下几点：

●总费用负责人要辨别IT费用关系，正确决定哪些支出要准确计入IT预算中，哪些要计入业务部门的业务预算。

●所有支出的活动和任务必须由执行者对费用负全责，执行权有时分给CIO和业务部门，也可以由第三方负责执行，无论哪种情况执行者都必须对费用支出负全责。

●IT预算编制不是走走形式而已。

如果IT预算是自上而下编制的，公司必须判断以目前服务标准保持目前IT项目是否可行，以及减少项目或降低服务标准维持平衡是否可行；

如果预算是自下而上编制的，应征求各部门意见，考虑采取措施提高服务标准或维持目前服务标准。

明确费用细目的责任归属

IT费用怎样满足各方对IT服务的质量和时间要求，应由费用细目负责人和提供服务人员共同确定。

责任归属流程不是为了打击一方或另一方，而是想找到问题所在，并制定解决措施。

IT部门和业务部门或合作方应在和谐的气氛中坦诚对话，否则会造成双方分歧越来越大，进度停滞不前。

对IT基本设施，应由IT部门代表其他部门掌管，其他部门也应有自己的项目负责人；

对计算机特殊功能和业务部门软件工具，通常由业务部门掌握，由IT部门和业务单位共同执行；

服务性的职能部门或业务部门专业软件，由职能部门或业务部门掌管，IT部门与该部门共同执行；

职能部门或业务部门的新项目费用由CIO掌管，并通常由IT部门代表业务部门执行此费用。

在确定谁是IT费用负责人，谁是费用执行人时，并没有一个定式，这要根据公司的情况而变化，不过，需要遵循以下基本原则：

●IT费用负责人应来自团队（IT部门、业务部门或合作方），这样团队可以对负责人施加影响；

●无论服务对象是一般人还是专业人士，尽可能地把费用最大控制权交给他，一旦他有了控制权并且了解到要为自己所提的需求付费时，他就会主动要求协商控制费用；

●IT费用可由IT部门和业务部门或合作方共同负责，但是需要签订一份正式的服务标准协议，约定费用负责人、服务执行人和交接标准；

●总费用分析中还要包括IT费用和服务标准分析，并保证高度透明；

●IT部门和业务部门要经常沟通，保证所有的选择权、成本、利益和风险都要透明，确保当SLA（服务标准协议）发生变化时，双方能够坦诚协商；

●IT费用预算透明化的关键是开发和使用适合的、有针对性的IT业绩评估体系。

控制IT预算超支

所需IT使用/服务的级别和速度决定IT费用的高低。

IT使用/服务的级别是根据需求的共性大小而定，分为基本/标准、单一/客户化和二者的中间状态；

服务速度根据需要获得的时间快慢分为正常、紧急、随时三类。

图2表明了不同的驱动因素是如何增加IT成本的。

从图2可看出，当以正常的速度提供标准水平的服务就可以满足业务部门的需要时，所需部门为每项服务支付的费用最低，进而公司为此支付的费用也最低；

当业务部门需要高度个性化的随身服务时，它就需要为每项服务支付最高的费用，对这些部门而言，为了完全支撑其需求，他们不得不增加投资，或者取得公司补贴，进而公司得付出昂贵的费用。

这种方式遵循的是“一分钱一分货”的原则，每个人都很清楚并能控制所接受的服务和服务方式，进而能够提高每个业务单位对其IT目标的信任度和控制力。

围绕这一原则建立预算和衡量程序将形成一种“双赢”的局面。

要确定合适的服务和服务方式，不同的预算编制方式需要解决不同的问题。

自上而下编制预算需要回答以下四个问题：

有多少钱用于IT服务？

此预算下必须提供哪些IT服务？

在该预算下对必需服务内容能提供什么水平的服务？

谁来提供这些服务，是IT部门、业务部门，还是合作方？

自下而上需要回答以下五个问题：

要提供哪些服务？

目前提供了哪些服务？

服务标准应提高吗？

要增加哪些服务？

现有的服务和服务标准是必须的吗？

给未来的IT分级

必须有，需要有，最好有是不相同的概念。

如果IT被公司业务部门和职能部门看作免费资源的话，那么所有的服务都被认为是必须有的。

只有一定的原则付诸实施后，使用者才能对所需的IT服务进行优先排序。

公司可根据业务意义大小、完成时间长短、完成难度高低、成本和效益等四方面来决定某项服务申请是否该获得批准。

业务意义大小是根据申请业务对公司的影响程度来辨别业务意义。

非常高的申请是指那些必须满足的强制性的法律要求，其次是与公司战略有关的，再次是与公司战略有关的，业务意义最低的是那些对公司业务影响小，主要是提高效率的申请。

完成时间排名是根据项目从开始到结束的时间长短来定。

所需要的时间越短，排名越靠前。

严格分级仅仅是一个排序，它可以用来改变大家现有的IT花费必须继续进行的观念。

严格分级必须是一个长期考虑的问题，要融入到整个建设过程中。

只有这样，才能确保最好有的设备没有超过预算。

CIO需扮演的角色

不断变化的IT环境决定IT预算是经常变化的，在公司的不同发展阶段，对IT预算的要求也不尽相同。

公司在创业阶段，就应要求IT资产在管理和支出上的透明化；

在业务发展中，会出现很多变数，比如IT部门被迫停止某个项目而开始另外一个项目、优先向某特殊业务部门提供服务等，这些都很正常，但重要的是，CIO和IT部门必须考虑IT预算底限，向合作方和业务部门管理层完全公开。

CIO在预算中的角色应该是告知IT部门以外的执行层和需求方，他们有哪些选择，他们的选择会有哪些费用、收益和风险？

CIO是否直接控制所有IT费用并不重要，重要的是他必须负责关注所有有关IT的费用。

在工作中，他可以收集费用数据，十分注重细节来完善预算。

此外，CIO还必须担当起监督管理团队的职责，尽管这样他也许会失去很多朋友。

五步骤确保IT费用透明

弄清IT费用的真相并全面了解，是一项艰苦、耗时、乏味的工作。

CEO若想确保IT总费用对各方透明化，就要实施以下五个具体步骤：

1、确保执行管理团队中的每个人都全面了解IT费用的流向——无论是IT部门费用还是混于业务部门的费用。

另外，CEO还应明确相关各方的责任和义务，并适当平衡。

2、确保执行管理团队中每个人都用IT总费用来评估IT支出。

3、保证业务部门领导从“钱的价值”观点出发，参与到IT预算流程中，全面了解IT费用和服务标准的关系以及二者对成本的影响力。

4、冷静判断公司内的IT费用是否真实需要。

CEO应注意IT费用的方向转换，使资金从维护旧设施和旧系统向开发新设施和新系统投资方向转变。

5、保证CIO能胜任IT预算，并在IT预算和费用分析方面提供直接协助或适合的财务或专业支持。

IT预算应该尽早编制，这样才能更好的理清成本和项目未来预算情况。

一段时间后，预算流程会越来越成熟，给以后的IT战略规划制定提供更多的反馈信息。