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带着这样的课题，我们组织了一些专业人员及专业厂的领导共同考察了一些兄弟企业的改制做法，学习了他们的一些先进思想和管理理念。
如集团在体制改革方面，从机构改革、职能调整入手，转机换制取得了很大的成绩，他们三年迈出三大步，减员30%，为走向市场赢得了时间。
企业公司怎么办，我们组织一些专家和管理部门结合企业实际进行了深入的探讨，认为体制改革工作必须从机构、职能调整入手，从组织框架上来构筑企业集团母子公司体系。
在改革中我们大致经历了以下三个阶段。
1.方案的出台。
企业公司组织机构重组方案从酝酿准备到确定历时一年多。
96年河北省委、省政府确定企业公司作为建立现代企业制度的试点企业，并于当年7、8两月相继通过了省、市两级政府的论证、批复。
根据公司领导的指示和实施方案的进度要求，我们从96年9月份开始，机制改革工作小组，对公司体制下企业内部的组织结构和机构设置进行了较长时间的、多方面的调查研究工作。
一是考察了解了国内一些改革试点企业的具体做法；
二是借鉴对比了国外一些集体公司的管理方法；
三是通过回顾总结几十年计划经济体制下国企内部组织结构的演变，研究分析了企业公司现行组织机构的利弊，统一了思想，大胆地提出了一些设想；
首先打破了工厂制组织形式，将一些专业厂、分公司变为利润中心，有自己的主导产品，有自主经营权，直接面向市场。
其次，加大分离社会服务职能，将这些单位办成为企业服务，也为社会服务的三产企业。
打破管理机构臃肿，职能繁杂的行政式管理布局，构筑母子公司管理体制。
随着企业的成立，股份公司的上市，改革的进程进一步加快。
在此基础上，我们以公司体制的组织理论为指导，以《公司法》为依据，从国情和厂情的实际出发，采取“总体设计，分步实施，积极过渡，逐步到位”的方法，提出了母公司组织机构的设置框架。
根据公司办公会最初几轮的讨论意见，在96年12月27日召开的公司97年度工作会的预备会上，第一次就公司化组织管理体制改造的要点和思路向企业领导提出。
97年上半年，工作小组按照公司主要领导的要求，就组织机构设置及主要职能划分的合理性和可靠性，进一步广泛征求了各有关部门和各方面专家的意见。
又经过多次反复论证、修改，最终形成了企业企业职能部门机构重组方案（七部一室一中心及各自的主要职能）。
在形成这方案的最初阶段里，深刻地体会到，实行公司化改造没有现成的经验和模式可以借鉴和照搬。
实施公司化改造的过程，既是一个不断挣脱传统管理模式和传统管理观念的束缚，贯彻实事求是、解放思想、一切从实际出发的思想路线的过程，也是我们在实践中不断学习理解现代企业制度的基本特征，探索和把握公司体制运行规律的过程。
作为一个由工厂制向公司制转变过程中的一个过渡性的组织机构的重组方案，在公司党委、总部的支持下，在讨论制定过程中，我们既坚持了体制的创新性，又考虑了历史的继承性；
既坚持朝着规范的公司体制的最终目标，也兼顾了立足现行的企业管理的基础条件；
既体现了企业的本质特征的要求，又尊重了社会环境的配套程度。
因此，应该说，这个方案的出台是积极稳妥、谨慎行事的，对下一步的具体操作是有信心的。
2.思想理论准备。
把几十年形成的工厂制转向公司制，突破口选在哪里，最初是选择在设部归口上，即对原有十几个职能处（室）按照先上后下，先易后难的原则，对企业机关管理部门实行职能调整，先规范管理部门的职能，程序运作，再把二级单位逐步改制成具有法人地位的经济实体。
对此一些领导和专家表示出忧虑：
诸如整体优势、工艺管理薄弱、生产组织混乱等问题，会影响企业的生存于发展。
认为最妥的办法，实行一个机构两块牌子，待条件成熟后在逐步改造。
是真改，还是假改，认识不统一，改革一时停顿下来。
在企业领导的指示下，按照摆事实、讲道理的方法，从提高广大职工思想认识着手，我们开展了大讨论。
首先是从规范合资企业、物业公司、装备公司运作开始。
通过调查座谈了解，给我们两点启示：
一是实行公司化改造不应该只是换换企业名称和牌子，而应该是真正实现机制的转变，这种转变在很大程度上取决于各级领导观念的转变。
必须要从传统的工厂制转变为规范的公司制管理，依法界定决策层和经营层各自的权利，做到权责分明，并认真履行，否则是很难规范运作的；
二是在实行公司化改造过程中，必须结合企业的实际，注意发挥整体优势，这样才能走出一条符合企业特色的公司化改造之路。
历时半年多的时间，我们写出了《关于企业企业建筑机械有限公司等合资企业规范运作实施办法》、《关于企业企业物业管理有限公司实质性运作的意见》和《关于装备公司改制工作的意见》。
以大量详实的事实根据，来说明改制工作的重要性、必要性和紧迫性。
97年6月企业股份公司上市的成功，标志着企业改制工作进入了一个新的阶段，也给机构重组带来的契机。
企业领导在不同的场合多次强调：
如果不抓住这次机遇，我们还有什么机会和时间来转机换制呢？
此时，我们也进行了大量的测算，按照时间进度，拟定了职能分解表和人员分流表，积极地做了实施准备工作。
98年初，企业总部召开了机构重组和减员增效工作动员大会，宣布企业机构重组、减员增效工作全面启动。
在会上党政主要领导就当前转机换制工作发表了重要讲话，并宣布了各新组建的部（室）的主要负责人，从此机构改革工作驶入了快车道，进入了实施阶段。
3.组织实施。
有了理论知识和思想准备，实施工作是按两个阶段进行的。
在第一阶段里，首先进行了设部归口。
按照《中国企业集团有限公司董事会关于组织机构设置的决议》制定了框架，组织了一些有关专家，就原来大大小小200条管理职能筛选、归结为100条职能。
将原来16个处、室，归并为七部两办，并在机关人员中实行了全员下岗，考核考试竞争上岗。
由于组织得当，准备较充分，各项工作进展得比较顺，也达到了预期目的。
第二阶段用二年的时间，逐步把职能调整到位，使处、室1661名人员，压缩为300多人。
随着国家机关机构改革方案的出台，再一次把企业原定体制改革工作三年到位的设想提前到一年内完成。
98年5月份企业主要领导在办公会上明确表示：
机关职能的调整，职能的界定年底到位。
我们按照指示精神，在原定职能的基础上，又作了大幅度的调整。
我们一方面积极调整方案思路，一方面着手起草《非管理部门分离方案》，对计量、基建、检测、新闻、车队、文印等部门实行了分离。
5月28日及时下达了《中国企业集团有限公司职能部门进一步调整压编减员工作的意见》，就新组建部（室）职能调整的意见及定编定员意见下达给各部门。
这一系列的举措，再一次引起了不同的反响。
不少的专家，领导对本就很薄弱的工艺管理、生产管理以及整体优势等问题再次表示出忧虑。
甚至在公开的场合，就提出各种各样的质疑。
的确，我们的公司与国外的公司不同，企业是由一个完整的工厂改造成一个相对独立的母子结构，这种风险是谁也承担不起的，但这又是改革的必由之路。
面对这种压力，我们学习了国家机关改革的有关报道，提高认识，增强信心，它同时利用宣传舆论工具向广大职工宣传公司改革的深远意义，深入基层了解收集情况，及时向公司、部领导反映。
正如企业领导在回顾这段历史时所说的：
“我们预料，体制改革其中大多数问题都会涉及到母子公司之间的集权和分权的关系问题。
因为实行公司体制，由原来的集权管理转变为今后的‘集中决策，分权经营’的管理，能不能从公司的实际出发，处理好集权和分权的关系，找准集权和分权的适度点，始终是影响和衡量我们这次体制改革和机构重组成功与否的一个关键环节和评价标准”。
解决这个问题涉及到很多方面，但其中有一个原则，就是目标管理原则。
就是在考虑公司组织管理体制设计时，根本的着眼点就是有利于公司总体经营目标的实施，有利于公司整体优势的发挥，有利于子公司真正承担起资产经营的责任，真正成为“四自”的主体。
这“三个有利于”应该成为我们在处理集权和分权关系问题上的一个需要遵循的原则。
我们正是遵循了这个原则，经过多次反复，基本上界定了各部门的主要职责，使大部分部门完成了职能交接工作。
也正是由于提前出台了《非管理部门分离方案》，采取成立再就业中心、社会保险事业服务中心等措施，才使得机构改革工作得以顺利进行。
二、社会职能剥离
集团办社会是传统体制遗留的问题，体制改革必然要涉及到原有物业公司、医院、学校等单位如何分离，这个问题解决不好，必然会制约改制工作的深入进行，加重企业改制后的负担。
因此，上述单位分离工作必须实施重大突破。
从90年以来，我们经历了艰苦卓越的努力，积极寻找一种稳妥而可行的办法。
但由于历史的原因，使分离工作受到了很大影响。
其主要原因是：
第一，政府接纳企业移交“社会职能”的能力有限。
洛阳属于工业城市，企业的物业、医院、学校有上千个，接收这些单位无论从财力上还是从管理上都无法承担。
因此，企业“社会职能”分离和其他企业一样只停留在内部费用承包或模拟法人运作；
第二，广大职工不愿脱离对企业的依附关系，担心划归地方后，收入水平会下降，原有的福利也无保障。
对于吃惯了“大锅饭”从未经历过市场竞争洗礼的职工来说，分离无疑是一种压力和考验。
多年来企业每年都要为承担社会职能负担几千万的费用，给企业发展带来沉重的包袱。
因此，无论有多大困难，分离工作必须尽快解决。
鉴于上述问题，企业采取了过渡性“变通”措施，即1996年总经理提出：
“先分、后理、再离”的基本思路。
根据这个思路，分离工作采取了以下方法步骤：
第一：
分类实施。
对分离单位根据不同的性质和特点，分批分期采取不同的政策和方针，促使其经营机制的转变。
对有一定的市场环境和基础、经营项目相对独立、市场开拓能力较强的单位，按子公司进行改制。
对虽已具备以上条件，但经营项目与集团生产经营关联、对外市场开拓较弱的单位，按照模拟子公司进行改制，待条件成熟后，再改制为具有法人地位的经济实体。
对暂不具备以上条件的单位，按照集团内部经费核算单位，实行经营承包。
例如，对原房产开发公司与生活服务公司合并成立企业企业物业管理公司，按照独立法人的模式运作。
首先从房改制度入手，率先走入市场，随后的幼教、食堂、浴池也相继与市场实行了接轨。
而对医院、学校由于条件不成熟，对它实行了费用包干制。
第二：
先分后理逐步深入。
分，主要是从功能、职能上进行界定，并把他们和产品生产、开发、辅助服务区分开，在管理上给予他们充分权力。
理，就是从财务上理清经营范围和发生的各种费用，从96年开始，对他们实行核定费用总额逐年递减，新增工资自创，迫使社会服务单位树立市场经营观念，培养他们独立经营、自负盈亏的意识。
企业计划财务部为配合这项工作的开展，出台了物业公司、中心医院资产回报绩效考评责任书和绩效考评责任书对他们实施费用包干、核定费用总额和新增工资自创的考核办法。
随后房改、住房商品化逐步加大，医疗费用的改革，食堂、浴池承包经营等，都大大地促进了社会职能与企业的分离工作，也为企业企业改制工作奠定了基础。
第三：
内部市场优先、积极扶植。
我们认识到正确处理好分离工作与改制工作的关系是至关重要的。
长此以往，这些单位依靠着企业，自治能力较弱，与社会上同行业相比，竞争能力较差。
而他们在人力、资产优势上是雄厚的，尤其在企业内部市场占有巨大的份额。
在成立企业改制领导小组的同时，也成立了社会分离工作小组，并由企业副总经理主抓这项工作，从各方面给予了大力支持。
如在政策方面确定了在同等条件下，内部市场先里后外，优先安排。
同时企业抽出专业人员帮助他们整理内部结构，鼓舞了社会分离单位走向社会的信心，使他们由当初的经费单位逐步变为自负盈亏单位，不断地增加了自我发展的能力。
通过以上方法、步骤，物业公司于1998年改为企业企业物业管理有限公司，成为法人单位。
2001年企业不再向他们拨付费用。
中心医院通过这几年的准备，已被洛阳市列入第一批医疗改革试点单位，其他社会职能与非管理单位也完成了分离前的各项准备。
这些都极大地推动了企业体制改革向纵深发展。
三、二级单位的改制
在完成了管理体制改革和社会职能分离工作后，一个重大的问题摆在我们面前，如何在母子公司体制框架下进行二级单位的改制，为企业创造良好的体制运作环境。
94年、96年企业成功地进行了组建合资公司、股份公司上市，为今天的二级单位改制提供了宝贵的经验。
在二级单位改制过程中，我们从以下几个方面入手。
一是明确改制的目标，即加速公司化改革、理顺产权关系，建立以产权联结纽带彻底实现企业成员企业由工厂制向公司制转变。
使他们成为依法自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营实体。
先后成立了改制工作小组和出台了《关于理顺母、子公司关系完善企业管理体制的意见（试行）》的通知。
明确了母子公司的定位，以及自主拥有人、财、物的权利。
二是提高认识，共渡难关。
未改制的单位大部分都是亏损单位或经费单位。
如何把它们推向市场，存在着转变观念，提高认识的问题。
这是因为这些单位大多属于辅助生产单位或兼并企业，在市场上没有形成自己独立的产品，创效手段低，内部需盘活的资产工作相当艰巨。
有的企业债务沉重，生产效率低成本高，无资金投入开发与改造，甚至达到破产的边缘。
在这些单位中层领导中，普遍认同改制是扭转目前现状、摆脱困境的必由之路，至于如何改制则是集团的决策，何去何从，顺其自然。
同时认为改制工作能否进行，在很大程度上取决于职工的理解和支持。
如，厂地处省会，任何不安定因素都会引起省政府的重视。
在他们看来，企业既然兼并了厂，就应该弥补亏损，企业走到现在的地步与企业决策失误有不可推卸的责任，因而对改制工作反响很大。
针对这种情况，改制组分成两个小组，深入基层与职工座谈讨论。
从企业生存产和发展的角度向他们宣传改制的目的、意义，帮助他们消除误解。
企业多次强调，改制不是为了让职工下岗，而是要使生产要素、资源存量得到最佳结合，要靠自己的资源优势走出困境。
随着加入WTO步伐加快，国家对企业实行市场经济、优胜劣汰，不改制就是死路一条。
工作小组层层召开座谈会，摆事实讲道理，使广大职工认清了道理，提高了认识。
并积极参与和支持改制工作。
三是先外后里逐步推进。
在认真分析了二级单位现状以后，确定了此次改制工作的原则和思路。
我们一改过去先易后难的做法，而是采取了先难后易逆向思维的方式。
因为，在企业当前的经济效益形势下，不允许我们有更多的时间去找试点总结经验，然后全面推广。
再者，有企业领导的大力支持，选择最困难的二级单位改制，可以为其他单位改制提供详实而准确的资料及改制的经验，坚定其改制的信心。
在这种情况下，提出了先外后里，里外结合，2000年8月工作小组进驻郑州中煤机厂和许通机械厂，正式拉开了二级单位改制的序幕。
在历时三个月的时间里，工作小组经过调研提出了两个单位的改制方案，较好地完成了预定的目标。
2000年12月经企业批准，按照子公司改造，从此走上了建立现代企业制度的轨道。
通过这两个厂的改制，我们冷静的进行了反思。
二级单位之所以走到今天这个地步，难以走向市场，除了自身的机制、体制不活、产品结构调整不到位、生产经营方式的落后、内部管理的松弛和混乱等等原因外，也与我们企业集团在战略决策和管理理念的落后有关系。
第一：
企业在发展和决策中一定要慎重冷静，一旦决策就应该坚决执行。
厂原是机械加工企业，虽然生产经营困难，但在行业内还有一定的市场和知名度，由于受行业的局限还有一定的生存空间。
企业兼并企业时，设想利用地域优势发展壮大工程机械能力，暂且不说我们自身的能力和欲望，我们兼并后既没有很好地进行产品定位，又使企业失去了原有生产能力和市场，失去了一次次发展机遇。
企业没有培育和建立起新的产品和市场，结果使企业走到了目前这样艰难的地步。
正如方董事长所讲的，没有干好我们自己的事，又耽误了别人的事。
现在看来，是我们当初决策太仓促，也是我们决策后没有果断地把机制改革抓上去，错失良机。
但从中可以看出，地域的优势和产品结构的调整已错过机会，使我们背起了沉重的包袱。
第二：
兼并一个企业，必须要输入科学的管理理念和激励的生存机制。
一个企业走入困境，表面是资金的困难，其内在的是机制和管理问题。
我们企业本身就缺乏一个成熟的管理理念，兼并企业后，仍是粗放管理，况且我们还给了企业一个亏损企业给于弥补的政策。
使企业在困难中走进企业没有感到生存的危机，反而感觉找到了依靠，不从自身加压寻找出路，怨天尤人。
一个企业没有生存的危机和自我生存的能力，再好的条件和资金也是难以发展的。
对本地企业也好，对外地企业也好，我们应该吸取这个教训，在给一个企业必要的生产条件时，必须要培育自我生存的能力。
第三：
在对单位改制时，除要输入管理理念和机制外，要充分发挥本企业、本地域的优势和能力，不能一味地改造和强制。
一个企业都有自己的行业和地域特点，单纯的改变，可能会适得其反。
我们应该把它放在集体公司的整个战略位置和需求上考虑。
没有必要要求他一切都为我所有或一切按我们的方式生存。
企业从整个资产和人才结构上看，是有一定自我发展和生存能力的，我们应该相信和支持他们作出决策和选择。
这样既有利于人气的凝聚，又有利于充分利用本地的区域和信息优势。
经过反思，我们认识到：
二级单位的改制工作不能为了改制而改制，而是要和
企业的战略发展、自身的条件和市场环境结合起来才能使他们走入良性循环。
我们认真、慎重地调整了对其他单位改制的思路。
既要坚定地排除我们已不堪忍受的包袱，又要保持职工的稳定，既要认清改制在我们整个战略中位置和作用，又要充分寻找相关政策和策略，使它有所为、有所不为。
在随后的通信公司、建机实业、油泵厂、车辆公司等单位改制中，都借助以上的方法和原则，顺利地完成了各项任务。
四、精减企业冗员及下岗分流。
企业遇到的另一个难题就是企业冗员和下岗分流。
党的十五届四中全会就国有企业改革和发展的主要目标与指导方针做了深刻论述，其中减员增效工作仍然是重要的环节。
随着加入WTO时间的临近，国企压编减员的压力越来越大，这方面的工作深受广大职工的关注。
从96年开始的减员增效，每年都上一个台阶，不少职工下岗并通过各种渠道分流再就业。
我们主要通过以下方式实施这项工作。
（一）结构性压编
党的十五届三中全会把加快国有企业技术进步和产业升级做为重点目标提出来，根据这个目标，企业远景规划纲要指出：
企业产品在不断向系列化、高技术、先进方向发展的同时，继续实施支柱产品多元化的发展战略。
企业通过收购、兼并，投资参股，产品格局逐步形成三大系列，在产品结构调整，升级换代过程中必然会引起人员结构的调整，即劳动力的供给与需求在职业、技能、产品，以及产业分布等方面的不协调而引起的压编下岗。
结构性压编中，职工往往属于非自愿下岗。
如原厂在产品调整过程中，70%的职工下岗待业，原工段人员全部下岗进入再就业服务中心等。
这是我们在计划经济时期不曾有过的，人们总是在想，国企职工只要好好干就不会下岗，然而，在市场经济发展的今天，科技发展与经济社会发展相互促进，相互转化，市场对产品的质量、品种要求越来越高、越来越多，伴随着科技水平的提高、更新换代和升级，人员编制也随着向新的生产岗位转移，结构性压编将始终依附于市场经济发展过程。
如：
合资公司运作压编500人，公司上市压编1000人以及社会职能压编等等。
仅95年至98年三年时间里，结构性压编减员就达4000人。
所以，科学技术的创新和发展的超前性，总是走在广大职工知识技术水平的前面，当一代产品在市场达到成熟期后，它的制造技术和劳动手段也会日趋完善，其结果就会出现兼岗、并岗、压编工作就会产生相应的调整，职工的知识技术水平的相对滞后更使得劳动者难以在短时间内适应和接受新的科学技术，熟练掌握就更要日以继日，在西方国家经常发生结构性压编，而我们只是刚开始走向市场。
（二）效率性压编
效率是企业的生命线，效率性压编是为解决转轨时期企业内存在的“冗员”而采取的一种途径和手段。
这是因为在计划经济体制下，企业劳动力资源是靠国家统包、统配安排就能够得到工作，于是大量的潜在劳动力资源转变为现实的劳动力工具，这使得企业在自愿的劳动力需求一定的前提下，不得不接受计划部门过量的劳动力配给，于是“冗员”和“在职的剩余劳动力”广泛存在企业各个单位，其结果是旧体制内存在大量“隐性失业”，造成人浮于事、效率低下，在越来越激烈的市场竞争中处于被动地位。
现在公司改革正在深入，急需将过去体制遗留下仍滞留在各单位中的“冗员”分离出来，以达到精简高效的目的。
如不这样，效益好的单位，经济效益就会滑坡；
亏损和微利单位，就会失去生存的空间。
经济学家在97年曾做过预测：
国企冗员大约占在职职工的1/4~1/3。
97年企业在岗人数为40700人，按1/4测算，需压编10000多人。
在结合结构压编和体制改革性压编的同时，98年企业采取了减员与单位经济效益直接挂钩的办法。
当年人均亏损额—1000
1.亏损单位减员指标=———————————*1.5%+10%
1000
30000—当年全员劳动生产率
2.盈利单位减员指标=—————————————*1.5%+5%
30000
仅98年企业就精简压编1800人。
（三）体制改革性压编
集体公司历次改革都伴随着压编工作，但每次压编后随之而来的是膨胀，形成了精减——膨胀——再精减的恶性循环，关键的问题在旧的管理模式下系统工程、条块分割、机构臃肿、岗位责、权、利不清造成。
98年企业实行了机构改革、职能大调整，使得原有18个职能处室，合并到7部2办，人员由1600多人精简到300多人，在这个过程中，突出了决策层上升、管理层下沉的思路。
我们在总结以往压编工作的经验，同时也从管理岗位清理整顿入手。
99年我们对企业的职能再调整，也对二级单位的管理、专业技术岗位进行了整顿压缩，出台了企业人事[1999]297号文件，本着公平、公正、公开的原则进行了岗位
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