价值链管理第5章 价值链的构造优化战略基础.docx
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价值链管理第5章价值链的构造优化战略基础
第5章价值链构造优化的战略基础
虽然经济增加值，即EVA的计算和估计的作业难度要高于其他的反映企业投资和经营业绩的指标，象税后净利润、净资产收益率、资产报酬率、普通股报酬率等等，1但比起这些说明投资和经营企业的效益的指标，EVA确实更真实的指示出投资于企业和企业的运营所创造的价值几何。
而围绕企业经济增加值的实现和不断提升，当前所见最具有价值创造过程整体性的框架，最具有过程管理操作清晰指导性的模式，就是迈克尔·波特提出的价值链，并且迈克尔·波特在其著名的《竞争优势》一书中，就如何构造价值链提出了具有全景化的指南，再结合其1980年著就的《竞争战略》和1998年推出的《竞争论》，其关于怎样构造和优化价值链的指引不可谓之不全面和不详尽。
其中不仅以“五种竞争力量”的分析构造了产业组织理论与企业经理们实际工作范式结合的一般性或原理性的基础，导出了成本领先、标奇立异和集中化的通用战略，搭建了战略管理的行为模式和理性分析方法两大学术流派融合的桥梁，而且几乎涵盖了战略管理的规划学派、环境学派、定位学派、资源学派、过程学派等的观点和主要方法，2融入了动态分析和竞争博弈的思想（尽管在形式方法上还没有具体呈现出来），并实际上已经推进到了运营战略和战略实施的展开模式，以至可以认为，价值链方法可以作为将当前所见的诸多企业战略规划和战略管理的理论方法联系在一起的可行框架。
3但由于迈克尔·波特教授的著作主要还是从高层管理的整体角度审视价值链的构造，所以尽管构造也是以活动或作业为基础的，可对于尚无法站在高端管理的位置，不能身临管理全景其境，或者虽已是高层管理者，但在尝试应用价值链管理的学习者而言，在操作上还需要更加直观形式的操作引导，这便是本章的立意所在。
而要使价值链结构优化或优化构造的操作以更加形式化的直观反映的第一步，就是理解和把握以下价值链结构优化的指导思想和主要原则。
5.1价值链构造和优化的指导思想
这里所谓的指导思想，就是价值链构造和优化工作展开过程活动总的方针和要求。
与一般竞争战略、战略管理和经营管理的理论与实务有所不同是，价值链的构造优化并不仅着眼于市场参与者之间博弈竞争的策略行为，也不只仅强调企业内部的运营效率，而是紧紧围绕价值创造目标，沿着为顾客/客户创造价值的纵向链条——从资源获取到顾客/客户让渡价值实现的全部活动过程，4通过对过程活动及其联系的优化，建立一个有效创造机会和利用机遇创造价值的活动体系，即一个能够产生核心竞争力和竞争优势——顾客/客户对其可得的让渡价值更多和更坚定的认同和接受——的活动/作业联动的链性构型，并使所有由链连接的价值增值活动的效能得到最充分发挥，从而形成具有持续价值创造力的运营模式——企业生存和发展的基本战略，这就是价值链构造和优化的指导思想。
微观经济学和产业组织理论，如美国西北大学凯洛格管理学院战略与管理系三位著名教授著写的《公司战略经济学》、德国汉堡国立大学经济分配与市场竞争理论学院院长方伟翰（WilhelmPfähler）教授和莱比锡大学经济系教授哈拉德.维泽（HaraldWiese）合著的《市场竞争中的企业策略——博弈分析论》（上海社会科学出版社2000年出版）、美国芝加哥大学的丹尼斯·卡尔顿教授和加州大学伯克利分校的杰弗里·佩罗夫教授所著的《现代产业组织》（上海三联书店、上海人民出版社1998年版）等著作，给出了市场参与者之间竞争的诸多策略行为是什么（What）的实证以及为什么（Why）的逻辑，但他们主要研究的是参与者在市场上的竞争策略行为，并不着重于研究竞争参与者的战略和策略的组织实施，少有关于在何时（When）何地（Where）展开、由谁（Who）如何（How）去做以创造战略竞争优势的再细化更具体的操作指引。
实际上正是参与者内部的调适创新能力才是他们针对外部市场竞争反应和突破的策略行为的基础。
并且由于经济学理论基于理性条件的假设和高度抽象的形式方法，使其理论研究的成果与实际工作的操作需要之间出现了一定的错位或断裂。
而因针对实务所以成为流行的一些战略管理理论，象几乎俯拾即是的以战略管理命名的书籍中的许多构型方法，在考虑因素的全面性和分析问题的综合性更加务实，在形式方法上也更容易被理解接受和用于操作。
象要点—脚本景框（scenario）、组合矩阵、地位—对策矩阵、生命周期策略、产品—市场对策矩阵、SWOT矩阵等等。
虽然这些务实方法符合实际工作的思考和操作习惯，分析与对策的关系和套路对应清楚，但大多并未与市场竞争的基本原理形成严谨的逻辑对应关系，所以有关竞争战略和策略的5W1H（What、Why、When、Where、WhoandHow）有效性往往遭到质疑，解释的权威性和说服力的基础并不牢靠。
而且由于一般的战略管理理论关于战略实施操作要点也还是过于原则不够具体，还缺乏战略实施的一般操作模式，所以战略决策和战略运营之间也未形成前后贯通的一致联系，战略决策仍然处在被架空的状态。
若向经营管理或运营管理等理论期求战略实施的体系模式时，实际上能够得到的是一套依据技术经济原理开发出的提升具体工作效率的“实用”工程方法，甚至在日本就直接称为经营工学。
其包括从传统的工厂设计、产能规划、作业排程、品质控制、库存管理等，到现代的QFD（质量—功能展开）、JIT（准时生产）、ERP（企业资源计划）、ABC（作业成本）、CRM（客户资源管理）、BPR（业务流程再造）、FMS（柔性制造系统）等等，但各自独立，各有各的功能用途，仍然缺少的是战略实施的整体统一的操作模式框架。
所以尽管“十八般兵器”在手，若不能针对竞争战略要求系统化的应用，便不能发挥工具在获取战略竞争优势中的效能。
而价值链概念及运营模式的提出，却架构起了竞争战略决策与战略实施组织推进的桥梁，使战略管理过程的各阶段步骤组织和操作的形式方法联系了起来，形成了配套的基本方法体系（见图5.1），其他一系列更具体的工具方法也都可以根据实际需要融入该基本方法体系。
按照经济学原理的分析，企业间的竞争是一个动态均衡的过程。
当市场双方或多方竞争达到某种均衡后，总有“个性”企业不甘于均衡状态下的收益，而是试图通过“创新”1利用市场机会或创造市场机会，赢得市场对创新的超额回报——经济利润，获取市场竞争的主动优势地位——比较优势，从而打破了原有的市场规则和竞争均衡，市场进入了寻求新条件下的竞争均衡博弈。
只要市场机制或体制具有，或者说市场体制就应该具有对创新的激励机制，也就市场鼓励利用有限资源生产最大化顾客/客户效用的物质和精神产品的行为，亦即市场体制确立了顾客/客户支付—效用最大化的自由选择权利，他们会将货币“选票”投给能够满足其支付—效用最大化要求的产品提供者或企业，使能够满足其支付—效用最大化要求的产品提供者或企业获得了高于市场一般的收益回报，由此形成了企业活动基本目的——获取经济利益——实现的竞争空间和竞争机会，也就会有创新精神的企业家及“个性”企业利用机会采取打破旧的竞争规则和竞争格局、提升企业活动效率和效果的“创造性破坏”行动，由此推动着竞争博弈均衡——创造性破坏——新竞争均衡博弈的循环演进，即在既有竞争规则和条件下获得市场资源分配优态的策略行为——企业集聚整合资源及能力最优化利用和最大化发挥以获取更多收益的非策略效率行动2——在新竞争规则和条件下获得市场资源分配优态的策略行为的相竞创造价值、合争创造财富的波浪式发展螺旋式上升的过程。
将价值链的概念和模式引入企业市场行为循环演进过程，既具有在第一阶段的策略行为选择为基础上，有效组织第二阶段的非策略效率行动的操作展开方式的意义作用，而且由价值链集聚整合的资源及能力所形成的优势，又可能创造出市场竞争的新规则，使企业获得市场竞争的主动权，或者由价值链所形成的某种竞争优势，又具有新规则下通过市场竞争博弈获得更多收益的基础保障的意义作用。
由于完全垄断和寡头垄断是特殊的市场，而垄断竞争则是常态市场或最普遍的市场格局，而在这一常态市场竞争中的企业，常见和实际采用的是竞争策略行为和非策略效率行动并重的方式，甚至最主要采用的是以创造性破坏的行动创造竞争的优势并保证策略行为的有效性。
尤其是在科技迅猛发展，世界市场一体化进程加快，价值观念和消费观念不断更新，新的市场机会层出不穷的新形势下，自发的创造性破坏行动则成为企业把握市场主动，取得优势竞争地位的更可行并有效的行为方式的选择。
而且因为引进生产要素和生产条件的一种新的组合，实现创新，就是企业家的职能，所以，起于“个性”企业内在动因的非策略创新活动才是市场竞争的主导行为，由此也就凸显出价值链的概念和模式方法的重要意义和作用，即每一个创新优势的形成或每一次创新成功的背后，都有一系列价值活动的支持，都是一条价值链的成功，而且每一次竞争优势的提升，也都是价值链升级的结果。
这一关系可以由下页图5.2的形式加以说明。
而且价值链的构造和优化更新又一次次的创造出竞争优势，并最终体现在价值创造活动的有效性——市场价值数量的增加或增加价值分配比例的扩大——竞争策略行为与非策略效率行动的混合结果。
其实，沿着上述关于创新性破坏行为主导市场竞争推进的思路，可以认为前面的图5.1所示的“战略管理过程及过程方法体系”是传统战略管理的理解和解释，将价值链定位于战略实施展开的操作模式也是一种并不准确的认识。
实际上，认识到价值链的存在和赋予其概念并使之形式化的本意，就是把价值链作为装载所有战略性选择行动（策略和非策略的）的
资料来源：
[美]戴维.贝赞可、戴维.德雷诺夫和马克.尚利著《公司战略经济学》，北京大学出版社1999年9月第一版P.485，但在引用中有所修改和补充。
结构框架。
而且通过对装载于这一结构框架中的战略性选择行动的整合优化，通过对整合优化的战略性选择行动中各价值增值活动及其相互关系实施有效的管理推进——计划、组织、领导和控制，即付诸实施的具体化的活动及其活动过程产生的累积效应或获得持续盈利活动的方式方法，也就是通常所说的盈利模式，才是有实质性意义的战略，形成的就是所谓的核心竞争力，表现的就是竞争优势。
而在此之前的那些涉及企业生存和发展的重要事项的安排只是战略规划或“在开展与竞争对手不同的活动和开展与竞争对手相同的活动但比竞争对手做得更有效二者之间的选择”[1]，即所谓的竞争战略的对策。
但“做得更有效”不是坐而论道，而是通过实践性活动的展开做出来的。
然而，在价值链概念和形式构造没有被提炼出来之前，有关如何由战略规划向具体活动展开推进的形式方法，却是战略管理理论中一个相对薄弱的方面。
就如同在战略逻辑思考和构划的“头脑”与战略性行动的具体推进实施的“四肢”操作之间，缺少了连接“脊梁”的形构，或者说这一形构还不尽完善，至使企业形如一个头脑发达而行动迟缓的“残疾人”。
并且由于“脊梁”连接的形构尚不“健全”和联系的功能不够“发达”，所以对变化的敏感度低，“大脑”的反应迟钝，往往又导致错失价值创造的良机。
在实践中，许多中外企业的危机与困局的背后，多可以看到“脊梁”与“头脑”和“四肢”连接形构及功能缺陷的影子。
例如2005年1月24日，北京奥组委正式宣布阿迪达斯（苏州）有限公司和阿迪达斯—所罗门集团成为北京2008年奥运会合作伙伴，而从1992年巴塞罗那奥运会开始连续四届担任中国体育健儿领奖服的“李宁”——中国第一大体育用品制造商李宁公司，则无法在延续民族品牌的奥运轨迹。
但以李宁公司是中国实施奥运战略产物的历史渊源和中国第一体育用品品牌的关系影响而言，并非没有意识到中国首次举办奥运会机会的战略意义，而是其战略竞争实力难抵。
也许在围绕成为北京奥运会赞助商的竞争战略上“李宁”可能与世界一流企业确有差距，可从1999年至2004年间其与境外机构重要合作项目的内容分析看，在战略实施展开的能力不及主要竞争对手，是李宁公司此次“入奥”落选的重要原因之一。
1无独有偶的是，当年的日本富士胶片占据了1996年美国亚特兰大奥运会的合作伙伴的席位，而美国本土也是世界最大的胶片制造商柯达公司却坐失良机，只能蹲在“场外”的冷板凳上热眼旁观。
事后的分析普遍认为，柯达的“失手”既有战略上重视不够的问题，更有战略行动展开缺乏有效性的原因。
但价值链概念及形式构造的提出，确实可以成为提高战略行动有效性的推进展开模式。
而且，要使战略计划得以有效实施，保证各个战略行动意义作用得以实现的第一步，就是在价值链概念和形式构造的框架下，围绕企业价值增加的目标，对各个战略行动及其具体活动/作业进行优化整合，即对战略计划实施的价值链进行构造和优化。
另外，在价值链构造和优化的指导思想中，还特别强调“为顾客/客户创造价值”。
关于价值的概念，在前面的第二章中已有专门的论述，而有关顾客/客户的概念，在此却需要以更广阔的视角来审视并采用一种更适用的定义。
即所谓的顾客/客户是与企业有商业往来或同企业交易以及企业有义务或有责任响应其要求的所有个人和组织或机构。
这在概念上非常接近或者可以就视为是企业的利益相关者的各方，而且在许多的场合下可以将顾客/客户与利益相关者两个概念等同或混合使用。
其实这样来定义顾客/客户的概念，是受美国耶鲁大学法学院教授亨利·汉斯曼在其著作《企业所有权论》（中译本已在2001年由中国政法大学出版社出版）中对客户定义的启发——“通常来说，同企业有商业往来的人既包括企业产品的买方，也包括向企业供应原材料、劳动力以及其他生产要素的卖方。
……无论这些人是个人还是机构，…一概称他们为企业的‘客户’（Patrons）”，1并沿着这一定义做了进一步的扩展。
而这一概念的扩展扩大了沿着纵向链条创造价值的视野，使之在理论上不仅只是反映纵向过程最后创造出的价值，而且能够反映纵向过程阶段为顾客/客户创造的价值，譬如下面图5.3所示的新开发以某种有害入侵植物为原料造纸所创造出的顾客/客户价值，2再如沃尔玛不仅通过提供零售服务创造价值，而且还围绕其零售服务供应链的纵向展开，向顾客和客户提供采购供应、商业信息、物流技术、电子商务等方面的增值服务。
甚至在许多情况下，某种形式或能力存在本身就有价值，而非一定要与顾客/客户有实际的商业交易。
例如由于荷兰甜味剂公司的生产的天冬甘素产品的成本和销售价格都高于孟山都公司的纽特健康糖，
所以很难得到可口可乐和百事可的长期供货合同。
但对于可口可乐和百事可乐而言，荷兰甜味剂公司生产的天冬甘素产品是孟山都纽特健康糖的唯一竞争者。
正是由于这个唯一竞争者的存在，才使这两家可乐生产企业得以以更优惠的价格购买纽特健康糖。
如果没有荷兰甜味剂公司的存在，纽特健康糖的价格至少是每磅70美元，而不是现在的每磅22至30美元，如此使可口可乐和百事可乐每年可以节省2亿美元。
荷兰甜味剂公司作为可口可乐和百事可乐的长期供应商是没有价值的，而且它还在忍受亏损，因为纽特健康糖具有很大的成本领先优势。
但当其从销售产品转而销售竞争时，形势却非常有利，它是可口可乐和百事可乐提高与纽特糖谈判地位唯一可使用的武器，并且荷兰甜味剂公司拥有这一武器的垄断权。
在这个意义上讲，荷兰甜味剂公司的存在就是在为可口可乐和百事可乐创造价值，所以它得到了回报，被两家可乐公司邀请签订了担保供应合同，并据此扩大生产能力，以提升充当竞争武器的价值。
提供荷兰甜味剂公司案例的《合作竞争》一书的两位著者拜瑞·内勒巴夫和亚当·布兰登勃格1，根据像荷兰甜味剂公司、诺福南方铁路公司、LIN广播公司等实际案例，提出了“有时你所提供的最有价值的服务就是制造竞争”的重要论断。
[2]这样一来，也就将原有的顾客/客户的概念扩大到了受到竞争影响的所有各方利益相关者，其中也包括像荷兰甜味剂公司的竞争对手美国孟山都公司。
所以启用新的顾客/客户概念，有助于拓宽价值创造的全景视野和发现价值创造的多种源泉，而且也能解释电子企业（e-business）是如何创造价值的。
2
5.2价值链构造和优化的主要原则
关于价值链构造和优化的主要原则，实际上是包括构造及优化的规则和政策两个层面的内容，即规则是关于在解决价值链的构造和优化中遇到的问题时要做什么以及要达到什么标准的明确要求，而政策所提供的则是沿着特定的方向考虑和处理价值链结构构造和优化中所遇问题的指南。
政策并不明确规定必须怎样做和必须达到的标准，而是为具体做什么、如何做以及做到什么程度留有权宜解释和选择的空间，但要求与指南规定的特定方向不悖。
管理通常就是依靠程序（在下一节讨论）、规则和政策引导组织活动一致性的指向组织目标，保证组织活动的效率和效果的实现。
3所以，围绕着价值链的构造和优化这一组织工作，也需要依据如下的一些主要原则。
◆始终围绕价值增值的目标这一原则的提出就是要以简明的语言表达价值链的基本概念——从资源获得到产品生产和使顾客/客户得到价值的过程中所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动，使从事价值链结构优化的工作者容易记住，也便于把握住价值链的最终目标——经济增加值（EVA）或者是企业价值的增加。
在构造价值链的基本结构时，由哪些活动或不由哪些活动组成纵向价值链过程的选择，既要视某项或某些活动/作业是否有价值的增加，也就是将某项/某些纳入价值链活动/作业产生的价值减去它/它们所耗费资源和作业的成本及因它/它们的内在而投入资本的成本之后余值是否大于零，又要看将某项/某些活动或作业内化于价值链的增值效果，即有该项活动/作业的价值链所创造的价值减去没有它/它们的价值链所创造的价值的差是否一个正值。
除了这两个内部判断标准之外，还应该有一个外部市场判断标准，即某项活动/作业纳入价值链或不纳入价值链的市场价值——可以用整个市场交换价值或流通额来反映，也就是市场的顾客/客户让渡价值——的正负变化。
如果是正效应，则说明你的价值链是市场有效的，也就是为市场创造出了增加值，并成为所据有的价值链价值增值的源泉；如果市场价值是负的，则可能就是市场竞争的破坏力量，所据有的价值链对整体市场而言就是无效的和有害的。
但这后一个标准或价值链结构组成优化的判据却经常被忽视，而往往招致的是自食市场“报复”的恶果。
1由于“始终围绕价值增值目标”原则所下含的三个标准，可以称之为活动/作业价值增值标准、活动/作业关系链价值增值标准和市场价值增值标准的概念清楚、判据明确、容易把握，能够起到统一不同专业眼光歧见和消除不同关联利益庇护的作用。
◆符合基本竞争战略的要求所谓的基本竞争战略，就是著名产业经济学家和企业战略管理学家迈克尔·E.波特总结出的，不论在哪一个产业和在哪个特定目标市场上竞争，那些成功的企业一定是选择和实施全面成本领先、差异化（或标歧立异）和集中化（或目标集聚）三种战略中某一种为主的竞争战略并使之更为突出和有效的行动者。
2而且按照迈克尔·波特的理论，“各种战略使（也就是除了清算、破产战略之外的其他各种战略都能使—作者注）企业获得竞争优势的三个基本点”，[3]这也就为价值链的构造和优化提供了一个稳定的战略性要求。
尽管企业或组织随着环境变化和组织任务及目标的调整可能要实行变化或调整，但基本的竞争战略的突破点或突破方向仍然是以上述三个方面之一为主。
特别要感谢迈克尔·波特教授的是，他研究并总结出的获得竞争优势的三个基本点的基本条件和要求要点以及基本战略实施中需要注意预防的风险，3成为符合基本竞争战略要求的价值链构造及优化中可以遵循的操作指南，而留给价值链构造优化所考虑的问题，就是结合企业面对的一般的和具体的环境条件以及企业自身的资源能力及其扩展的可能，在所选择为主的竞争战略方向上或试图获取的竞争优势的某个主要基点上，如何构造能够满足竞争战略的基本条件又能有效规避可能风险的价值创造活动过程展开的平台。
而在此平台上展开的长期持久和有效的活动，最终就构成了某一企业获得市场竞争优势的基点，形成了某一企业创造价值的突出能力和显著“个性”。
所谓价值链构造和优化，其中最基本的就是要使价值创造活动过程展开的平台能够符合竞争战略的基本条件和要点的要求，同时这也是某一竞争战略为主的价值链的基本功能所在。
也正基于这一考虑，才将“符合基本竞争战略的要求”作为价值链构造和优化的一条基本原则。
◆细分基本活动和支援活动经济学奠基人亚当·斯密早在1776年就敏锐观察到劳动分工是社会财富的来源之一：
通过工作专业化——不同工人从事不同的工作而实现劳动分工——能够提高效率、产生更高的组织绩效。
4在管理学界被公认为一般行政管理理论之父的法国人亨利·法约尔，在他提出的14条管理原则中的第一条原则，就是劳动分工，其目的也是要用同样的努力却生产得更多更好。
[3]所谓的劳动分工是指，并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由某一个人单独完成其中的某一步骤。
[4]换言之就是，一个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动，所以劳动分工也即专业化，是一种任务分解为各项独立工作的程度。
[5]由于专业化能使一个人将体能和智力专注于某一项专门的活动或某一项作业，其可以更快速的掌握该专项活动或作业相应的技术技能、积累相应的经验知识，更为熟练的高效率和高质量的从事活动和或作业，并且把大量由专业化的人力和手工作业所产生和发展起来的技艺经验知识思想等转化成了机器作业，又大大的提升了生产效率。
就象今天每一根缝衣针已经不再是由手工或以手工为主的拔丝、矫直、切断、敲针头、磨针尖、将针头和铁杆焊接在一起等各个分工专业化的工序完成生产的，而是由冷拔冷冲机器成型制造的。
1因此不论是经济学家还是管理学家，无疑都把分工和专业化作为经济效率基本源泉，而且已经不仅仅是着眼于生产作业流程的分工专业化，还发现和发展了管理、技术的专业化，从而现成了现代价值链的雏形构造，又进一步的提高了组织或企业的生产率，所以有些古典主义的管理学家甚至把分工看作是决定企业效率和经济效益的唯一因素。
[6]这里强调把对基本活动和支援活动的细分作为价值链构造和优化的一个原则，虽然仍具有古典主义管理理论方法的意义，但也认识到或理解了古典主义的“唯一论”的弊端或分工过细的异化而产生的问题，像过度分工引起的效率下降、导致的人的行为退化和行动的逆向选择等等，2所以在此只提“细分”原则而没有说是“细化分工”的另外一个重要的意义，是考虑在“细分”的基础上，结合采纳群体行为理论、社会协作系统理论、社会技术系统理论、权变管理理论等的研究成果，在更加全面和系统的理论指引下重新整合活动过程，这一过程不仅应是一个生产产品价值的工程技术体系，还应当或更应当是一个把产品价值的生产与人的成熟发展和人的价值提升需要有机结合在一起的更加进步和高效的社会化的价值创造系统。
这里所谓的“社会化的价值创造系统”，是指由社会化程度高或正在社会化的进步中成长的人，也就是所谓的“社会人”和“组织人”所主导的价值创造系统，而其生产的产品只是创造的企业/组织价值和组织化的个人价值实现的载体。
像自然科学的研究一样，要想知道自然物质或现象的构造并利用其构造的原理有所发明和创造，首先的第一步就是彻底的分解其结构组成，才能为新的发明创造提供结构构成的基本原理。
而在价值链的优化设计中提出“细分基本活动和支援活动”的原则，正是沿袭科学研究的这一基本方法论的必然产物，其实这也正是遵循早期古典主义管理的基本原则的方式，通过拆分价值创造活动过程的细步及基本的构成，重点在于分析、解释和理解活动或作业细节所包含的技能与技术的和心理与社会的内容和意义（此点在以往对管理基本原则的说明中并没有充分注意），以便为构造及优化和系统整合活动过程的工作提供基本事实和基础分析。
这可能正是此处所说的“细分基本活动和支援活动”原则与古典主义管理的精细研究作业原则和劳动分工原则在形式上相同，而在实质或基本目的上不尽相同的所在。
所以在贯彻这一原则时，活动细分到何种程度，却要视具体情况而定，而非一定要分解到动作和分析到动素。
◆坚定的贯彻落实以人为本之所以将其作为价值链构造和优化中必须坚持的一条基本原则，是因为与此平行或并联的企业经营管理的其他原则，如顾客/客户满意原则、市场竞争原则、经济效益原则等，虽然其在概念的理解可能有所不同，解释上存在多意性或有出入，3但在贯彻执行中却很坚决，并都能直接或间接的加以衡量，所基于的直接或间接的事实证据也显著和易于取得。
而对于以人为本原则中什么是以人
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