人力资源管理全面解决方案项目建议书Word格式.docx
《人力资源管理全面解决方案项目建议书Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理全面解决方案项目建议书Word格式.docx（70页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
没有边界的经济体系和全球化的商业，全球范围的劳动力市场，即时信息和通讯，反应灵活的公司。
随着现代信息革命的深入这种特征将变得越来越真切。
在这种激烈变化的商业环境中，如何获得与保持竞争优势就成为一个企业求得生存与发展的关键问题，从西方最新的企业研究资料表明，越来越多的西方企业将组织与管理作为获得竞争优势的来源而实践，尤其是人力资源管理。
一个企业人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密联系的，具有独特的个性。
卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理，因此，通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分。
也难怪全球性的人才争夺战越演越烈，都将人力资源视为企业的战略资源，也都将对人才的吸引、开发、激励、保留作为企业最重要的任务。
某化工主营业务由技术开发、技术经营为主转向重点行业突出、规模投入的产业经营和资本运营为主的方向，竞争环境发生了根本性的变化：
1、由生产经营向生产经营与资产经营并举拓展。
2、由某行业向精细化工和新合成材料及加工行业拓展。
3、由区域经营向跨地区、跨国经营拓展。
4、由引进技术为主向扩大合作、自我开发拓展。
5、由经营化工向多种经营拓展。
现有竞争环境
面临竞争环境
竞争对手
同类科研单位
同行企业
主要产品
某行业
精细化工和新合成材料及加工
核心技术
引进技术
自我开发、管理创新
营销渠道
直销、单一式、行政式
市场规范化运作
经营模式
生产经营
生产经营与资产经营
人才结构
核心人员以技术型人才为主
核心人员向市场经营型转型
合作伙伴
科研单位
研、产、供、销经济实体
竞争范围
区域经营
跨地区、跨国经营
某化工竞争环境发生的变化
某化工将面临"
非连贯性"
的新竞争环境，包括锐不可挡的经济全球化趋势，飞速发展的技术变革和创新，以及迅速变化的差异化顾客需求等。
在这种"
新竞争环境中，某化工原来所具备的任何竞争优势，例如，资金优势、规模经济、地方政府垄断等都只能是一时的、短暂的。
某化工只有快速构筑自身的人力资源竞争力，才是其维持生存，并促进持续发展的保证。
国家的扩大内需的积极财政政策、加入WTO的迫近、国际商业巨头的抢滩中国行动、各种新兴商业业态的涌现、商业企业的重组、电子商务与网络时代的冲击，对于某化工而言，无疑在迎来新一轮的挑战与机遇。
在这新一轮的企业竞赛中，不从构筑人力资源竞争力入手，已经很难取得独创、歧异与速度的优势了。
应对新的竞争环境，某化工的人力资源管理管理模式必须作出以下调整：
加强对关键岗位核心人才的长期激励，使完成第一次创业的核心人才继续为公司的二次创业作出贡献。
对竞争新的对手进行分析，了解对手的技术、产品、人才等各方面的情况，从多个角度进行管理转型，这种管理转型的主要表现是管理机制的重新调整与优化，从单一技术路线的人才管理走向多层面的人才开发与激励。
某化工对管理者的职业发展应由自我培养的科技型人才为主，转向采用以自我培养和引进职业经理人相结合的机制。
增加产品生产与服务的复合型人才，原有的技术人才必须不断创新，从产品质量和服务质量方面加大力度。
真正的核心技术随时间的推移回逐渐失去明显的优势，而好的管理机制已经成为某化工向规模化扩张的核心技术。
以研究成果技术为核心的企业发展只能是单一的经营模式，而以管理的创新作为核心时，某化工向多元化才真正具备了良好的基础。
前者是解决成本问题，后者是解决效益成倍增长的问题。
面对规范化的市场，某化工必须调整原来的人才结构，调整的方向主要表现在两方面：
一方面是新人才的引进，另一方面是对原有员工的培养。
某化工的人力资源竞争力体现在：
组织内部的学习能力；
组织的再造与技术的创新能力；
把握顾客潜在需求的能力；
快速应变能力；
活用公司以外资源的能力；
信息处理能力；
策划、决策领导能力。
人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。
建立在传统导向下的核心能力，诸如成为管理、质量管理、品牌管理等，在工业经济时代比较有效，但企业之间比较容易追赶，差异不是很大。
在走向新经济的知识经济时代，在激烈变动的环境中，人力资源竞争力的优势将更显著，即使企业之间的差异不大，也比较难以追赶。
随着某化工为实现以上人力资源管理的重点转移，其根本性的工作应首先解决以下问题：
1.建立二次创业时期核心人才的长期激励机制及价值评估机制。
2.建立二次创业的职业经理的长期激励机制。
3.员工层面员工的薪酬机制。
4.三个层面（经营决策层、经理层、员工）的科学考评机制。
5.核心人才的目标管理。
6.不同层次、不同环境中成长起来的员工的培养。
某化工的战略转型首先应以专业化的人力资源管理作为推动力
某化工的成功与发展，首先是企业核心技术人才与管理人才在一次创业时期利用自身优势努力奋斗的结果，同时也有赖于每个从业人员的努力工作与不断创新。
在现阶段，某化工要实现战略的成功转移与持续发展，必须重点解决人才问题，并建立起一套行之有效的人力资源管理机制。
人力资源的管理是整个某化工管理的核心工作，某化工经营的好坏与企业所拥有及任用的人才密切相关，但是，某化工将会面临快速发展与人才需求供需失调的问题，将会表现为某化工走完第一阶段创业之路后进入第二次创业阶段人才价值观的转变问题，这种价值观的变化，是整体员工在外部环境变化和内部业务重组所带来的，同时又决定了战略转移的成败。
许多企业的员工满意度不理想，反映出各种方面的问题，并不是劳动报酬、人际管理、劳动条件等直接因素，而是人力资源管理中的方法问题。
主要表现在：
考评机制沿袭传统的理论和经验数据，方式不科学，导致考评流于形式，不公平、不公正等结果，不但没有起到较好的监控、协调、激励和开发的作用，反而使员工产生不满情绪，阻碍了战略方向转移的速度。
薪酬机制不合理，没有抓住关键岗位的关键人物，没有体现核心人物在企业中的巨大作用。
很多企业以前的薪酬体系大部分内容是从企业中自己摸索出来的一套机制，主要是考虑内部环境的平衡和整体激励，对于行业的分析、中国大环境的参考数据收集等基础性的关键指标没有利用，不能很好地体现竞争力。
有的企业对职务分析没有从根本上解决作为员工发展、激励、考核与调整的基础性工作，在新的组织变革的前提条件下，许多岗位的主要性质已经发生了根本性的变化，已经不适合二次创业的岗位要求，如果不进行大的人力资源管理模式调整，将会出现给企业的战略转移带来较大的阻力。
人力资源管理的变化是随战略的变化而产生变化的，这种变化的目的是带动其他管理方式的变革，如职务职能体系是根据新的战略目标作相应调整的，职等分析、人才素质测评、企业核心运作路线的分析、核心工作的分解等都是某化工在现阶段必须完成的工作，因为某化工必须通过引进新的方式、新的工具、采用新的思路去完成第一层面的变化，才会使某化工能够掌握的人才资源去完成研究、生产、销售、资本运营等工作。
二次创业时期某化工的核心竞争力更多取决于创新的管理模式
某化工的多年来的发展积累已经在产品、营销、技术等方面积累了较为强大的竞争力，作为新经济时代的集团性企业，必须人事到良好的管理机制是二次创业成功的基础，而管理的创新是从人力资源管理创新开始的。
流程性的管理变革只是在成本控制上起到作用，而建立起具有竞争力的人力资源管理模式是企业竞争力不断强大的基本条件。
以下分析手段可以用来分析人力资源管理与企业竞争力的关系：
企业竞争力是企业不断发展的生命源泉，而这种竞争力形成的必要条件是企业所能形成这种竞争力的土壤。
一个企业建立起来的员工核心能力体系是一个目标体系，是希望员工能够具备的企业所需要的核心能力，通过具有这些核心能力员工去创造出企业的核心竞争力以获得企业的成功。
那么企业如何才能让员工核心能力这样一个目标体系得以实现及发展呢？
"
人力资源是企业第一资产"
，所谓人力资源竞争力指的是基于某化工人力资源的开发、利用与管理而形成的特有竞争能力，向顾客提供比竞争对手更大的利益，并拉开差距的经营方式。
要使业务取得成功，业务战略规划与人力资源竞争力的构筑，两环相扣是极重要的。
获得有竞争力的人力资源，前提条件是某化工的人力资源管理从更新、开发、激励、监控等方面是否具备对人才吸引和发展的优势：
首先，在企业员工招聘过程中，应把具备企业员工核心能力作为一项条件，将具有这一条件的人员招聘进来，而不具备这一条件的人员即使他其他能力再强也不应录取。
这样也可保证所招聘人员是企业所需人员。
其次，员工的调配应以是否具有核心能力为基础而进行的。
当员工具有了更高层次的核心能力时，应对其进行提拔，当员工不具备目前职位所需的核心能力，而具备其他职位所需核心能力时，应对其工作进行调换。
第三，企业员工培训需要的评估，培训内容的确定，培训效果的评估都应该与员工核心能力体系相联系。
通过员工培训，使不具备核心能力的员工获得核心能力，使核心能力水平不高的员工提升核心能力。
第四，员工在进行职业生涯设计时，必须考虑到不同职位对员工所要求的核心能力不同，核心能力体系让员工在涉及职业发展道路时有了清晰的目标和发展方向，也使得员工自我学习与发展有了努力的方向。
形成具有竞争优势的职务职能体系
第四，企业在进行绩效考评时，把是否具有职位所需要的核心能力，核心能力水平高低作为考核指标，通过考核，促进员工积极主动的通过多种方式去获得核心能力。
建立具有竞争优势的考评机制
第五，企业在制定薪酬制度时，把员工核心能力作为影响薪酬的重要因素，将它直接与员工薪酬挂钩，通过薪酬制度激励员工获得核心能力。
建立具有竞争优势的激励机制
企业的核心能力体系是一个动态的系统，它不是一成不变的，需要不断的完善和发展，以确保这一体系能够使企业获得竞争优势，实现企业的战略目标。
两种情况要求企业对员工核心能力体系作出调整：
第一，随着环境的变化，某化工的战略目标及实现战略目标的途径也会有所变化，员工核心能力体系必须做出相应的变化。
第二，即使某化工在实现战略成功转移后，由于竞争者的跟随和模仿，企业的员工核心能力体系不再具有独特性，这时，员工核心能力体系必须作出必要的改变。
总之，企业的员工核心能力体系的建立与发展是为了获得企业竞争优势，实现企业战略目标、完成企业使命。
企业建立了员工核心能力体系并不断去发展它，可以使企业获得更多的竞争优势，更好地实现目标和使命。
某化工的核心竞争力已经由技术逐步转移为产业经营模式，这种产业经营模式是需要不断加以改进和完善的，管理创新则是某化工领先对手获得在第而阶段高速发展的途径。
不少成功的企业也已经证明，只要有改进工作的动机，充分利用现有的优势，大胆地进行管理创新，企业的其它工作也可以在循序渐进的变革同时取得较大进展。
某化工跨越式发展和人力资源的文化整合
是实施人力资源管理战略转型的重要因素之一
某化工的跨越式发展，整合和不同企业的各种人才，这些人才是在不同的环境中成长起来的，具有不同的工作方式和不同的行为模式，现在需要有一个统一的，相对标准化的运作平台来使这些人才取得在价值观、目标等方面的统一。
对于某化工新增、合并、调整后的人力资源，应在战略转移以后的管理采用以下方式进行整合：
·
先激活。
按照某化工以前的模式运作，某化工不是没有人才，而是在企业各方面发生了快速变化的条件下，可能会用不好的问题。
海尔总裁张瑞敏提出著名的"
休克鱼"
理论，就是要施加巨大的外在压力，把"
休克"
的人才"
打醒"
，促成大多数压迫极少数的组织氛围，实在不醒的，则坚决淘汰。
再激动。
某化工必须大刀阔斧地改革原有的工资制度，真正建立与业绩紧密联系的薪酬体系，使激活了的员工既有压力，不进则退；
又有外部推动力，不断改进和提高绩效。
外激励。
从物质、精神两个方面入手，对员工形成牵引力。
物质即合理的管理和报酬体系；
精神即企业的文化建设，以远景目标吸引员工，以核心价值观培养员工的认同感。
内激励。
从根本上尊重、信任员工，使企业变成一个学习型组织，以此达到对员工内在驱动和持续激活的目的。
人才在没有良好的机制整合之前是一盘散沙，只有建立起一个平台，并在平台上建立起高效率且优化的组织才能体现出人才的价值。
某化工在建设人力资源管理体系中，不能将其理解成了设计一个考核体系，或者一个薪酬体系以及长期激励制度等这样简单，且不说国内喜欢复制那些大同小异的模式不一定和企业的业务和风格相适应，而且人力资源管理中每一个项目的成功运作必须建立在一个高效率运作的人力资源工作平台上，否则，其作用将大打折扣。
的确，建立绩效考核体系和薪酬激励体系等对某化工转变经营观念与作风相当重要，更重要的是还要在建立这些体系的同时营造出有效的配套支持系统，否则就是一种在投机和短视的眼光下的急功近利行为。
企业业绩的持续提升和战略实现须依赖于企业形成一套系统的人力资源管理策略和体系，这里面，包括从形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制，到建立畅通、快捷的沟通平台，并融入到企业的文化、价值与使命中。
某化工的下属企业的生存环境、所处行业、面临问题都是不同的，其经营战略、组织体系与文化价值也是相异的，员工素质以及倾向也是有差别的，企业需要的是立足这些不同点，坚持战略的眼光和系统的思路，通过对组织结构与流程优化，目标的设定与评价，来形成高效的工作平台，推动员工技能的不断提高和人力资本增值，从而增加其产品与服务的差别来实现经营战略，从而创造出歧异性的持续竞争优势，才是某化工建立建设人力资源管理平台的真正使命。
某化工的人力资源管理战略转移体现在面对不同的产品、不同的行业、不同的客户和不同的竞争环境，利用现有的文化沉淀，建立适合于未来企业发展的有效机制，并利用不同类型的人才，抓住核心环节，实现预期的效果。
良好的人力资源管理机制能把经营管理者从日常事务中解脱出来
在完成创业期进入稳定发展期时，某化工的经营管理者、职业化的部门经理、普通员工已经有了较为明确的分工。
但某化工的的经营管理者往往不能从日常事务中解脱出来，是因为授权不全面、流程不清晰、成果不规范造成的，重复性的劳动过多过于琐碎，影响了经营管理者对核心工作的处理。
为使某化工的经营决策者有更多的时间与精力来处理关键性的工作，应该借助某化工整体战略转移的最佳时期完成流程优化、简化，系统标准化、程序化的工作。
SOWAN-HR2000的操作平台是流行的Domino-notesR5和DELPHI，后台数据库为SQL或ORACLE，数据流向之间与通用的考勤机、刷卡机等设备的数据系统实现无缝连接，适时交换，能使经营决策者既轻松又准确地掌握各种事务。
基本界面的形式有针对性地根据用户的CI形象进行设计，结构采用WEB的风格，使用户在使用软件系统时，如同浏览一个网站一样轻松。
传统的电子邮件、企业公告栏、电子刊物、企业文化建设专版等模块均已集成，某化工的经营管理者只需要进行非常简单的计算机操作，便可实现人力资源管理无纸化办公。
某化工的人力资源管理虽然是一个非常复杂的系统工程，但几乎每一件工作均与员工的日常工作分不开，这也是SOWAN-HR2000在进行初步开发时考虑的首要因素。
HRM不只是人力资源管理人员的平台，而首先应是全体员工的平台。
SOWAN-HR2000给每位员工都提供了一个窗口，每位员工不但可以通过此窗口获得公用文件、培训资料、日常信息、内部刊物等信息，最重要的是可以直接通过此窗口参与员工满意度调查、团队分析、专题讨论、项目合作等工作，还可以直接在平台上提交培训需求调查表、处理个人档案、工资、保险、合同、请假等各种各样的事务。
SOWAN-HR2000的基本数据能与基于标准数据库的财务系统、客户服务系统、生产管理系统等业务系统的数据交换，在招聘流程中，也可通过网站提供的结口直接从网上转入人才资料，按照用户定义的基本任职资格要求进行初步选择，最后转入人才资料库中。
SOWAN-HR2000可以通过IE、Netscape等浏览器进行远程访问，同时也可以通过SOWAN-HR2000的WEB窗口访问其它网站，并实现数据交换。
某化工人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。
所谓作业性项目指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。
而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。
把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择，因为这种作业附加值很低，使人分心并偏离重要的战略性事务，不利于提升人力资源管理的形象和重要性。
把这些传统事务分离出去，由其他部门或成立"
员工事务部"
之类的机构去管理，而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。
此外，专门从事人力资源管理业务和咨询顾问服务的盈利性专业机构会越来越多，全面代理企业的人力资源管理工作和为企业提供专业的人力资源战略咨询服务。
对多方面人才的引进、开发、激励是某化工大规模发展的必要条件
某化工的人才结构是从未进行战略转移时沿袭下来的现实结构，并没有从新的战略条件下重新进行新的规划与调整，队伍的建设应是多层次的，新的人才引进、培训与开发、监控与激励等，都必须是在某化工文化沉淀后的良好机制下逐步发展的。
某化工事业部制的运作模式成功的条件之一是现有人才和新人才在价值观上的统一，因为这是企业人才核心竞争力产生的基本条件。
不同环境中成长的员工应整合在一个价值导向的激励机制之中，获得人才竞争力
高素质的专业人才与管理人才是某化工目前最稀缺的资源，企业发展越快对人才的需求就越大，任何企业如果不能从战略的高度，以投资的眼光看待人力资源的问题，其发展迟早会遇到瓶颈。
可喜的是，某化工高层领导已充分认识到了人才的重要性，正在不断采取新措施完善人力资源管理，我们某公司的管理顾问已感受到了这股气息，但就企业管理的两大方面管"
人"
和管"
事"
而言，管"
易而管"
难，因为人是活动的、复杂的、有七情六欲和价值取向的。
因此，欲在短时间内依靠自身的力量搞好人力资源管理对一个急需人才大踏步前进的企业来说是有一定困难的，某公司顾问的设想就是，以某公司这种专业化程度较高的服务公司来协助某化工来寻找一种持续性的全面解决方案，并通过顾问的服务、软件的使用、培训的引导逐步建立起某化工具有竞争力的人力资源管理体系。
对某化工而言，建设规范化的人力资源管理体系，必须要有效把握以下几个方面：
1．建立以绩效为中心的绩效管理体系。
从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。
企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。
北大教授梁能指出：
跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。
中国企业老板们说的最多的一个词汇可能就是“以人为本”，然而如何实践“以人为本”却没有概念，“以人为本”成了自我标榜的“噱头”。
对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略，某化工是最欠缺的，没有具体的运作策略，再好的理念仅仅只是概念。
我们一定要注意，不同的业务、不同的企业组织形式等决定了在这些领域中的人力资源管理具体运作操作策略是不一样的，不能一味地来复制。
2．人力资源和市场化对接。
没有市场，就无法建立竞争机制，也实现不了效率。
这里的市场有双层含义：
包括某化工的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。
规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。
我国一些国企有一项创新：
创造出所谓的“体制内”与“体制外”的用工方式。
如是这种现状，企业也要建立起体制内的人员怎样在企业内部人力资源市场中“进出”的规则，否则那些“体制外”的人员心理怎么能平衡？
要么就打破体制和观念的束缚建立起统一的契约化社会化用工方式。
一些国企的人力资源经理就曾向我诉说过多重体制的人员管理方式让他们工作起来备感苦恼。
当然这里也需要国家对企事业单位的管理体制要彻底放开。
此外，企业为了保证人才使用上的效率，不同层次人才的市场价格信号将成为企业确立薪酬水平的重要参照。
3．加大人员的技能开发与能力培养。
竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看眼前的薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重视程度。
培训开发已经在成为企业吸引人才最重要的因素之一。
对某化工而言，不重视人员的培训开发，一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的不道德表现，对这种企业，员工大可不必与其建立“忠诚”。
规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。
总之，某化工一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，形成高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得同国外企业同台竞技的机会。
然而，我们必须也要明白，规范化只是基础。
对国外企业而言，对于建立在科层制企业组织基础上的组织构造、薪酬制度、信息采集、评价过程乃至设计方法已是众所周知。
我们建立起来的规范化管理体系，纵然能使我们在国内获得管理上的优势，但同国外同行企业相比却没有丝毫的优势，在这些领域，西方企业的管理已经相当成熟。
第二部分
某可以成为某化工人力资源管理伙伴
某所倡导的新人力资源管理模式与某化工需求相吻合
某公司对某化工的核心人物的长期激励计划、全员业绩考评、薪酬分析与体系建设等方面提出了简要思路和需求，我们认为，某化工新阶段的人力资源管理核心工作是内部核心人物的长期激励与考评平台的建设问题，其次是对于中层职业经理人才的报酬体系建设与考评机制的建立，全员在新的经济环境条件下素质整体提高也是一个重要的工作。
某化工目前尚没有一个专业化的人力资源信息处理和分析平台，从低层次上来讲，对于员工信息的收集与处理还处于较为原始的阶段；
从高层次上讲，科学的人力资源管理许多还只停留在高层的思想意识中，并未将专业化的工具与系统化的实施手段结合起来加以运用
升级会员 