跨边界管理第7章Word文档下载推荐.docx
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这两种创新方式同样也反映在这两种公司的传统思路中。
中央创新方法通常与全球型思路联系在一起，这种思路把国际环境的多样性视为一件麻烦事，应该将其影响极小化，因此这些组织极不情愿调整中央的创新来适应特殊的需求。
另一方面，当地化创新方法则反映了多国思路，他们把迎合当地特殊要求视为市场准入的不可避免的条件。
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管理层的看法近几年也发生了一些变化。
我们编制九家公司创新案例的文件时发现，成功的公司都开发并运用不同的途径来创造新产品、新技术、甚至是新的管理系统。
这些跨国型创新方法可以被分为两大类，我们称其为借力地方型（locallyleveraged）和全球联动型（globallylinked）。
前者运用各个子公司的资源和才能进行创新，但这一创新要服务于公司的全球经营。
后者把全球的各种资源和能力都联系了起来，在总部和子公司两个层面上共同进行创新及运用，在这一过程中，每个单位都贡献出自己独特的资源使整个公司一致地对各种机遇作出响应。
虽然跨国型的创新变得越来越重要，但它们并不能成为传统创新方法的替代品。
在一个充满竞争的环境中，公司应该意识到它们需要用各种可能的方法来创造新产品和新工艺，问题就是如何发展出一个能同时推动各种创新方法的组织。
中央创新：
对市场反应迟钝的风险
中央创新诞生的基础就是跨国公司的核心能力必须保留在总部，这不仅为了保护公司的核心能力，也为了实现研发的专业化与规模经济。
日本电气公司NEAC61型数字交换机的开发就是中央创新的极佳实例。
公司在这一产品开发中的经历帮助它认识到了中央开发的局限性，并对其后海外市场的产品开发做了调整。
早在1976年，当汤普森·
拉莫·
伍尔德里奇公司（TRW）向一群充满兴趣的消费者展示了它的小型数字交换机后，日本电气公司美国子公司的管理者就感觉到了一种向数字技术转移的趋势。
他意识到了这一信号的重要性并将信息传达给总部，总公司的技术部经理们对这一可能的趋势采取了谨慎的态度，因为他们没有在任何其它的地方发现这一征兆。
他们同时也怀疑数字技术的优越性，并犹豫是否应该去开发这种与现有机电和电子产品相替代的新产品。
在美国的管理者得到了充分支持之后，新的NEAC61型数字交换机基本都由总部的人员来开发，而且工作全部都在日本进行。
即使是在决定新产品应该具有哪些特点时，中央的工程小组也没有重视子公司管理者的要求，而是依赖于自己派人到美国消费者中进行实地考察所获得的资料。
三种因素驱使公司进行中央开发。
首先，管理层想控制住关系到公司长期竞争力的核心技术。
其次，这一工作要求硬件开发和软件开发的紧密结合，随后还有开发和生产职能的结合。
第三，日本电气公司知道它必须尽快开发出新的交换机以迎合市场需求，因为买主都已经开始谈及具体的数字交换机性能了。
中央开发方法的主要风险是创新成果也许不能敏锐地反映出市场需求，而且如果子公司拒绝中央开发的产品，那么该产品的推广运用就会遇到很大困难。
比如NEAC61型交换机以其硬件性能而著称，但由于产品不能满足在美国公司的一些关键要求，早期的销量要低于公司的预计水平。
基本上，交换机的所有缺陷都可以归咎于设计者对美国消费者需求的了解有限。
例如，它的（计费）软件不能有效解决美国长途电话中经常涉及到的多运营商收入分配问题，日本的设计者习惯于由单一政府所有企业（日本电报电话公共公司）来经营长话业务。
交换机的另一个局限性就是缺少一种“收入发生功能部件（revenuegeneratingfeature）”。
在美国经营的公司，尤其是小公司，依赖于硬件供应商在交换机中提供功能部件来为它们的客户提供自动开具帐单的新服务。
这些部件为运营商带来了附加值，并对交换机在美国市场上的可接受性有显著影响。
日本的设计者又一次因为自己对美国消费者的了解有限而吃亏，因为美国客户的需求与在日本经营的公司有很大的区别。
当地化创新：
过度差异化的风险
为了满足跨国企业子公司所处各国不同的需求，当地化创新尤为重要。
但正如我们所强调过的，现在对市场全球化的遐想贬低了响应地方差异性这一持久需求的重要性。
举例来说，许多种压力都在要求联合利华开发一种全球标准化的产品。
研发的成本和复杂性都在增加，全球一体化的经营已成为可能，而与宝洁这样重要对手的竞争也要求公司作出全球性的响应。
但是联合利华创造性地响应各地机遇的能力一直是公司的一笔重要财富。
比如，它的新型洗衣剂在印度这样的大型市场中销路不佳，因为当地洗衣大多用的是水流，它的当地企业就开发出了一种固体片状的合成洗涤剂，并夺取了条皂的大部分市场份额。
类似地，联合利华的人造黄油在土耳其销售受阻，当地的子公司就用当地的植物油开发出了一种产品来和当地的传统纯净黄油——酥油——竞争。
但并非所有的当地化创新都是如此合理。
以菲利浦为例，它的英国子公司花费了大量的资源来开发一种非常适合于当地市场的新型电视机底盘，但是最终产品和总部计划投放欧洲的标准底盘并没有显著差异，而菲利浦却要在欧洲五个，而不是四个电视机工厂运作。
虽然该国子公司的管理者可以保持住自己的特色和自主权，新增的工厂明显损害了菲利浦的总体效率和竞争力——这一点随着工厂1988年的关闭而明确体现出来。
借力地方型创新：
不在此发明症（NIH）风险
借力地方型创新可以让管理者利用各地子公司最富创造力的资源和研制成果，来造福整个公司。
用这一方法，公司对某一地点市场趋势所做的响应可以指导它在其它地点对类似趋势的响应。
这种创新一方面要求管理层开发运用一种全球学习的方法，但另一方面它也帮助公司利用自己全球的创新资源。
比如，宝洁发明了织物软化剂类产品，该产品在美国的品牌叫做道尼（Downy），在欧洲的品牌是勒诺（Lenor）。
联合利华很快地也开始进入这一快速增长的细分市场，但在数年的努力之后却发现，它的康弗特（Comfort）品牌始终无法撼动宝洁的主导地位。
但紧接着，联合利华的德国子公司开发出了一个新的品牌，该品牌的产品定位和营销策略在夺取市场份额方面被证实是异常成功的。
管理层很快发现库舍瓦克（Kuschelweich,在德语中是拥抱的意思）牌产品的成功的原因就是它以泰迪熊作为产品的象征。
消费者调查显示，泰迪熊不仅传达了消费者所希望的柔软形象，还唤起了消费者强烈的认同与信任。
该德国品牌和营销策略被成功地转移到了世界各地的其它市场，在法国是卡约琳（Cajoline），意大利是科科里诺（Coccolino），在西班牙是米莫欣（Mimosin），在澳大利亚则是哈吉（Huggy）。
该产品及其在世界传播时所积累的知识都非常成功，八十年代中期当联合利华将其以斯娜格（Snuggle）的品牌在美国推广时，公司软化剂类产品的市场份额翻了三番。
但当地化创新的转移并非总是如此顺利。
有时新环境不一定适合于特定的产品和工艺；
也许会缺少某种恰当的协调和转移机制（技术转移的一个特有问题）；
亦或是不在此发明症会造成一些麻烦。
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虽然联合利华在全球的织物软化剂市场取得了杰出的成就，管理层还是没能将德国子公司开发的一种无磷酸盐产品转移给欧洲其它的子公司。
法国子公司就坚持认为自己的市场需求有所不同，并继续进行自己的无磷酸盐项目。
中央的产品协调经理相信不在此发明心理是影响法国子公司决策的一个重要因素。
当某国子公司竭力想保持独立的研发预算，而不愿受中央协调压力时，这种心理尤为活跃。
全球联动型创新：
协调成本
当某个环境中的创新刺激类型与公司的响应能力差别较大，或是几个组织单位的共同努力能对某个新发现的机遇作出一个最具创意的响应时，运用全球联动型创新方法就是最合适的。
公司通过灵活的联动来融合各单位的努力，这样所得到的协同作用就可以使公司更有效地利用起创新方法。
与借力地方型创新相同，全球联动型创新也要利用跨国公司潜在的多元经济与进行全球学习所带来的好处。
该创新模式的一个优秀范例就是宝洁全球洗涤液产品的开发。
联合利华威斯克（Wisk）产品在美国成功地证明了高效洗涤液的市场潜力后，宝洁和高露洁也带上各自的产品迅速杀入这一市场（分别是易拉（Era）和迪那摩（Dynamo）），但它们的成就都极其有限。
三家公司都尝试在欧洲推出自己的产品，但由于不同的洗涤方法及欧洲洗涤粉的优越性能——它的优越性是由于产品中所含酶、漂白剂和磷酸盐含量高于美国标准，新的洗涤液屡战屡败。
宝洁在欧洲的科学家相信他们可以提高洗涤液的性能并与当地的洗涤粉相抗衡。
在七年的研发之后，他们开发出了一种漂白剂的替代品，一种与磷酸盐有相同软水能力的脂肪酸以及一个能使酶保持液态下稳定性的办法。
新产品在一次不加标识的商品测试中击败了欧洲主流的粉状产品，它以围渍儿（Vizir）作为品牌在欧洲发售，并确立了高效洗涤液在欧洲的市场。
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与此同时，美国的研究者也在致力于开发一种新产品来替代易拉，因为它在与威斯克的较量中并没能取得令人满意的市场份额。
他们的工作方向是改善增洁剂这一防止污垢在洗涤中再沉淀的成份。
就在同一阶段，公司的国际技术协调小组与日本的子公司合作开发一种加强的表面活性剂（去处油污的成份），这使洗涤液在日本常见的冷水洗涤中更加有效。
每个单位都对当地的需求作出了有效的响应，但是它们的突破点各不相同。
当公司欧洲区的研发负责人被提升到总部去进行研究工作时，他的主要任务就是在各地开发工作之间进行更多的协调与合作。
洗涤液的全球推广被列为一个实验项目。
美国开发小组新研制的欧姆尼（Omni）牌洗涤液投放市场的时间被推迟，直到欧洲和日本的创新都能融入到该产品中，而欧洲和日本的工作也都是从其它实验室的研究成果上起步的。
最后潮汐（Tide）洗涤液在美国上市，该品牌向市场主导产品威斯克发起了有力的挑战，接着日本的奇尔（Cheer）和欧洲的阿里尔（Ariel）也相继成功地投放进市场。
这三种产品都融合了公司在响应欧洲、美国和日本这三个市场需求时所研制出的最优成果。
但这种方法也有它的局限性。
它要求的成本昂贵，而且有可能是无谓的内部协调。
促进这一方法需要复杂的组织联系，而这会造成一种不明确性及权限的过度蔓延。
据我们所研究的一家公司估算，某种新的定期会议系统——假定可以促进其欧洲工厂的整合——要求公司的管理者每年花费2581个工作日在会议上。
正如我们在第二章中所描述的一样，当美国国际电话电信公司想让其欧洲子公司共同开发系统12（System12）数字电信交换机时，也遇到了同样棘手的问题。
要协调负责交换机不同部件的子公司被证实是费时费钱的，并最终导致了延期及预算超标。
实际上，不能进行国际联动型创新也是导致公司从这一核心行业退出的原因。
对管理的挑战
跨国公司的管理者必须同时加强中央创新的可行性、改善当地化创新的效率，并为新的跨国型创新形式创造条件。
要这样做，公司就必须解决两个相关的问题。
首先，他们必须避免每种创新方法特有的缺陷。
其次，要同时发展多种创新方式就必须克服促进不同创新方法的组织要素之间的矛盾。
我们的样本公司中没有一家完全解决了这两个问题。
虽然如此，一些公司还是在某种创新方法方面发展出了特有的能力，并克服了相关的缺陷，一些公司还在克服组织方式的固有矛盾方面取得了一些成就，子公司责任和角色的差异性看来是解决问题的关键。
这些公司并不指望每个单位在所有的程序中都起同样重要的作用，而是创造一种内在差异化的组织以使每个单位能在其参与的创新过程中发挥出最大的效用。
让中央创新更可行：
松下公司的经验
松下电子公司的两个知名品牌松下（Panasonic）和乐声（National）之所以能在世界上占据领先地位，主要依靠的就是松下公司进行中央创新及将这些创新迅速有效地运用到全球业务中的能力。
它也使用其它模式的创新方法，但在我们所调查的公司中，松下无疑是中央创新的管理之王。
三种组织机制对公司的成功尤为重要：
取得子公司对创新过程的投入，确保开发与市场需求相联系，控制从开发到制造再到销售中的责任转移。
子公司投入的获得：
多重联系
创新在中央进行的公司所面临的两个最主要问题就是：
开发新产品和新工艺的人可能不了解市场的需求，而实施新产品投放的人也有可能干得并不投入。
松下的管理者十分重视这一问题并花费了大量的时间来建造一种总部与子公司之间的多重联系，不仅为了帮助总部的管理者了解各国的需求与机遇，也是为了让子公司的管理者更多地参与到总部的产品开发进程中去。
松下意识到了市场感觉对创新刺激的重要性。
它没有限制总部和子公司的联系，也没有象许多公司那样为了效率的目的而通过单点来进行沟通，而是试图保留各地不同群体的不同观点、考虑重点、甚至是偏见，并确保它们能与总部的人员相联系，而总部的人员就可以为这些观点进行宣传或辩护。
例如，松下日本组织的不同部门就与其美国子公司——美卡（MECA）的视频部门保持着多重的联系。
美卡视频部的高级副总经理来自于松下负责海外业务的松下电子贸易公司（METC）。
虽然他被正式派往美国，但他仍是松下电子贸易公司高级管理委员会的一员，并且有三分之一的时间仍在日本。
这种安排可以使他可以正式成为松下电子贸易公司最高管理层的一员，而该公司正是为美国市场制定产品策略的，其中包括新产品开发的重点。
而作为美卡的高级管理人员，他又可以确保已定的视频产品策略能被有效执行。
该视频部的总经理也是公司的一名老资格员工，他在松下电子总部的视频产品事业部工作了14年，进行日本国内的生产和销售。
他始终与中央的产品事业部保持着紧密的联系，并充当了该事业部与美国本地市场之间的链环。
视频部的副总经理在日本的中央工厂工作了5年，他的角色是中央工厂在当地的代表，并负责与工厂人员的日常联系。
这些蓄意创造并保持的联系反映出了一种意识，即母公司并不是一个均质的实体，而是一个由不同群体和利益所构成的集合。
多重联系使子公司在与其市场有关的重要问题上加大了对总部决策的影响，尤其是在有关产品规格和设计的决策上。
同时，总部的管理者可以利用这些链接对战略和计划的执行进行协调与控制，其中还包括创新成果的运用情况。
开发与需求的联系：
市场机制
松下已经创造出了一种综合体系，使得研究人员和技术专家能直接面对第一线管理者所遇到的压力和约束。
能否完成这一艰难组织任务的核心就是公司是否愿意运用内部“市场机制”来管理中央研究人员和开发工程师的活动。
松下中央研究实验室（CRL）所从事的研究项目可分为两大类。
第一类是“公司总体项目”，它们负责开发对松下长远战略目标有重要影响的项目，并有可能被多个产品事业部共同运用。
这些项目由研究实验室、产品事业部和最高管理层共同决定，公司董事会直接提供所需资金。
第二类是与特定产品事业部相关的小一些的项目。
这类活动的预算大约占公司总体预算的一半，资金来源则是各个事业部。
每年产品事业部都会提出一系列自己愿意资助的研究项目，与此同时，各个研究实验室也会举办年度展览和会议，并为自己愿意承担的重点研究项目写出具体的提案。
产品事业部的工程技术与开发小组从中协调其后的谈判，以使实验室的专长与利益能吻合于产品事业部的需求。
事业部最后决定资助的特定项目，并将这些项目加上所需的资金与资源交付给自己选择的实验室或研究小组。
这一机制造成了项目（及随之而来的预算）在开发小组之间的激烈竞争，使得研究者必须紧密关注市场动向。
同时，由于事业部知道它们必须为产品的开发付出代价，这就会减少它们对研发工作不合理或不经济的要求。
市场机制同样可以用来决定每年的产品式样和特征。
公司每年都会举行商品销售集会，这实际上就是一次大型的内部预展。
松下在各地销售公司的高级市场经理一起来视察为他们供货的事业部，并了解新产品年度的预计产品系列。
根据他们对各自市场的嗅觉，这些经理在被提议的样品中进行挑选，要求为自己的市场进行调整，或是简单拒绝他们认为不合适的产品。
商品销售集会上数百位经理的行动使得每件产品、甚至是整个产品系列都有可能需要重新设计。
责任转移的管理：
人员流动
在当地化创新中，责任从研究到生产再到销售的转移相对比较简单，因为规模相对较小，其负责不同活动的单位比较接近。
但当大型的中央单位领导进行新产品和新工艺的开发时，问题就出现了。
例如，菲利浦在荷兰的中央研究实验室开发了V2000录像机，但当它想把这一设计转移到比利时的生产中心时就遇到了大量的困难与耽搁。
松下在处理这些转换时发明了一些颇具创意的方法，主要依靠的就是人的转移。
首先，研究工程师职业生涯的结构安排确保他们在中央的研发部门从事五至八年的纯粹研究工作，然后在产品事业部进行另外五年应用研究与开发，在职业生涯的剩余阶段，他们会到某个直接经营的职能部门，通常是生产职能部门担任各级负责管理的工作。
6更重要的是，每个工程师通常都是随着他所研究的主要项目从一个部门转移到另一个部门。
在许多公司中，工程师都会从研究岗位转移到开发岗位，但是并不会伴随着项目的转移。
而对于工程师例行公事地迈出下一步，即转移到生产岗位，我们没有发现任何更好的例子。
但就是这最后一步，有可能就是研究与生产能否结合的关键所在：
建立一个联系各职能管理者的网络，并传输一种共有的价值观以促进中央创新的执行。
松下整合生产和研究的另一种机制以相反的方向运动。
只要可能，公司就会让即将领导生产的管理者参与到开发中，并使他在开发的初期阶段就成为研究团队的一员。
这一系统不仅将直接的生产专长加入到开发团队中，而且一旦设计完工后，还可以促进创新的转移。
松下还运用同样的机制将总部的产品专家调动到世界各地的销售子公司去，这种做法在跨国公司中虽然十分普遍，但出于管理和产品国际化重要性的考虑，这一举措对松下却有着更多的意义。
让当地化创新更有效：
菲利浦的经验
如果说松下是中央创新之王，那么菲利浦以其在电子消费品行业中的记录可以被称为当地化创新的大师。
当然菲利浦的中央创新也非常成功，它的中央研究实验室开发出了一长串的产品和工艺，从电灯泡到激光影碟技术。
但同样令人印象深刻的就是它所培育出的当地化创新。
其它从规模、复杂性和成熟度上来讲都与其相当的公司，没有一家在当地化创新方面能与菲利浦媲美。
菲利浦的首台彩电是在加拿大生产并销售的，当地市场仅仅跟住了美国领导的彩色传输技术。
这些电视机所用的K6底盘是在荷兰的中央研究实验室设计的，但是加拿大的子公司在开发过程中起了主导作用，而在设计生产系统时，它的作用还要突出。
菲利浦的第一台立体声彩电是由澳大利亚子公司开发的；
图文电视是英国子公司开发的；
“智能卡”是法国子公司；
可控制处理打字机是由北美菲利浦开发的。
菲利浦当地化创新的名单似乎永无止境。
菲利浦当地化创新的能力反映了公司管理传统以及明确的响应当地市场需求的战略选择。
日复一日地，公司在其各国的组织中积累了大量的资源，再加上权力的分散，都使得广泛的创新精神成为一项重要的组织财富。
菲利浦推动当地化创新最重要的几个因素应该还是公司对各地管理层的授权，建立有效的连接地方管理者和公司决策机构的机制，并促使每个子公司各职能之间的紧密结合。
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授权地方管理层
也许菲利浦公司支持当地化创新最重要的一点就是组织资产、资源和权力的分散，这使地方管理层可以对当地的问题进行尝试并寻找有创意的解决途径。
正如我们在第三章里所描述的，菲利浦分权的组织结构和分散的资源是其历史进程的产物，并已在公司的管理哲学中深深扎根。
从1891年创立时起，菲利浦就意识到需要在其小规模的国内市场之外扩展其它的市场，但连续不断的障碍——二十世纪初落后的交通与通讯，三十年代的贸易保护主义压力，以及二战所造成的破坏——都促使公司建立起有着非同寻常的自理能力的地方组织。
我们在第六章中描述了其英国子公司是如何创造图文电视的，这证明了如此分散的管理和技术资源，再加上独立的地方组织以及对资源的分权控制，都会使子公司管理者敢于在当地化创新中反复试验，不断摸索。
与总公司的决策过程相连接
子公司的资源和自主权使其管理者推行自己的创新观点成为可行，而与总公司决策过程的联系又为这些创新动机的正统性提供了依据。
在以后的章节中我们将更详尽地描述为什么这种正统性和联系对创新来说是需要的，以及它们如何才能在跨国组织中得到发展。
在菲利浦公司中，一个外派企业家的结构在发展并保持这种联系中起了首要作用。
驻外管理者这一职位，尤其是在较大总公司中工作，对于菲利浦的管理者来说非常具有吸引力。
许多国家子公司对公司总收入的贡献比母公司还要大（每年只有6%-8%的销量来自于荷兰），因此海外业务在菲利浦中的地位比在其它大多数跨国公司中要高。
而且菲利浦的正式管理发展系统要求大量的海外工作经验作为高层公司职位的前提条件。
最后就是菲利浦公司的总部坐落在一个小城市里，且设备平平，在伦敦、纽约、悉尼或巴黎这样的城市居住过之后，许多管理者很难再适应埃因霍温的生活。
就这样，菲利浦最好的、最有前途的管理者的职业生涯大部分都是在海外渡过的，他们在每家子公司里工作二至四年。
而松下和日本电气公司的驻外经理则与此形成鲜明对照，他们都要在某一个子公司呆五至十年后再回到总部。
这种职业系统的差异性对管理者的理念产生了重要的影响。
菲利浦驻外管理者之间发展出了一种紧密的联系，他们更愿意认同地方组织的观点，而这种共性又在公司内部创造出了一种独特的亚文化。
而在象松下这样的公司中，驻外管理者之间基本没有相互影响，他们更愿意把自己视为母公司管理者的一员，是暂时被指派到海外公司的。
松下的驻外管理者更可能采取一种监管的策略，他们不会对标准产品和方针根据各地情况做改变。
而菲利浦的驻外管理者则更愿意倾听地方的声音，8他们乐于改变现状的意愿加上对实验和改革的开放态度都是使当地化创新能加速发展的原因。
由于菲利浦在地方组织中营造了一种非常诱人的氛围，要招聘有才能的管理者也就没什么困难。
日本公司的地方管理者时常感觉到自己被排除在决策过程之外，而菲利浦的地方管理者知道他们的意见在总部会被聆听及保护。
9这也支援了当地化创新。
每个子公司中技术与销售职能的结合
过去，菲利浦的各国子公司并不是由单个的首席执行官来领导，而是由一个技术、商务及财务职能的负责人组成的委员会来指挥，这种三头的管理系统在公司有着悠久的历史，其根源就是菲利浦两兄弟相互独立的职责，一位是工程师，一位是销售员。
这种管理哲学最近被一种强调个人权威和责任的系统所取代，而且现在基本上所有的子公司都由一位总经
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