管理学报告华人点将录 18页Word下载.docx
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资管三甲
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谷德玮
资管四甲
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陈静谊
钻石理论
「最便宜的价格、最好的品质、最快的服务、最大的创新。
有这四个优势去和全球做竞争就不会输。
」
风筝理论
「行销、品牌、研发、生产」
小档案
现职:
台盐董事长
出生:
民国44年1月10日
战绩:
催生台盐保养品,第三个月开始赚钱。
行销语录:
1.不只宠爱顾客,更要宠坏顾客。
2.抱怨的顾客,是公司最亲密的爱人。
3.顾客的抱怨,是天使的声音。
重要经历:
(一)民进党中央党部秘书处主任。
(二)民进党桃县党部主委。
(三)民进党全国主委联谊会会长。
(四)第二届国大代表。
(五)第三、第四届立法委员。
(六)立法院第四届第三会期民进党团总召集人
(七)2003年3月28日接任台盐董事长
经营之道
四大方针改造传统老店
台盐的行销策略为何?
郑宝清不假思索的说,方法很简单,就是四方向:
一是研发,二是客户,三是通路,四是投资绩效。
这四大方针让台盐从一家差点濒临改造、民营化的传统老店,一下子有精神起来,像个「活跳虾」一样,在市场上蹦跳起来。
这彷佛说明,一家公司的企业经营与决策在于人为,这幅景象,与日前曾经上街头抗争的台铁,或是对释股抗议不公的中华电信员工,呈现出一样的事业、两样的心情。
「转战台盐三个月,就让台盐耳目一新,脱胎换骨,打破传统包袱,去除官僚体制!
」台盐董事长郑宝清说,进驻台盐两年,已经使台盐年年交出漂亮的成绩单。
台盐去年营收四十亿台币,税后净利六亿台币,超出法定盈余与预算两倍以上。
为了让台盐业绩亮丽,郑宝清不管会不会得罪人,或与人意见相左,更离谱的是,他差一点就被人「盖布袋」,这一切都在不言中,但他却在所不惜,为的是要替台盐出一口气,勇往直前冲冲冲!
二○○二年七月四日,台盐系列产品与大陆签下一年六亿台币的销货契约,成为国营事业第一宗跨海签约案,打破过去国营事业的迷思,一路打先锋。
这也是民进党前立委郑宝清转战台盐的四大武器之一--打通任督二脉,让台盐的名气能越过海峡到对岸的胸怀远略。
郑宝清说,要救台盐?
通路第一。
「过去,台盐一年销盐量只有一‧五亿台币,还要放下身段求人家铺货。
当我来了之后,一心就是要让台盐走路时,昂首阔步,很快的证明与大陆签下六亿台币销货契约的能力;
接下来,还要准备与另家一集团签十亿台币的销货契约,道理很简单,就是要打破以往的通路迷思!
」
最有生意脑筋的地方是,郑宝清打通任督二脉,拓展通路,陆续以加盟的方式,展开目标一百家的「台盐生技」店头。
这个通路设计,跳脱了国营事业过去守陈的做法,让台盐的产品朝向大众化与市场化,拿一项原本在盐山里的金矿,与外界市面上化妆品比一比,结果台盐输人不输阵,总是在市场得到更多掌声。
台盐如何在市场占有一席之地,郑宝清重申,有四大策略。
其中,研发非常重要,例如台盐胶原蛋白,已通过美国食品及药物管理局(FDA)的认证合格,是国内第一宗经认证通过的化妆品,他说,「创新,是唯一资产,要不停的创新。
」其次,服务客户,先要照顾员工,才能闯出业绩;
再者是通路,最后才是投资与财务操作,例如发行四十亿台币CP商业本票,借二﹪利息,去投资五﹪利息,产生投资效益!
就是替台盐举财的方法。
奉行「牛埔经验」的信仰
什么个性,让郑宝清这么有冲劲?
原来郑宝清从小家境就非常清苦,共有十六位兄弟姊妹,而且是七男九女,自己排行第十三,家中有「七宝」,名字里都有一个宝字。
即使大家「宝里宝气」,但从没有一个人是不努力向上的,由于自己从小就跟着父亲修牛车,可以说是在牛堆中打滚,后来他勤苦致学,从售屋到立委,一路走来始终如一。
他表示,一生所信仰的不是大哲学家的努力诤言,反而是「牛埔经验」告诉他,凡事要从基层干起!
「小时侯,父亲在修牛车,兄弟姊妹都在牛堆中玩耍,家中的十六位兄妹都很争气,懂得吃苦,自食其力。
自己在中兴大学行政系毕业之后,就去念中兴公共政策研究所。
出了社会后,有一次遇上房市景气翻升,出去卖房子,从最基层的广告代销做起,当时房价一日三市,有一回,拿了一个○○七的公文包,里面装着是一本本、一迭迭一万台币的现金,一共带回家一百多本,父亲看了,直说我是不是去抢银行,不然,怎么会有这么有钱,这就是我当时的本领!
」郑宝清说。
念研究所时,郑宝清已经非常懂得投资理财,当时全中兴大学法商学院校园,就只有两辆轿车,一辆是院长的车、一辆是他的。
当兵退伍之后,他就有了汽车和房子,从一位不懂得设计图、建筑结构图的门外汉,到知道盖一栋房屋须要多少磅水泥、钢筋材料,在房市一日三价助攻下,当时的高速公路甚至还没有多少汽车!
「不过其中一辆是我的,」郑宝清说。
他懂得逆势而为,搭上民国六十八年的房市大涨列车,让自己身价迈入千万台币之列!
每一样产品都是宝
很多人打趣表示,台盐到底有几「宝」?
当然,数一数除了「郑宝清」这一「宝」之外,还有很多系列都是「宝」,例如胶原蛋白、燕窝、「细致霜」、台盐牙膏、洗面奶等,一系列的蛋白美白霜与保养品。
其中,台盐绿迷雅系列名号已在台湾打响第一炮,而各项产品在应市之前,都要让郑宝清试用一番。
尤其郑宝清「吃好倒相报」的功夫一流,只要他用过,一定先推销,像是他用过「细致霜」,一伸手或握手一定会说:
「我都是用台盐的『细致霜』,才会有这么细的皮肤!
胶原蛋白也一样,也是一定用过才会有今日年轻貌美!
」似乎每一样产品都是郑宝清的「宝」与最爱!
争取竞争优势,从节约成本做起
他表示,台盐有两大执行方针,分别是一、开源节流,二、拓展业务,要打破窠臼,去除官僚体制,「只有不怕天、不怕地,才能勇往直前创出佳绩!
郑宝清说,以「运输盐」为例,以前都是用火车运输,效率奇差,中途载程的利益输送情况相当严重,如今改成货运,一年可节省三千万台币。
另外一例是,台盐自澳洲买盐,一吨的运费要十四‧八美元,直到他自己去谈之后,让它降低到每吨八‧五美元,一下子约节省成本四○﹪,如此一年就可节省八千万台币的运费。
不只是运费,盐的成本更重要,郑宝清要求台盐每吨成本从二十七美元降到十八美元,一年买四十万吨,就可节省三百六十万美元(约一亿两千万台币);
另外,为了争取竞争优势,每一项产品成本至少都要降三﹪。
再者,台盐转投资复印机的「感光鼓」事业,之前一共投资十亿台币,一口气买了十八台机器,但是一个月才生产三千支,竟有十七台机器都是荒废闲置的,没有一位业务员有拓展能力。
直到郑宝清到台盐之后,他要求一定要销售七万支,一年要卖出二十万支才能达到收支平衡,这就是他一直主张的抛开传统包袱与旧有官僚体制,不能让其限制台盐的发展,一切要依照策略行事!
过去,台盐周边一些代理商,要花费一星期才能找到台盐人联络,现在郑宝清则要求台盐人,一天之内要主动找代理商,化被动为主动,如此台盐才能生存下去。
「拿衬衫」领导统御哲学
除了台盐赚钱,郑宝清个人也有两项管理哲学,一、要有新方向,二、率先士卒!
虽然这一份工作是一份政治任命工作,然而担任立委与任职台盐董事长,却是截然不同的工作。
不过,郑宝清相信,只要做对事、做好每一件事,道理都是互通的。
领导统御要讲究方法,郑宝清说,领导是提纲挚领,就像拿一件衬杉一样,一定先拿领口,不是拿袖口,否则衣服会歪七扭八。
决策更是重要,台盐转型,决策是一大关键,要抓对方向才能谈到执行与授权。
台盐在郑宝清上任之后,逐见功力,但是仍要有一套长短期策略,未来,台盐要往生物科技发展,建立新契机,从成本上来分析,台盐也要建立一个利润中心,盈亏自负。
郑宝清表示,员工要自己动起来,一年若能节省一亿台币的管销费用,会使台盐在开支上更为节省,他希望带动台盐人为台盐两肋插刀。
对于台盐的一段经营之旅,郑宝清说,自已从来不恋栈官位,但是做什么要像什么
管理实务
让国营事业也有利润概念
1.开源节流:
郑宝清上任后做的第一件大事就是开始整顿内部,实施「利润中心制」,各单位要对盈亏负责。
郑宝清首先要求各部门每个月costdown(节省)3%,不管是营业费用、管理费用、生产成本,一体适用。
盘算一年之后可以降下36﹪成本,约5、6千万的支出。
盐是很特殊产品,附加的运费、仓储成本往往超过盐本身价值,所以郑宝清也从运费下工夫。
除了向澳洲压低进口盐价,加上大量船运,让每公吨盐价成本从27.6降低到19.06美元,一年40万吨的澳洲进口盐可以省下台币约1亿2000万元。
转运到国内之后,以前转运多次的流程也精简为直接从仓库到客户端,又省下约5000万元国内运输费用。
他还发现国内的运盐过程也很离谱。
以高雄到台南为例:
先由港口载到仓库、再载到高雄火车站、用铁路运到台南火车站、再搬到仓库、然后载到经销商处、最后由经销商送交客户,前后加起来「六段」,运费、仓储费一箩筐。
郑宝清大笔一挥,六段变一段,产品直接送客户。
一年一亿多的运费,硬生生省下五千多万!
屈指一算,这不就省下两亿了吗?
就是郑宝清未接手台盐之前,台盐一整年的利润!
2.订高标准来要求员工:
再开源节流的同时,郑宝清也已定高标准的方式,目的是让已经习惯国营体制的台盐人能重视利润观念。
医疗做不成,转攻美容市场
节流之外更需开源,郑宝清的开源之道是把台盐产品重新包装,转个弯来开拓市场。
胶原蛋白系列产品是转型代表作。
负责发展生技医疗的台盐生技一厂,从美国BioCore公司技术移转胶原蛋白产制技术,原本规划是生产胶原蛋白的医疗产品,包括烧烫伤的覆盖材料、人工器官、手术止血的应用,此外「胶原蛋白」技术,在医疗上已证明可以让糖尿病患者坏掉的皮肤恢复健康,避免截肢。
然而,医疗市场无法扩大营业额。
于是,郑宝清决定攻向前景看好的「化妆品」市场。
但尽管胶原蛋白医疗敷料效果很好,要打入医疗市场却不容易。
拓展不易,但是2.5亿元的投资已经下去了,总是得想办法回收,郑宝清的办法是转攻美容市场。
台盐的胶原蛋白技术具有医疗级水准,用在美容用途绰绰有余,过去虽然有应用美容领域的想法,但真正做为重点开发市场,却是在郑宝清下了指示之后才有的改变。
创意冲击大力行销
10几年前的台盐除了会做盐,别的全不会,靠着是国营事业专卖的天然屏障保护,余光华时代的台盐开始有了四大经营策略:
「提高效率降低成本、产品多样化、企业多角化、经营现代化。
」,他的想法是让台盐在激烈竞争、全球市场机制下还能够屹立不摇。
几年耕耘,先期的产品多样化目标已经达成。
盐本业和衍生品发展快速,「台盐四宝」清洁用品:
含盐的沐浴乳、洗面奶、洗发精和牙膏,颇受市场好评,卖得吓吓叫。
推出健康低钠盐则是余光华的代表作,喊出「少吃盐多用盐」观念,精盐从食用转为蔬果洗涤用,把当时已经日见下滑的精盐用量拉起,同时也创造出食用低钠盐为主的潮流。
但对当时台盐来说,除了盐本业和衍生的海洋化学继续发展,更重要的还是在生物科技和信息科技的投资案确定,因为这才是台盐进入多角化经营的关键。
郑宝清顽皮地亮出双手,展现他亲自当实验品的成果:
涂了胶原蛋白细致霜的左手显然比右手白嫩!
这样的方式正是郑宝清式的行销方法---借着董事长的亲身试验,让产品更接近大众,更具有说服力。
政治名人代言是郑宝清的另个创意行销妙招。
台盐海洋生成水在过去市场打不开,郑宝清找来副总统吕秀莲、水利署长来代言、做宣传,让生产水从做1天、休3天变成一天3班制,现在台盐甚至还帮义美代工生产海洋纯水。
行动派说到做到
郑宝清接掌台盐人事令发表后,媒体充斥着「他不是专业经营者」的批评。
事实上,拥有公共政策研究所硕士学历的郑宝清,曾在文化大学兼课,教授公共行政管理。
年轻时自行创业,做房地产、广告,二十多岁就自己购屋、买车,年少有成。
郑宝清认为台盐的员工十分优秀:
大学毕业、高考及格。
然而「弹性、沟通、创意,都被国营官僚体制杀掉。
我来,就是要冲撞体制。
」他提出一个「点盐成金」的挑战创意基金,鼓励员工努力创新,只要有点子提出来就发奖金,每人每年最高奖金200万!
上任至今,郑宝清还未领过薪水。
他把薪水提出来,作为员工出国的基金,因为国营事业规定人员出国必须二周前报备、出国经费还要限制,「这怎么赶得上台盐讲求效率的脚步?
」郑宝清说:
「你去问台盐的员工都知道,董事长真正在做事。
」他每天最早到、最晚走,以身作则。
「一个公司好坏,要看领导人是否有企图心,干部有没有上进心,员工有没有责任心。
有这三项,公司一定会经营好;
没有这三项,公司铁定倒闭。
」郑宝清用成绩说明他是一个「行动派」的经营专家。
品质至上服务第一
」是郑宝清的四大法宝
台盐由海水精炼的「海洋生成水」,原本堆满仓库,只好以发放福利金方式,由员工提货。
结果郑宝清请来吕秀莲副总统做广告,再接洽以环保著称的「义美」,为其代工。
除了这些行销方式之外,更重要的就是品质,台盐的水是经过九到过程才完成的好水,而一般的蒸馏水才一道过程,这样的坚持与用心更体现了郑宝清的在品质上的用心,结果由原本做一天休三天的「一天捕鱼,三天晒网」,变成一班制、两班制,现在要「三班制」才能应付!
还不只如此,台盐的服务可是「超世界」水准的。
目前台盐的服务申诉电话就设在董事长室,而且二十四小时待命!
一通电话,全国服务。
亚马逊平均一个订单两小时内回复,台盐一小时内,正常是六七分钟就回复。
授权不授责员工靠山
原为桃园县籍的立法委员郑宝清,入主台盐后也将以前为民服务、不畏强权、不和利益挂钩的作风,一并带进台盐。
台盐有长达三百三十八年的晒盐历史,今年六月正式划下休止符。
郑宝清说,以前没有人敢做决定,因为怕得罪晒盐的外包工人。
但郑宝清说:
「我们不能浪费百姓的钱。
」原来晒盐是一项赔本生意,以前年年固定赔两到三亿。
郑宝清苦笑说:
「厂长告诉我,老天帮忙,今年没雨水,只赔一亿两千万。
」「我问厂长,现在实施利润中心制,你还要晒吗?
他说,不晒了。
盐场从此一片荒芜了吗?
在郑宝清指示下,转型成为娱乐休闲事业的「七股盐山」和「不沈之海」(盐水池),游客络绎不绝,成为台盐新地标!
郑宝清「抗压性」很强。
当他把迂回运盐改成一趟直运,为台盐省下了五千万后,原来的既得利益者可没善罢罢休。
有没有人找他拍桌子?
「有啊!
这里坐满满!
」郑宝清比画着他那小小的董事长办公室:
「他们要我帮忙增加就业机会。
」「可以啊!
但是黑狗偷吃,可不能算白狗的帐。
以后立法院质询时,你们不要说台盐亏五千万,我会说是你们要我亏的。
」就这样,立委出身的郑宝清为台盐挡下了「流弹」。
郑宝清很骄傲的表示:
「我的总经理告诉我,他一辈子『腰杆子没有打过那么直』!
以前没有人帮他们撑着,现在董事长『授权不授责』,责任都由董事长一肩挑起!
大家只管去做事,有责任我来扛,有任何压力我来承担。