如何能进行法务绩效考核文档格式.docx

如何能进行法务绩效考核文档格式.docx

《如何能进行法务绩效考核文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何能进行法务绩效考核文档格式.docx（6页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

　　需要注意的是，对法务绩效的考核，既不同于对营销、投资、品牌等前台部门的考核，也不同于对财务、行政、后勤等后台部门的考核，更完全不同于对职业律师的考核。

如何设计一套独特且实用的法务人员考绩效核机制，而不再像以前一样仅仅简单地进行主观评价，将是一件很新且很难的事。

　　目标设定

　　从本质上看，绩效考核是一种管理行为，而其目的是帮助组织取得成效。

在论及法务绩效考核的目标之时，必须回答以下几个问题。

　　首先，法务人员应取得哪些成效？

这是法务绩效考核目标建立的基础。

成效可围绕法务部门的工作清单予以考虑，但须注意的是，法务人员是智力工作者，对其成效的度量，既要有定量统计，也要有定性总结；

既要有现时的评价，也要有对未来的规划。

　　其次，应建立怎样的法务人员绩效指标体系？

这种指标体系应区别于其他人员的指标体系，但似乎也无法完全脱离企业的整体绩效考核体系。

这取决于法务总监将法务人员的考核作为一项特殊工作予以对待，还是随波逐流地认为法务人员绩效考核毫无特别之处。

　　再次，考核法务人员绩效的方式有哪些？

流行的绩效考核方法，如关键指标评价法（KPI）、360度考核法等，是否可用到对法务人员的绩效考核中，这需要认真评估法务人员的工作特点及法务人员的工作方式，才能予以确认。

　　最后，要实现法务绩效考核的目标，必须恰当地运用绩效考核的评价结果。

对结果的运用，是绩效考核发生预期作用的最后一个环节，如仅仅做出评价，而不用、误用或乱用评价结果，那么肯定无法产生绩效考核的效果，也就无法达到管理的目标。

　　指标体系

　　法务部作为企业的一个职能部门，其绩效一方面取决于公司对法务部的预期，取决于公司对法务部安排的任务；

另一方面则取决于法务人员全体自身的努力。

前者可归为战略因素（目标与任务），后者可归为组织因素（机制与文化）。

而法务绩效考核的指标体系可围绕前述因素进行合理设置。

　　第一，为实现法务部对公司法律需求的专业支持目标，可将对法律需求的反馈时间、提供内部法律服务的质量等作为考核标准。

　　其中，对法律需求的反馈时间指标包括合同审核及起草期限、法律咨询反馈期限、法律意见书出具期限、尽职调查报告完成期限等。

一般来说，很多企业的合同审核完成时间一般限定在1~3个工作日内。

特别重大或复杂的合同，审核期限一般在5个工作日内。

法律咨询的答复期限，一般为当场答复，复杂的或需要进一步核实的，可延长1~2个工作日。

法律意见书的出具期限，一般性合同审核的期限，即1~3个工作日，复杂的延长到5个工作日。

尽职调查报告的完成期限，一般要求尽职调查完成后一周内，复杂的可适当延长。

　　而对于内部法律服务的质量考核指标，则更为综合。

具体包括合同审核质量、法律意见书的质量、尽职调查报告质量、与个人工作实践有关的法律研究质量、业务部门对法务工作的满意程度等。

这一考核，更多是借助于定性描述及法务总监的主观评价，很少能定量考评。

　　第二，为实现法务部对公司的风险控制目标，法务人员的绩效考核指标可包括定期的风险识别工作、规范的风险评估工作、有效的风险应对工作等方面。

　　具体来看，风险识别工作的考核指标有风险事件库的建立及完善程度，主动发现或识别风险的次数等。

风险评估工作的考核指标有风险评估的主动发起、有效性、投入时间等。

风险应对工作的考核指标有提出风险报告的次数及报告质量，采取措施的有效性等。

　　第三，为实现法务部对公司诉讼或仲裁的满意处理目标，法务人员的绩效考核指标可包括有效的应诉操作、标准的维权流程等。

　　应诉操作有效性的考核指标有应诉案件标准流程制定、处理报告、处理结果等。

其中，应诉案件处理结果，可进行量化考核。

如计算法务人员参与案件应诉后所避免遭受的公司经济损失。

维权方面的考核指标有主动提起诉讼或仲裁的次数、诉讼时间把握，维权过程处理报告，维权案件结果处理等。

其中，维权案件处理结果，可参考应诉案件处理结果，进行量化考核。

　　具体方式

　　绩效考核的方法有多种，常见的有七种。

它们分别是书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法、360度评估法等。

每种绩效考核评估方法各有优缺点，在不同场合可分别适用。

　　根据法务绩效考核的目标，在对考核方式进行选择的过程中，首先应排除那些“纯定量”的评估方式，其原因在于法务工作无法提供足够的定量数据。

即使在绩效考核指标体系的设置上，会出现一些定量的完成时限要求，但这些时限实质上对评估法务人员的工作绩效并无太大影响。

这样，首先排除评分表法、行为定位评分法，因为，这两种方法都要求有大量的定量数据作为基础。

这一点与律师事务所对授薪律师的绩效考核截然不同。

对律师的考核有具体的工作时间、收费金额为依据，其核心绩效一目了然；

对法务人员的考核，则不存在明确的工作时间统计问题或涉及金额计算问题。

　　其次，应排除未考虑法务工作事先难于安排的特点而采用的评估方法，如目标管理法。

法务大多数工作，如合同审核、项目法律尽职调查、诉讼处理等工作，均来自业务部门的需求，法务部一般不主动发起。

所以，目标管理法也不适用于对法务人员的绩效评估。

　　最后，可排除采用对每位员工进行统一比较的方法，如多人比较法。

对于法务人员的工作任务，几乎每人都不一样，即使同样是合同审核工作，每天审核的合同都存在很大区别。

因为合同事项可能是完全不一样的，对于合同审核的能力要求也就完全不一样。

因此，多人比较法，也缺乏运用的基础。

　　经过排除分析，适合法务绩效考核的方法大概有书面描述法、关键事件法、360度评估法。

以下分别介绍。

　　书面描述法，是考评者以书面形式来描述员工的优缺点、工作业绩以及潜力，并提供改进建议。

其优点是简单易行，缺点是对考评者的写作能力要求较高。

对于法务人员的工作成效，例如，对于经法务起草的合同执行的效果，企业短时间内是无法观察得到的，只有通过上级管理者对合同履行中发生的各种问题进行总结之后，才能有所体会。

因此，对法务人员的绩效考核，首先可采用书面描述法。

　　关键事件法，是考评者重点关注那些能够区分工作绩效是否良好的关键行为，即所谓关键KPI。

法务人员绩效评估采用该方法是因为法务工作中的尽职调查、诉讼或仲裁处理、交易方案设计等可看成一个个独立的项目。

尽管这些项目的成果无法量化，但随着同类型项目的重复发生，法务人员在完成项目的过程中的工作能力和工作成效得以集中展现，这些表现即可为评估提供丰富事例。

　　360度评估法是利用来自上司、员工本人、同事及下属的反馈意见。

法务工作是提供内部法律服务的工作，其客户即为公司内部全体部门和人员，客户的反馈是衡量法务工作是否有价值的重要途径。

虽然360度反馈存在一定缺陷，但相比较那些难以操作的方法来说，360度评估法不失为一种可选方法。

　　评估法务人员的工作绩效，就像评估任何员工的工作绩效一样，从来都不是一件容易的事，尤其是评估那些工作中表现不好的员工。

虽然没有百分百适用的评估方法，但法务总监仍可建议公司采用一些适合于法务人员的绩效评估方式，以帮助提高法务人员的工作绩效。

　　结果运用

　　绩效考核结果的运用是绩效管理的一部分，也是实现绩效考核目标的必经之路。

良好的结果运用可提高员工绩效，激励员工成长。

绩效考核结果不仅可用于薪酬调整与职位晋升方面，还可用于员工培训发展、绩效改进等方面。

　　首先，可根据法务人员的绩效考核结果来分配和调整法务人员的绩效工资。

法务人员的薪酬一般分成基本工资和绩效奖金两部分。

绩效奖金即绩效工资，它与绩效结果正相关。

在具体计算绩效奖金的数值时，很多企业引进绩效系数的做法，即用通用的绩效奖金乘以某员工的绩效考核结果折成一个范围在0.6~1.4之间的系数，所得数字为该员工应得绩效奖金。

　　其次，法务绩效考核结果，还必然会用于对法务人员进行职位或工作任务范围进行调整的场合。

法务人员属于专业知识工作者，职位高低对其来说，仅在较小范围内具有吸引力。

当然，一般职务高，薪酬也相对高，所以，与其说是职位高，如法务总监的职位，吸引了法务人员的注意，还不如说是薪酬高吸引了法务人员。

这一点，借助于执业律师的一些特点来说明，就非常显而易见了。

近年来，几乎完全淡化或消失的所谓“律师职称”就是明证。

现在市场上，几乎不存在什么“高级律师”“中级律师”的说法，它们与律师的绩效几乎毫无关联。

因此，在运用法务人员进行绩效考核结果时，如仅提高法务人员的职位，而不提高相应薪酬，那么对提高法务人员的积极性，相对于其他岗位的职位晋升，将要小得多。

　　与之对应的是，对法务人员进行岗位轮换，或称工作任务范围调整，反而容易激发法务人员士气，从而提高其工作绩效。

法务人员的岗位轮换可分二种情况：

一是在法务部的内部，将某法务人员从原审核合同的职责，有目的地调整为投融资项目支持的职责或主持公司的诉讼和仲裁之职责；

二是将某法务人员调到业务部门，如营销部、研发部等，去观察、熟悉业务部门的运作方式，从而能更好地理解其法务任务的商业目标。

这些做法，对法务人员很有吸引力。

很多企业，已将岗位轮换，作为留住和培养法务人员的重要手段。

这其实跟企业不断变化的外部环境、不断调整的竞争策略，以及不断更新的法律与政策等是密切相关的。

　　再次，法务绩效考核结果，也应用在对法务人员进行针对性的培训上。

法务实践是专业性非常强的工作。

就算法务部内部人员，包括法务总监，犹如律师分工一样，每人仅对自己曾经深度参与的法律实践，如某类型的合同审核、某行业的股权收购等工作，会有一定的心得。

而对于其他细分领域的实际，几乎是一片空白，最多只有模糊的理论概念。

故专业培训，是公司提高法务人员绩效的需要，也是法务人员自身发展的迫切需求。

学习与发展，既是法务人员的工作职责，也应成为法务人员的终生追求。

　　最后，绩效考核本质上是一种过程，其目的并不是单纯地进行利益调整，而是通过考核，发现问题、提出问题，从而改善绩效，促进企业与员工的共同成长。

因此，某种程度上来说，绩效改进是绩效考核结果运用的同义词。

薪酬增加、职位晋升等结果运用，可以说是绩效改进由量变到质变的体现。

绩效改进，同绩效考核一样，是一个永远无止境的过程。

法务人员必须突破绩效管理的视野，将视线放到整个企业的战略与运营，整个行业的结构与变化的环境下。

从宏观到中观，再到微观，视绩效改进不仅仅是岗位职责的要求，而且是自身成长与发展的要求，这样才能将法务工作做好，做实。

本文来自《法人》2016年第5期。