内部控制背景下的企业融资战略管理研究Word格式文档下载.docx

内部控制背景下的企业融资战略管理研究Word格式文档下载.docx

《内部控制背景下的企业融资战略管理研究Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《内部控制背景下的企业融资战略管理研究Word格式文档下载.docx（14页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

在案例选择上，主要考虑案例对企业界的影响及学术界的关注，因此选择了“德隆系”失败的案例，从内部控制的角度分析“德隆系”失败的原因。

从“德隆系”案例所涉及的金额、对资本市场的影响及其本身的传奇色彩方面，本文认为其具有研究价值，学术界也专门对德隆系失败的原因进行过深入的研究，如黄蔚、蔡珞珈将其失败的原因归结为内部原因和外部原因，其中内部原因主要包括企业总体战略不明确、多元化经营策略失当、财务战略失败、公司内部治理缺位、企业文化整合不足、集团整体交易成本过高、缺乏危机的应急理念和处理机制、激励模式不合理、内部关联交易等。

从学术界研究的成果看，德隆系失败的关键是战略不清晰，这其中融资战略与内外部环境不适应，期限错配、内部组织架构混乱、融资来源选择在合规性方面存在缺陷等都是导致德隆系走向毁灭的重要原因。

（三）企业界对内部控制与融资战略的关系缺乏足够的认识，因此对这个选题的研究具有重要的现实意义

很多企业管理人员认为内部控制的重点是“控制”，一旦受到“控制”就缺乏灵活性，就是是一种束缚，因此不愿意搞内控。

在全社会都不重视内部控制的背景下，作为企业战略重要组成部分的融资战略受内部控制的影响就更小了，融资战略及其执行和实施往往有利于企业内部控制的监督管理之外。

频频发生的应融资不当导致的企业经营失败，要求企业界重新认识内部控制与融资战略之间的关系。

内部控制在我国的发展情况

改革开放以后，我国在理论上逐步引入了西方的研究成果。

20世纪90年代美国COSO报告第一次在概念框架的层次上提出了内部控制的模型并迅速被全世界采纳，随后又将内部控制模型扩展为全面风险管理模型。

我国于2008年由财政部、证监会等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，要求沪深主板上市公司和中央企业从2009年开始执行，随后又发布了18个应用指引。

至此我国在法律法规的层面有了内部控制建设的标准和要求。

我国内部控制基本规范及其应用指引对与融资相关的内部有专门的阐述，这主要体现在发展战略（第二号应用指引）以及资金活动（第六号应用指引）。

由此可见内部控制与融资战略之间的联系时十分重要的。

内部控制与融资战略之间的关系

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。

内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效益合效果，促进企业实现发展战略。

因此从内部控制目标的角度看，内部控制是为融资战略服务的，这其中包括合理保证融资战略制定不出现重大偏差，与企业内外部环境条件相适应，以及保证为融资战略执行和实施而开展的融资活动的效率和效果、合规性。

另一方面，内部控制也受制于企业战略。

内部控制体系的设计必须符合企业发展战略的要求。

同样与融资相关的内部控制在设计、执行上也必须服从融资战略的要求。

与融资战略相关的内部控制

与融资战略相关的内部控制分为两个层面，一是与融资战略制定相关的内部控制，第二层面是与融资活动相关的内部控制。

在融资战略制定层面，企业应关注以下几个方面：

一是建立良好的公司治理结构，良好的公司治理结构既是有关法律法规的要求，也是保证战略制定和实施过程中权责利合理分配的重要安排；

二是重视资本运作方面人力资源的管理，包括人员培训、储备和激励等，具有良好专业胜任能力的员工是企业战略目标实现的关键；

三是要在内部控制的其它方面设计合理的控制程序，为融资战略的实现提供保证，主要包括全面预算、信息沟通以及合规性方面的保证。

在融资活动层面，主要的内部控制包括职责分工与授权审批、融资风险控制、融资方案执行的控制、融资费用的控制、对融资获得的资金使用的控制、偿还融资取得的资金的控制等。

结论

从管理实践看，内部控制在我国还是一个相对较新的话题，这与我国经济所处的发展阶段有关及商业文化有关，很多领导者认为内控是一种束缚，而不愿意搞内控。

事实上内部控制与融资战略的关系是相互制约、相互促进，相辅相成的关系，内部控制体系的设计必须建立在既定的融资战略乃至整体战略上，另一方面内部控制又为融资战略的实施和执行提供了保障。

因此企业应该转变思路，正确认识内部控制的作用，按照内部控制规范框架的要求建立和完善内部控制体系，为融资战略乃至企业整体战略目标的实现提供内部保障。

正文

经过改革开放三十多年的发展，我国经济结构发生了巨大的变化，全社会产能由改革开放初期的相对不足发展到近年来的产能过剩，在这样的背景下，企业的发展模式受到了深刻的影响，以并购外代表的外延式增长在企业发展战略中的地位变得更为重要，根据CVSource投中数据终端的数据，2007年我国发生并购交易4392起，公开披露的交易金额为1051亿美元，2013年达到5233起，公开披露的交易金额达到3329亿美元。

并购交易数量和金额的大幅增长反映了当前经济环境下企业发展战略的变化趋势。

如在2013年5月宣布的双汇国际收购全球最大的猪肉生产和加工商美国Smithfield公司的交易中，涉及的交易总价达71亿美元，其中47亿美元收购价款通过现金支付，如此巨额的并购交易不可能全部由并购方自有资金解决，事实上双汇国际是通过包括中银香港有限公司、荷兰合作银行、中国工商银行等在内的8家中外银行的银团贷款来为此次并购交易融资的。

除了并购交易外，企业的营运资本及固定资产投资等资本性支出均涉及到融资的问题，成本合理的融资是企业生存和发展的基础，决定着企业的竞争能力和可持续发展能力。

在企业发展战略中，融资战略是极为重要的组成部分。

我国企业在制定和选择融资战略的过程中，更多的是考虑融资渠道、融资成本等外部问题，对于融资战略选择与企业内部控制和风险管理的考虑存在很大的盲区，筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，导致企业筹资成本过高或债务危机，在某些情况下还会危及公司声誉甚至响企业生存与发展。

融资战略风险概述：

以“德隆系”的坍塌为例

融资战略选择与内部控制和风险管理失败导致企业走向财务危机的案例层出不穷，“德隆系”的案例则是具有标志性意义的，这主要体现在其涉及的金额巨大、对资本市场深远的影响以及“德隆系”本身的传奇色彩等方面。

“德隆系”的发展具有传奇色彩，从1986年以400元在乌鲁木齐注册的一个小型彩色照片扩印店到2004年发展成为一个跨所有制、跨行业、跨区域和跨国经营的大型产业控股与金融控股集团仅用了18年的时间。

到2004年其控股、参股的实业企业达262家，涉及水泥、重型汽车、汽车零配件、农业及相关产业、旅游业等，其中控股的上市公司一度达到6家；

此外“德隆系”先后控股、参股了２０家金融机构，包括证券公司、租赁公司、信托公司、商业银行等。

鼎盛时期其产业共跨越14个，控制资产达1200亿元。

2004年8月“德隆系”因资金链断裂，被中国人民银行指派的中国华融资产管理有限公司托管。

“德隆系”至此退出了历史舞台，创始人唐万新锒铛入狱。

对于“德隆系”失败的原因，黄蔚、蔡珞珈进行了深入的研究（见《技术经济与管理研究》2008年第5期），该研究将其失败的原因归结为内部原因和外部原因，其中内部原因主要包括企业总体战略不明确、多元化经营策略失当、财务战略失败、公司内部治理缺位、企业文化整合不足、集团整体交易成本过高、缺乏危机的应急理念和处理机制、激励模式不合理、内部关联交易等。

研究人员总结的“德隆系”失败的内部原因无一不与内部控制缺陷和风险管理失败密切相关。

总结“德隆系”的案例，结合其他研究成果，可以认为与融资战略相关的风险主要体现在以下几个方面：

（1）违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失；

（2）未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失；

（3）决策失误，可能造成企业资金不足、冗余或债务结构不合理；

（4）债务过高和资金调度不当，可能导致企业不能按期偿付债务；

（5）筹资记录错误或会计处理不正确，可能造成债务和筹资成本信息不真实。

其中第（3）类风险涉及融资战略制定，其他类风险主要存在于实施和执行融资战略的具体融资活动中。

与融资活动相关的内部控制的目标之一就是要防范融资战略制定和实施过程中出现上述事件而造成损失的情况出现。

内部控制与融资战略的关系

内部控制与融资产略的关系可以从两个方面理解，一是内部控制是保证融资战略实现的重要手段，另一方面，融资战略一旦确定，内部控制体系就需要根据既定的融资战略进行调整，即内部控制必须符合战略发展的需要。

（一）内部控制是保证融资战略实现的重要手段

1992年Treadway委员会发布《内部控制整体框架》即通称的COSO报告，COSO报告认为内部控制的目标是保证经营的效率和效果、财务报告的可靠性和企业经营活动符合相应的法律法规。

从此企业内部控制有了高度概括的理论指导。

多年来，人们在风险管理实践中逐渐认识到，企业内部不同部门或不同业务的风险，有的相互叠加放大，有的相互抵消减少。

因此企业不能仅仅从某项业务、某个部门的角度考虑风险，必须根据风险组合的观点从贯穿整个企业的角度看风险。

COSO委员会从2001年起开始进行这方面的研究，2004年4月COSO委员会在《内部控制整体框架》的基础上，结合《萨班斯一奥克斯法案》在报告方面的要求，同时吸收各方面风险管理研究成果，发布了《企业风险管理框架》。

自此企业风险管理由内部控制转向了全面风险管理阶段。

2008年财政部等五部委发布了《企业内部控制基本规范》，随后又陆续发布了18项内部控制应用指引。

基本规范将内部控制定义为“由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。

内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效益合效果，促进企业实现发展战略”。

COSO报告框架及我国内部控制基本规范对内部控制目标的定义均包括了为企业实现其战略目标服务。

在企业发展过程中，其战略目标的实现需要良好的内部控制体系作为支持。

融资战略作为财务战略乃至企业战略的一部分，其目标的实现在很多方面需要内部控制的支持。

在我国18项内部控制应用指引中就专门有涉及融资的应用指引，即第6号指引——资金活动。

融资战略目标和规划是企业根据经营和发展战略的资金需要制定的，融资活动是执行融资战略并使融资战略目标得以实现的过程。

未来保证融资战略目标得以实现，在融资活动中应该关注其中的风险，并通过合理有效的内部控制体系进行控制，这些风险通常包括因缺乏完整的筹资战略规划、缺乏对企业资金现状的全面认识、缺乏完善的授权审批制度、对筹资条款缺乏认真的审核、无法保证支付筹资成本、缺乏严密的跟踪管理制度等原因导致的风险。

由于筹资活动的流程很长，需要根据筹资业务流程找出其中的关键风险控制点进行风险控制，这就要求企业建立于筹资活动相关的内部控制。

（二）与融资活动相关的内部控制应适应融资战略的要求

战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的目标与规划。

从这个意义上看，战略是企业执行层的行动指南，为内部控制设定了最高目标。

在企业内部控制的一系列目标中，促进战略实现是内部控制最高层次的目标。

它一方面表明，企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管理和控制促进企业实现战略目标，另一方面也说明，实现战略目标必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。

战略为企业内部控制指明了方向，在既定的战略目标和战略规划下建立的符合企业发展战略的内部控制体系为战略的实现提供了保障。

与融资战略相适应的相关内部控制是实现融资战略目标的保障，另一方面，与融资相关的内部控制必须适应融资战略规划。

如以通过资本市场公开发行股票筹集资金的公众公司，必须建立符合监管要求的内部控制体系来保证信息披露不存在误导性陈述或重大遗漏，需要建立良好的公司治理结构来保证公众投资者的利益不受损害，需要更加注重经营管理的合规性等等。

而主要通过债务融资来筹集资金的企业，则更为注重建立预防、识别、处理财务危机的内部控制体系，如通过全面预算预测、规划现金流，通过严格的合同管理制度识别筹资合同风险，保证债务资本的使用符合贷款合同及法律法规的要求等。

（三）与筹资活动相关的内部控制与融资战略是相辅相成的关系

如前文所述，融资战略为筹资活动相关的内部控制设定了行动指南，而与筹资活动相关的内部控制则在既定的规划和目标框架下保证了融资战略的实现，而这是相辅相成的关系，缺一不可。

保证融资战略实现的关键内部控制

融资战略是企业为了有效地支持投资所采取的融资组合，融资战略选择直接影响企业的获利能力、偿债能力和财务风险。

与融资战略相关的内部控制分为两个层次，一是与制定融资战略相关的内部控制，而是为保证融资战略实施而建立的与融资活动相关的内部控制。

这两个层次的内部控制涉及内控体系的内控要素的不同方面。

（一）与制定和实施融资战略相关的风险及其内部控制

企业发展战略牵一发而动全身，融资战略是企业发展战略的重要组成部分。

在制定融资战略的层面的主要风险是因融资组合不合理对企业获利能力、偿债能力造成不利影响，甚至在某些极端情况下形成严重的财务危机。

“德隆系”的财务危机就是战略不清晰，脱离企业内外部环境的一个例子。

德隆的总体战略是以“产业整合，创造中国传统产业新价值”为己任，通过产业整合改善产业结构，增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。

在实际运作中德隆围绕着“融资→并购新的强大融资平台（增发、担保、抵押、质押、信用）→再融资进行更大的并购（产业整合）”的模式螺旋式进行，在融资战略方面，德隆主要通过集团内关联企业之间的相互担保、上市公司股权质押甚至通过挪用其控制的金融机构的客户保证金来实现融资，融资战略与其业务发展在现金流的期限方面严重错配，以致当资金链断裂时，德隆自身完全无法挽回，最终被中国华融资产管理影响公司托管。

与制定和实施融资战略相关的内部控制主要包括以下几方面：

（1）建立良好的公司治理结构

良好的公司治理结构划分了企业股东、治理层和管理层之间的权利和义务关系。

公司总体战略通常由董事会下设的战略委员会制定并报董事会、股东大会批准，管理层负责具体实施企业战略，将总体战略细化，编制年度工作计划及年度预算，并进一步将年度预算分解为季度、月度预算。

融资战略也应该在前述框架下根据公司内外部条件逐步分解、落实，保证融资战略为公司总体战略服务。

此外董事会下设的审计委员会、监事会对各项战略的执行负有监督的责任。

这也是保证战略目标能够实现的重要途径。

我国公司法也在公司治理的角度对融资战略产生重要影响。

如对公司而言，董事会负责制定年度财务预算方案及决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案、增加或者减少注册资本、发行公司债券等与融资战略密切相关方案，这些与融资战略相关的方案的审批决定权在股东（大）会，经营管理层则负责实施这些方案。

建立良好的公司治理结构有利于防范决策集中导致的融资战略风险。

在“德隆系”的案例中，公司治理缺位是其失败的重要原因。

“德隆系”的核心决策权来自德隆国际。

德隆董事局虽然下设了德隆国际执委和友联执委，分管实业资产和金融资产，但实际上整个德隆只有唐万新一人完全清楚实业和金融的运营状况。

许多重大决策往往都由董事长一个人说了算，即使内部进行研讨也只能是在董事长的决策之上进行补充和修正，其他的董事职位形同虚设。

这种一股独大、一人独断的局面，使得董事会难以真正监管企业的经营决策，难以维护其他股东和集团整体的利益。

公司治理的不健全直接造成了控制环境的不完善，德隆董事局中没有设立审计委员会，致使内部控制完全流于形式，对控制的监管则更是无从谈起。

（2）重视资本运作方面人力资源的管理

融资战略的制定及实施是一项专业性很强的工作，涉及政治、经济、金融、行业等多方面的外部环境因素，并且要能够分析企业内部环境，特别是在当今金融创新加快，各种新型融资工具不断涌现的背景下，既精通金融市场又具有管理经验车复合型人才对企业的投融资战略就显得更为重要。

因此资本运作方面的人才培养、储备和激励就十分重要，企业应该注重这方面人力资源的管理。

（3）建立设计合理、执行有效的内部控制体系，保证融资战略的实施

融资战略的制定和实施需要企业其它方面的内部控制作为支持，这主要表现在以下几个方面：

第一，建立良好的信息沟通渠道。

这主要表现为在制定融资战略的过程中，相关部门需要全面了解公司的生产经营、投资情况及未来发展计划，据以制定融资战略，这需要良好的沟通渠道。

另外在融资战略执行和实施的过程中，如果发生不利于公司利益的情况，或出现财务危机，公司应当建立顺畅的向上沟通路线，及时报告不理情况或危机以便及时处理，应对危机。

第二，建立全面预算管理体系，为融资战略保驾护航

前文已指出，融资战略经分解后通过全面预算的形式落到实处。

从另外一个角度看，全面预算管理是保证融资战略得以实施的重要手段。

从公司战略规划的一般流程看，业务战略、投资战略及其支持性战略（如人力资源战略等）编制完成后，在分析企业内部资源的基础上再编制融资战略，换言之，融资战略是基于其他战略的，其他战略的实际执行结果如果与目标产生重大偏差，极有可能导致融资战略失败，给企业带来损失甚至引发财务危机。

如因业务战略制定不合理导致计划中的投资未能落地，而为这些投资准备的资本已经筹集完成，这种情况下业务战略的失误导致财务成本上升。

科学、合理的全面预算能够避免结果严重偏离战略目标，从而保证融资战略目标的实现。

第三，注重融资战略制定和实施过程中的合规性

内部控制的目标之一就是保证经营活动的合规性。

融资活动通常涉及大额资金，出现合规性问题将会对企业造成十分严重的影响。

这里的合规性应该从两方面考虑，一是在制定融资战略时应考虑法律法规的要求，如企业以公开发行股票作为融资手段，应该评估是否符合证券法及相关法律法规关于公开发行股票并上市的条件；

另外在融资活动中应该遵守法律法规的规定，如上市公司应该严格遵守信息披露的相关法律法规。

二是融资活动因符合融资合同或协议的要求，在签订合同时应注意合同条款是否公允，是否符合法律法规的要求，如融资合同要求公司保持一定的流动比率，公司应该关注到这是一个十分重要的要求，必须时刻保持关注。

（二）融资活动中的关键内部控制

融资活动是融资战略实施和执行的过程。

与融资活动中密切相关的内部控制主要体现在以下几个方面：

（1）职责分工与授权批准

职责分工与授权批准时所有控制活动的基本原则。

在融资活动中一般要保证融资方案的拟订与决策、合同或协议的审批与订立、与融资相关的各种款项偿付的审批与执行、融资业务的执行与相关会计记录等不相容岗位的分离，并对融资业务建立严格的授权批准制度，明确授权批准方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任以及经办人的职责范围和工作要求。

如上市公司一般要求增发股票需要股东大会批准。

（2）融资风险控制

融资风险是因融资活动而引起的收益不确定性以及到期不能偿付债务本息和投资人报酬的风险。

融资风险主要通过合理的筹资结构来分散。

如通过控制经营风险来减少筹资风险，充分利用财务杠杆原理来控制投资风险，使企业按市场需要组织生产经营，及时调整产品结构，不断提高企业的盈利水平，避免由于决策失误造成财务危机，把风险减少到最低限度。

建立财务预警机制，随时监控企业的融资风险，把风险水平降到最低点。

在拟定融资决策方案一般从以下三个方面考虑：

第一，确定适度的负债数额，保持合理的负债比率，合理利用财务杠杆，避免财务风险过度。

第二，因地制宜地确定资本结构，合理安排主权资本与借入资本的比例，降低资本成本。

第三，在选择负债融资的方式时，如果选择银行借款的融资方式应做出分析，对银行做出选择。

选择那些愿意承担风险，勇于开拓，肯为企业分析潜在的财务问题，有着良好的服务，乐于为具有发展潜力的企业发放贷款，在企业有困难时帮助其度过难关的银行。

同时，要关注银行的专业化程度，选择那些拥有丰富专业化贷款经验的银行进行合作；

保证所选银行的稳定性，使企业的借款不至于中途发生变故。

（3）融资执行的控制

在融资决策执行环节需对筹资合同协议的订立与审核进行严格控制。

对融资合同或协议的控制包括所有融资事项都应订立融资合同或协议。

企业相关部门或人员应当对融资合同或协议的合法性、合理性、完整性进行审核，审核情况和意见应有完整的书面记录，融资需经过有关授权人员批准。

重大融资合同或协议的订立应该征询法律顾问或专家的意见。

如果通过证券经营机构承销或包销企业债券或股票的，应选择具备规定资质和资信良好的证券经营机构，并与之签订正式的承销或包销合同或协议。

融资合同或协议变更时应当按照原审批程序进行。

（4）融资费用的相关控制

融资费用控制主要是加强对融资费用的计算、核对工作，确保筹资费用符合筹资合同或协议的规定。

此外还应结合偿债能力、资金结构等，在保持合理的现金流量的基础上，及时足额偿还到期本金、利息或已宣告发放的现金股利等。

（5）对融资获取资金的使用控制

融资取得的资金应按照融资方案所规定的用途使用，需改变资金用途的应当履行审批手续，并对审批过程进行完整的书面记录。

擅自改变资金用途可能导致违约或合规风险。

（6）偿还融资取得的资金

一般情况下，企业应当指定财会部门严格按照筹资合同或协议规定的本金、利率、期限及币种计算利息和租金，经有关人员审核确认后，与债权人进行核对。

本金与应付利息必须和债权人定期对账。

如有不符，应查明原因，按规定及时处理。

企业支付筹资利息、股息、租金等，应当履行审批手续，经授权人员批准后方可支付。

企业通过向银行等金融机构举借债务筹资，其利息的支付方式也可按照双方在合同协