采购与供应管理复习题.docx
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采购与供应管理复习题
四、简答题（每题
5分，共
10分）
1.简述采购品的分类有哪些？
P4-6
答：
采购品分类包括A、原材料
B、半成品和零部件
C、成品
D、维护、维修和运行设备的物料与服务
E、资本设备F、运输和其他服务的采购
2.简述制定谈判策略涉及要进行的一系列策略包括哪些？
p134
1、有效合理的考核指标体系应该满足哪些标准？
答：
A、使用从可靠来源获得数据资料
B、对创造价值的因素进行量化
C、采用随时间而变化的目标
D、依靠标杆管理来制定绩效目标
E、将商业最终目标和具体目标连接起来
F、以效率和效力考核指标为特征
G、分配所有权和责任
2、简述采购预算编制要点（P71-72）
答：
（1）避免预算过繁过细
（2）避免预算目标与企业目标不协调
（3）避免一成不变
1.简述战略采购的实施原则。
战略采购包括以下几个重要原则：
（1）考虑总体成本；
（2）在事实和数据信息基础上进行协商；
建立双赢的战略合作伙伴关系；（4）制衡——双方合作的基础。
（3）采购的终极目标是
2.商品定价法之一的竞争导向定价法的主要方法有哪几种？
主要有下面几种方法：
（1）相关商品比价法；
（2）分期付款定价法；（3）投标定价法；（4）拍卖定价法。
1.简述招标采购的一般程序。
答：
招标采购一般都包括以下过程：
制作招标文件、发布招标公告、出售招标文件、召开招投标大会、开标、唱标、评
标、选出预中标单位、实地考察、公示预中标单位名单、发中标通知等。
2.简述采购价格的影响因素。
答：
采购价格的影响因素包括：
（1）供应商成本的高低；
（2）规格与品质；（3）采购物品的供需关系；（4）供应市场中竞争对手的数量；（5）客户与供应商的关系。
1.简述如何制定一份合格的标书。
答：
投标单位应根据招标文件要求和技术规范的要求编制材料投标报价单；投标单位要按招标文件要求提交投标保证金；
投标文件编制完成后，应仔细整理、核对，按招标文件的约定进行密封和标志；投标文件应响应招标文件，按照招标文件的各项要求编制，包括以下内容：
（1）投标书；
（2）投标保证金；
（3）法定代表人资格证明文件；
（4）名授权委托书；
（5）具有标价的工程材料投标报价表。
五、论述题（10分）
1.试述采购计划编制的作用。
（P58）
答：
编制采购计划的作用主要体现在以下几个方面：
◎采购是企业生产经营活动的起始阶段，按计划组织采购活动是实现有计划组织企业生产经营活动的重要保证。
◎采购计划提高了购进原料的稳定性、可靠性、及时性，与企业完成销售等项任务计划紧密衔接，提高了原料供应保
证程度。
◎采购要求相应的运输、仓储、资金、人员等实施条件，因而采购计划是企业编制和落实财务计划、储运计划、人力资源计划等的重要依据。
◎采购计划的编制，增强了企业内部采购、库存、销售等工作环节的协调，促进了企业内部产供销的整合和与外部供应单位的衔接，提高了预见性，减少了不确定性，这对缩减备运时间、降低库存水平、减少费用支出等十分有利。
1、讨论战略性采购与操作性采购的区别有哪些？
答：
区分战略性采购和操作性活动的区别见下表。
战略性采购活动操作性采购活动
管理与关键供应商的关系管理与供应商的交易
成立电子采购系统使用电子系统，通过商品目标采购标准产品和其他与
生产没有直接关系的产品
实施公司范围内最好的业务操作方式采购对于运营部门而言非常特殊的产品
为公司供应合同进行谈判制定和提交物料审核单
管理关键性商品提供供应商绩效反馈
2.试述投标文件的主要内容。
答：
招标文件的主要内容（见下表）
序号
内容
备注
1
投标人须知
关于技术规格的说明：
是指招标项目在
2
招标项目的性质、数量
技术、质量方面的标准，如一定的大小、
3
技术规格
轻重、体积、精密度、性能等。
招标文
4
投标价格的要求及其计算方式
件规定的技术规格应采用国际或国内
公认、法定标准。
5
评标的标准和方法
关于评标标准和方法的说明：
评标时只
6
交货、竣工或提供服务的时间
能采用招标文件中已列明的标准和方
7
投标人应当提供的有关资格和资信证明文件
法，不得另定。
8
投标保证金的数额或其他形式的担保
关于投标保证金的说明：
投标保证金的
9
投标文件的编制要求
金额不宜太高，现实操作中一般不超过
10
提供投标文件的方式、地点和截止时间
投标总价的2%。
11开标、评标的日程安排
12主要合同条款
1.讨论在招标过程中存在的舞弊行为有哪些？
该如何规避？
答：
（1）常见的招标舞弊行为包括：
◎违法透露有关招标投标的情况或泄露标底；
◎搞虚假招标；
◎与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判；
◎以不合理的条件限制或者排斥潜在的投标人；
◎因评标结果违反评标原则而受到投标商质疑；
◎擅自修改已审定的招标文件等。
（2）招标风险防范措施
◎理顺主管部门之间的关系，明确具体职责，明确采购机关、建设单位、建筑工程招标管理机构、监察、审计部门的职
能。
◎择优选择中介机构编制标底。
◎依法组建评标委员会，委托专业招标机构招标。
◎依法确定工程勘察、设计、监理队伍。
◎根据项目特点，确定主要材料、设备的采购方式。
◎形成统一工程量、采用多种形式竞争确定工程造价的市场定价模式。
◎确保工程质量，防范采购风险。
避免由于招标方法不科学、运作程序不严谨、监管措施不得力，造成偷工减料、以次
充好、暗箱操作等。
1.讨论采购绩效考核和评估中一直存在的问题和局限性的原因。
答：
采购绩效考核和评估中一直存在的问题和局限性。
主要包括：
（1）过多及错误的数据。
数据过多是企业考核系统中存在的最常见的问题。
第二个同时也是更严重的问题是管理者往往会关注那些错误的数据。
根据经验或感觉可能会认为所选择的考核指标与成功相关。
而实际上可能根本不是这样。
事实上，管理层所采用的考核指标又是可能与其他部门或只能领域运用的方法相冲突。
（2）关注短期的考核指标。
很多中小型企业都依赖关注短期的考核指标和数据。
通常，这些企业所采集的数据都是财务
和运营数据，而对于采购而言，这就意味着关注短期工作量及供应链活动，而忽视了长期的或是战略性的考核指标。
（3）缺少细节。
一些时候，测评报告过于简短，以至于信息变得毫无意义。
（4）导致错误的绩效行为。
很多考核指标都会导致一些不是预期或需要的行为的发生。
之所以这样，部分是基于智力工
作很难考核的事实。
（5）行为考核指标及成果。
实施行为考核指标的问题在于，无法保证该行为一定能实现所期望的结果。
三、名词解释（每题
5分，共10分）
1．采购管理：
采购管理是指为了保障企业物资供应而对企业的整个采购过程进行计划、组织、指挥、协调和控制的活动。
P2
2．供应商管理：
供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。
供应商管理是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理。
1.采购：
是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营的活动。
P2
2．独立需求（P51）
独立需求是指某产品或服务的需求是由外部市场决定的，与其他产品没有关联，是完全独立的。
1政府采购的绝对规模P243
答：
政府采购的绝对规模是指以一国货币单位表示的政府采购的实际数额，即某一时期（通常为某一财政年度）内政府在市
场性分配活动中支配社会资源的总量。
2.招标
答：
招标是指由招标人发出招标公告或通知，邀请潜在的投标商进行投标，最后由招标人通过对各投标人所提出的价格、质量、交货期限和该投标人的技术水平、财务状况等因素进行综合比较，确定其中最佳的投标人为中标人，并与之最终签订合同的过程。
1．采购价格
答：
采购价格是指企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务价格。
2.采购合同p145
答：
采购合同是由买卖双方或经其授权的代理人经过协商一致而签定的合同文本。
1.专家意见法
答：
专家意见法是指通过征求一些熟悉有关问题、具有丰富经验的专业人士的意见来预测需求的方法
2.采购谈判
答：
采购谈判是指企业为采购商品作为买方，与卖方厂商对购销业务有关事项，如商品的品种、规格、质量保证、订购数量、包装条件、售后服务、价格、交货日期与地点、运输方式、付款条件等进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购
销关系。
六、案例分析（每题
15分，共
30分）
案例1上海联华：
完善采购网络
商业企业的核心技术是什么？
王宗南这样解释：
联华近几年发展速度很快，每三天有一家连锁店开业，至今已有1400多家，销售额年均增长率为123％，
2008年达140亿元。
速度快了，也让人担心，效益能否保持同步，增长是否稳健。
这就需要强有力的技术支撑。
对商业企业
而言，这个技术主要是管理技术，包括采购技术、物流技术、信息技术等。
正是这些核心技术的提高，使联华的高速发展有
了坚实的平台。
采购：
全国建网，引领市场
从全国各地采购多种物美价廉的商品，丰富货架，联华近几年下了很大的工夫。
采购是商业企业扩大销售、获取商品利
润的关键环节。
乍一看，市场上商品极大丰富，卖的东西都差不多，在品种上很难做文章。
联华不这么想。
他们注意到有关
部门的一项调查：
在上海，商品供应可挑选种类约为8万种，供应种类为3万余种，也就是说，每种商品的挑选余地仅为3：
1，并不宽松。
为让消费者到联华购物有“走千家不如走一家，走一家赛过走千家”的感受，联华开始实施全国商品采购建
网战略。
联华一改过去等客上门的采购方式，主动走出去，到全国各地特别是农副产品集中的大省，举行采购专场，建立商品采
购中心。
2000年，联华到各地组织了5次大的专场，引进了2500多种新商品。
如今，在联华拥有的商品总数中，各地商品
每年都以倍数递增。
主动走出去，不仅可以丰富货架，也使商业企业走向采购源头。
联华的超市中，同类产品，从原产地直接采购来的商品
价格要低10％左右。
对部分销量大的产品，如酱油、纸巾、洗衣粉，联华主动选择生产厂家，工商联手，定牌加工。
上海蓝
星饮料厂生产的蒸馏水，原销量在联华超市仅为同类产品的12％，每瓶售价2.40元；合作定牌“联华”品牌后，联华出资
大量订货，每瓶价格降至2元，销售份额增长到48％。
据统计，联华公司定牌产品的价格，一般要比同类商品低20％，受
到了消费者的欢迎。
农副产品销量大，消费者几乎天天离不开，这就对采购技术提出更高的要求，价格要低，质量要好。
联华推出了定单招标的采购方式，由科研单位提供、食监部门认可的质检数据为标的，以社会公开招标形式下发订购单。
回答问题：
1．商业企业的核心技术是什么？
上海联华超市让消费者购物如何感受“走千家不如走一家，走一家赛过走千家”？
2．上海联华超市的农副产品如何采购？
质量如何监控？
3．通过本案例的学习，对你有什么启示？
参考答案：
1.主要是管理技术，包括采购技术、物流技术、信息技术等。
联华一改过去等客上门的采购方式，主动走出去，到全国
各地特别是农副产品集中的大省，举行采购专场，建立商品采购中心。
2000年，联华到各地组织了5次大的专场，引进了2
500多种新商品。
如今，在联华拥有的商品总数中，各地商品每年都以倍数递增。
2.联华的超市中，同类产品，从原产地直接采购。
对部分销量大的产品，如酱油、纸巾、洗衣粉，联华主动选择生产厂家，工商联手，定牌加工。
对部分销量大的产品，如酱油、纸巾、洗衣粉，联华主动选择生产厂家，工商联手，定牌加工。
农副产品销量大，消费者几乎天天离不开，这就对采购技术提出更高的要求，价格要低，质量要好。
联华推出了定单招标的采购方式，由科研单位提供，食监部门认可的质检数据为标的，以社会公开招标形式下发订购单。
3.自己的见解。
案例2价格透明是否还需要采购谈判
首先我们需要重新了解为什么需要谈判：
当双方的利益有冲突的时候，或者其中一方的利益与目标期望不一致的时候，
就会希望通过谈判来消除双方分歧以达到“双赢”的一种决策过程。
谈判不同于战争，只允许一方获胜利，同样也不同于“拔
河”比赛，只能一方赢，一方输。
谈判是双方“妥协”来达到“双赢”的结果。
在采购工作中，并不是因为价格越来越透明，就不需要与供应商谈判，因为采购的过程中不单单只有价格，还有众多因
素，如产品的质量、数量、合同的方式与合同控制、付款方式、与供应商建立长久关系等综合过程。
即使是价格透明，同样需要谈判。
在这里举一个例子。
当你向供应商询价，供应商给你的价格和市场价格相比高了3个
百分点（又或者是比你所询价的供应商中都高了3个百分点），但是他的质量、付款方式的条件、交期等条件是完全符合你
们公司要求，唯一不符合要求的是这个价格比你的采购目标价格高了2个百分点。
而别的供应商除了价格外其他的并没有达
到这些相关的要求。
我想问这个时候你不需要谈判吗？
不希望通过谈判来消除这个“价格分歧”吗？
还是你会说直接PASS
掉这个供应商，进行继续寻找新的供应商？
当然，这样的行为不是不可以，但是如果这些物料是你近期所需要的或者是急着
需要的时候呢？
不谈判行吗？
可见，即使在价格相当透明的今天，我们同样需要谈判。
如果当你公司要求的付款方式是月结60天，而你的供应商需要T/T或者是月结30天的时候。
你不需要和他们谈判付款
方式吗？
如果你要求的交期是15天，而供应商的正常交期是20天。
你不需要谈判吗？
如果工厂的产品质量与你公司的要求有所偏差的时候，你不需要谈判吗？
如果工厂只把你公司定位为二等客人，你就不希望通过谈判成为他们的重点客户吗？
如果工厂只做工厂交货，而你需要工厂在服务里面包括送货，这个时候你不需要谈判吗？
如果,,如果,,
通过上面的例子就可以得出谈判在我们采购工作中的重要性。
或许有人会说，存在这些如果的工厂就直接PASS，或者根
本就不会有这样问题的工厂。
那么要找出几家这样的好工厂，简直就是“凤毛麟角”了，因为基本不存在。
所以说谈判是我们日常工作中必不可少的，也是我们采购人员必须要学会的，尤其在信息化与效率化的今天，谈判只会
显得越来越重要。
谈判不仅是一个人沟通能力的体现，更重要的是它能消除分歧，达到共赢。
回答问题：
1．为什么价格透明还需要采购谈判？
2．谈判除了价格需要磋商外，一般还有哪些要素需要协商？
3．通过本案例的学习，你有何启示？
案例1有限权力成就低价谈判
中外合资内地某公司总经理，获悉澳大利亚著名建筑设计师将在上海做短暂的停留，该大师是著名的当代建筑设计师。
为了把正在建设中的××大厦建设成一幢豪华、气派，既方便商务办公，又适于家居生活的现代化综合商住楼，必须使之设
计科学、合理，不落后于时代潮流。
具有长远发展眼光的总经理委派高级工程师作为全权代表飞赴上海，与该大师洽谈。
既
向这位澳洲著名设计师咨询，又请他帮助公司为××大厦设计一套最新方案。
根据总经理的指示精神，全权代表一行介绍了
××大厦的现状：
“××大厦建设方案是在七八年前设计的，其外形、外观、立面等方面有些不合时宜，与跨世纪建筑的设
计要求存在很大差距。
我们慕名远道而来，恳请您的合作与支持。
”全权代表一边介绍，一边将事先准备好的有关资料，如
施工现场的相片、图纸，国内有关单位的原设计方案、修正资料等，提供给该大师一行。
该大师在我国注册了一家甲级建筑
设计公司。
在上海注册后，该大师很快赢得了上海建筑设计市场。
但是，内地市场还没有深入，该公司希望早日在大陆内地
的建筑市场上占有一席之地。
由于有这样一个良好的机会，因此该大师一行对这一项目很感兴趣，他们同意接受委托。
可以
说，双方都愿意合作。
然而，设计方报价
40万元。
这一报价令人难以接受。
设计方的理由是：
公司是一家讲求质量、注重
信誉、在世界上有名气的公司，报价稍高是理所当然的。
而且，鉴于内地的工程造价，以及中国内地的实际情况，这一价格
已是最优惠的价了。
根据谈判代表了解，设计方在上海的设计价格为每平方米
6.5
美元。
若按此价格计算，××大厦
250万
平方米的设计费应为
16.26
万美元,根据当天的外汇牌价,应折合人民币
136.95
万元。
的确，40万元人民币的报价算是优惠
的了！
“40万元，是充分考虑了内地情况，按每平方米设计人民币
16
元计算的。
”该大师说道。
但是，考虑到公司的利益，
全权代表还价：
“20万元（人民币）。
”对方感到吃惊。
顺势，全权代表解释道：
“在来上海之前，总经理授权我们
10万元左
右的签约权限。
我们出价20
万元，已经超出我们的权力范围,,如果再增加，
必须请示正在内地的总经理。
”双方僵持不下，
谈判暂时结束。
第二天晚上，双方又重新坐到谈判桌前，探讨对建筑方案的设想、构思，接着又谈到价格。
这次设计方主动
降价，由40万元降为
35万元。
并一再声称：
“这是最优惠的价了。
”内地方面的代表坚持说：
“太高了，我们无法接受！
经
过请示，公司同意支付
20万元，不能再高了！
请贵公司再考虑考虑。
”对方谈判代表嘀咕了几句，说：
“鉴于你们的实际情
况和贵公司的条件，我们再降
5万元，30万元好了。
低于这个价格，我们就不做了。
”内地方面的代表分析，对方舍不得丢
掉这次合作的机会，对方有可能还会降价，内地方面仍然坚持出价
20
万元。
过了一会儿，设计方的代表收拾笔记本等用具，
根本不说话，准备退场。
眼看谈判陷入僵局。
这时，代表急忙说：
“请您与我公司总经理通话，待我公司总经理决定并给我们指示后再谈，看这样好不好？
”由于这
样提议，紧张的气氛才缓和下来。
之后，设计方打了很多次电话，与总经理联系。
在此之前，全权代表已与总经理通话，向总经理详细汇报了谈判的情况
以及谈判的分析和看法。
总经理要求全权代表一行：
“不卑不亢！
心理平衡！
”所以当设计方与总经理通话时，总经理做出了
具体指示。
最后，在双方报价与还价的基础上，某公司出价25万元，设计方基本同意。
但提出8月10日才能交图纸，比原计划延期两周左右。
经过协商，当天晚上草签了协议。
又过一天，签订正式协议。
回答问题：
1．为什么有限权力，能成就低价谈判？
2．在谈判时应如何掌握主动权？
谈判过程是不是越快越好？
为什么？
3．通过案例学习，你有何感想？
案例1提高采购绩效的四大着力点
“一家公司，如果其采购物料的费用占到其销售产品成本的55％，那么采购费用每下降1％，对利润增长所做出的贡献，
相当于销售额增加12％～18％所带来的利润增长。
”“国内生产企业，一般情况下采购支出占产品生产成本的30％～70％，
可见采购费用的下降对提高利润率有何等巨大的潜力。
”无论你是准备优化内部管理的企业，还是需要提供更高效解决方案
的软件厂商，埃森哲的经验之谈都值得一读。
埃森哲在为客户提供供应链咨询服务的过程和对《财富》500强企业的调查中，发现采购绩效优异的公司，在以下四个
方面有独到之处：
1.建立统一的测评机制。
在大多数企业中，CEO和负责采购的副总或其他高层主管，对采购业绩各有自己的评价标准。
在某种程度上，这属于正常现象，因为企业的高层管理人员，总有一些与所担任的职位相联系的具体目标，而对不同的事情
有不同的优先考虑顺序。
很多公司都要应对这种采购评价标准的不连贯状况。
在这方面走在前面的公司，CEO和采购主管使
用同一个平衡记分卡（BalancedScorecard）来评价绩效，以便使每一个人都能够以大致同样的方式理解采购信息。
遍及全
公司的平衡记分卡帮助各个不同的业务部门调整它们处理业务轻重缓急的顺序，制定目标和期望，鼓励有利于业务开展的行
为，明确个人和团队的责任，决定报酬和奖励，以及推动不间断的改进。
2.积极的领导作用。
有眼光的采购领导的第一任务，也是最重要的一件任务，是确立全局的采购策略。
一般而言，这个策略应该围绕企业如何采购物资和服务，提高绩效水平，来规范业务实践、政策、优先考虑的事情和做事情的方法。
其中最
重要的一点，是要把采购和整个供应链管理结合起来。
企业采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和
订货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体的方法。
3.创造性地思考组织架构。
采购业务做得好的公司，最常用的组织架构形式是根据同类物品划分组织。
这种架构使公司可以在全局范围内集合采购量，并且有利于集中供应基地。
按同类物品划分的组织架构也有利于采购人员发展深入的行业、
产品和供应商知识，并且学会怎样用同一种声音与供应商对话。
但是，这种方式也有不足之处。
例如，因为要与公司内跨不
同事业部的内部客户打交道，协调和合作可能比较困难。
地处一隅的用户可能会觉得自己离供应商的选择和管理流程太遥远，因而可能会禁不住想独自与外界的供应商发展和保持关系，为了应付这种挑战，有些公司尝试集中发展采购知识，如招标、
合同、谈判、服务等，这些知识成为采购优化中心（CentersofExcellence）。
在公司内部，这些知识能帮助增加地方用户
的接受程度，降低发展关键技能所花的时间和资源，并且有助于在分散的采购环境中培养符合法律和道德规范的行为。
4.全企业范围内的整合。
为了让有效率的、从企业出发的采购理念取得优势地位，领先的公司常常依靠覆盖全企业范围
的采购团队。
这些团队的成员包括采购、工程和产品开发的代表。
不定期会有财务、销售、分销和IT的人员参与。
这些团
队一起决定策略采购优先考虑的事项，设计物料占有成本模式，发展品种策略，并设计供应商选择标准。
对于大多数的公司
来说，在采购方面要取得好的业绩，需要有改变采购能力的意愿。
在这些方面做出改进，其效益是明显的。
例如，据《市场
报》报道，河南正龙食品有限公司，仅仅是采购部门实施了零配件采购公示制度，每周对零配件供应商的名称、采购数量、
价格公布一次，使实际使用这些零配件的管理人员、技术部门和工人对不同供应商的产品进行比较，并将意见反馈到采购部
门，设备维修费就从每月8000元降为4000元。
回答问题：
1.从采购
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