提炼KPI指标Word下载.docx

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KPI关键目标应围绕20/80的原理进行。

即20%的骨干员工创造80%的价值，即80%的工作任务是靠20%的关键行为来完成，必须抓住20%的关键行为进行分析与衡量绩效评价的重点。

KPI指标的提练，可以说是“量化工作内容，完善职责修正”。

企业推行绩效的目的：

帮助员工成长，激发员工潜能，促进员工绩效提升与改善，以达到部门或团队绩效，促进公司战略目标实现。

（管理是盯出来的，技能是磨练出来的，口才是练出来的，员工潜能是逼出来的。

）

目标：

能量化的就必须量化，不能量化的就必须标准化、细化。

量化之目标用关键指标考核法，不能量化之岗位及部门以关键行为考核法。

前提就是要确定目标前，需确定及完善部门及个人岗位工作职责，关注横向和纵向权责，关注部门工作职责和岗位工作职责工作范围。

1、目标的确定是从公司目标→部门目标→个人岗位目标。

企业根据公司的战略方针确定战略目标，战略目标是根据年度销售预算、公司发展方向等而定。

假如年度预算销售额为5亿，决策层将此订为公司当年的第一个关键目标，为达成此目标，将会作相应的计划与筹备工作，为此就产生其他的目标；

如客户满意度、品质合格率、出货计划达成率等等。

2、部门目标的确定与量化，所有部门目标与团队目标必须量化。

一般情况下，部门目标都是关键目标，是关键目标就得量化，量化才能直观，有了直观的数据，团队成员及团队的负责人才压力与动力去改善与提升。

提升团队目标就是促进员工提升个人目标。

3、关键目标与关键行为的确定，大部份岗位目标都是可以量化的，如生产、销售人员、采购、研发、品质、人力资源等等。

这些岗位目标都是可以用数据记录工作成绩，如人力资源部招聘岗位工作目标：

招聘达成率≥85%、人员流失率≤10%、入职培训完成率≥98%、人事档案管理准确率≥99.5%、劳动合同签订=100% 

、……。

前两项（招聘达成率、人员流失率）为此岗位之关键，也就是符合20/80原理中20%的行为创造80%的业绩。

关键行为之岗位，IT、部门文员、总经办岗位、司机等。

这些岗位无法用数据体现他的目标，如司机每月出车多少趟、厂车违规违章行为、厂车维修费用小于多少、燃油费用应控制在多少范围内等。

这是很难明确的。

出车次数是根据公司的需求而定，厂车维修及维护费用是根据厂车使用寿命及里程数而定，燃油费是根据厂车所跑里程计算。

只有厂车违规违章行为是可以量化（现在国家的交通制度也在完善，相信司机大哥们很也清楚这要求，此目标就每月=0次，如果在一个季度内有违章行为，可以进行奖励；

反之违返规操作，不旦要自己交罚款，在公司也拿不到安全奖。

员工为了能领到季度安全奖金，在工作中就会额外注意。

），对于这些不能量化之工作内容，可以进行规范标准化、细化，标准化就可以明确关键行为，只要没有违规操作考核时就可以确定考核结果的操作方法，这样也会很掉了考核中的很多步骤。

绩效管理体系的搭建是一个系统工程，从前期的绩效计划到最后的绩效结果应用，它需要我们考虑并做好各方面的工作，如绩效文化的塑造、绩效制度和方案的制订、绩效考核方式与工具的选择、绩效目标的设定、KPI指标的确定、绩效推动与实施、绩效面谈与反馈等等。

上周打卡我们学习了如何选择绩效考核方式，有如MBO、KPI、BSC、360度等考核方式。

对于使用KPI绩效考核的企业，确定准备有效的KPI指标是成功实施考核的关键，今天与大家一起学习如何提炼KPI指标。

上周打卡中分享了采购员的绩效考核，现以该案例来分析，如何提炼KPI指标的。

我们在提炼KPI指标的时候，先搞清楚以下这些问题：

设立指标的直接目的、这个绩效考核指标有哪些相关的说明（如物料采购按时完成率，98%如何计算、按时的定义等）、由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，怎么收集、需要的数据从哪里来、计算考核周期、哪个部门谁来负责责数据的审核、指标用什么样的形式来表达（如占比、积分还中倒扣分等）。

首先，采购员的岗位职责是什么，也就是说必须完成哪些工作，要有岗位说明书做基础，如果没有，那考核指标无从提取，先完善岗位说明书后再说。

岗位说明书应该是经过一段时间运行，多次修改完善验证有效的。

第二，采购经理或采购负责人及负责绩效考核的人员，要详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的几项指标。

采购员最主要的工作就是完成采购任务，不影响生产，控制采购成本，保证采购物料合格，不造成库存积压，同时尽可能延长付款周期等。

从上表我们可以看到，我们选择的关键业绩指标是“按时完成率98%”、“不合格物料库存积压0”、及“帐务处理”三个月内完成,从这里可以看到，提取指标时着重考虑了：

对工作业绩产生重大影响的工作内容和占用大量工作时间的工作内容。

这应该是KPI指标提炼的原则之一。

至于出现的“5S”指标，则是根据考核者的个人原因，为了帮助提高其综合素质个性化设定的，也体现绩效考核目的之一。

第三，提炼指标时尽量做到：

量化、可控和细化。

以上案例中物料采购按时完成率、不合格库存、帐务处理都是量化考核的，非常直观。

不能量化的5S就控制过程，对工作过程进行控制，并尽量细化。

指标的提取不要想着什么都要兼顾，“20/80”定律揭示，对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；

而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。

解答二：

，KPI关键指标办法是基于企业战略与核心业务的，是抓住了衡量各个部门及车间所有岗位业绩状况的主要指标。

我们是生产制造业，KPI指标的提炼有下列几个步骤：

一、KPI指标提炼的主线是围绕公司战略目标。

作为人力资源部门，要站在公司战略公司的高度，协助公司决策层把战略目标分解到年度，再由年度指标分解到具体部门，形成部门绩效考核指标，如若实行全员绩效考核，那么则由部门负责人把部门指标逐级落实到部门具体每个员工身上，做到人人有责任，人人有绩效。

二、KPI指标提炼要遵循“抓大但不放小”的原则。

能量化的指标均不放过。

前段时间打卡学到了CPI考核指标，何为CPI，是基于企业基础管理的，一个企业，在基础管理上不能苦练内功，绩效考核也会流于形式，缺少基础。

为什么要说到抓大不放小？

笔者在实际绩效考核工作中关于这一块遇到过问题。

绩效专员把某车间主任月度绩效考核结果计算出来了，分数很高，嗯，明细一看，各大指标完成得非常出色，但事过不到两日，问题暴露出来了，发货运输的管理人员来投诉了，反映该车间一些货物没包装好就被通知发货，车子来了但没法装货，遂急忙查实情况，原来是该车间为了完成“本月的产量指标”，提前把一部分“未包装”产品入库。

这个...算是什么一个事啊？

三、根据部门职责提炼KPI指标。

组织机构明确后，每个部门各负其责，在其位，谋其政。

如销售部门以开拓市场、拿到订单、市场覆盖率与占有率、顾客满意度等为主；

生产部门以精心组织、安排计划、调配资源，提高产量、降低成本等为主；

设备管理部门以维保设备、日常巡检、项目进度、基础设施、技改等为主。

四、根据业务流程提炼KPI指标。

企业管理流程是对相关业务运作的规范化、标准化、固定化，形成明确清晰的业务流向、反馈和指令关系、岗位权责、作业指导标准，从而提炼KPI指标。

这个在前几日打卡中，我提到的无法量化的指标设置时，就可以充分考虑相关部门之间的“客户需求与相互支持的关系”，“内部的顾客满意度”，“工作反馈与投诉”等。

五、KPI指标设置的分类与层次。

我们企业KPI指标设置通常分为四类：

1、质量指标：

合格率、准确性、直通率…

2、数量指标：

产量、销售额、利润…

3、成本指标：

单位产品的成本如电费、材料费等、投资回报率…

4、时限指标：

供货周期、库存周转天数、采购及时性、设备维修及时性、招聘及时性…

关于KPI指标设置的层次，我们只针对中高层干部、基层管理干部设置。

（员工采用的是目标管理考核）

六、实操分享：

提炼KPI指标要注重很多“栏目”的设置：

KPI指标的名称、指标的概念、计算办法、收据来源、统计周期等。

下面就结合笔者曾学习过的课件，以本部门关于培训绩效指标的提炼设置为例：

解答三：

提取指标是做好绩效管理的第一步，指标提取是否成功将直接导致你绩效考核体系是否成功，是否能够帮助员工提升、公司业绩提升。

如果指标提取失败，轻者影响考核的公平性，导致人员流失，重者将员工和部门的工作重心引导至与公司期望的相反方向，致使公司战略的失败。

那么如何提取KPI指标呢？

一、要想准确提炼KPI指标，首先就需要知道什么是KPI指标，它具有哪些特点。

总所周知，KPI指标即为关键业绩指标，它是集中体现某个岗位或某个部门关键核心工作的结果指标，也就是说岗位或部门对公司战略的价值贡献可以通过该系列指标直观反映的。

因此提取指标的过程，也相当于是转化岗位或部门工作价值的过程。

我们所提取的指标是否合格，可以通过以下问题的回答来进行判断：

1、指标的正式名称是什么？

2、指标的准确定义是什么？

3、设立指标的直接目的何在？

是否能体现本岗位或本部门对公司战略发展工作的价值？

4、围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？

5、由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？

6、所需要的数据从何而来？

7、计算数据的主要数学公式是什么？

8、统计的周期是什么？

9、哪个部门或岗位负责数据的审核？

10、指标用什么样的形式来表达？

通常准确合格的KPI指标都能回答上述问题，具备上述问题相应的特征，但并不是说不符合上述特征的就不是合格的KPI指标了。

二、提取KPI指标的具体方法和步骤 

1、根据公司战略确定公司的关键指标，或者说是要完成公司战略目标所必须的核心工作。

2、将明确的公司战略核心工作分解到各部门，以确定各部门的核心工作。

3、在战略核心工作的基础上，结合各部门经理的职责，确定各部门经理的年度工作计划，该计划应包括工作任务、时间节点、具体措施、预计成果及所需资源等。

关注预计成果，并以此提取部门经理的年度KPI、季度KPI。

4、同理，以此办法再相继确定各岗位的KPI指标。

在提取岗位KPI指标时应注意根据自身岗位的岗位说明书为基础，详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4至10项指标。

选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：

一是对工作业绩产生重大影响的工作内容；

二是占用大量工作时间的工作内容 

。

三、为了保证KPI指标提取的公正性和有效性，在提取KPI指标时，应遵循以下原则：

1、少而精原则：

KPI的制定应体现20/80原则，即被考核者的KPI指标最好不超过10个，且能反应被考核者80%以上的工作成果。

2、结果导向原则：

KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核。

3、可衡量性原则：

KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准。

4、可控性原则：

KPI指标均应是被考核者可控制的或能产生重大影响的指标。

5、一致性原则：

KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司战略目标的实现。

当然我们可以采用一些工具来帮助我们把握住以上原则，如SMART原则、二八原则、任务分解法wbs等，该几种工具已在上周的打卡内容中进行了详细的介绍，这里就不在赘述了。

总之，在指标提取时需要尽可能满足“三个化”，即量化、过程化、细化。

能够量化的指标首先应该尽可能量化；

不能量化的指标，要将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制并考核。

还有些指标是既不能量化，也不能过程化的，那么我们就要对其进行细化，直到不能再细化为止。

提取有效的指标是进行自我管理的第一步，也是高效管理团队的基础。