销售实战手册Word格式文档下载.doc
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1.4区域市场运作模式……………………………………………………
1.5冲流货控制与价格管理………………………………………………
2分销联合体模式…………………………………………………
2.1定义……………………………………………………………………
2.2运作思想………………………………………………………………
2.3操作要点………………………………………………………………
2.4区域巡访模式…………………………………………………………
3分销联合体建设关键点…………………………………………
3.1产品价格体系设计……………………………………………………
3.2冲流货管理措施………………………………………………………
3.3限制批发市场供货政策………………………………………………
4分销联合体P-D-C-A循环……………………………………
5分销联合体实施步骤——计划阶段……………………………
（暂缺）
6分销联合体实施步骤——执行阶段……………………………
7分销联合体实施步骤——检讨阶段……………………………
8分销联合体实施步骤——处理阶段……………………………
9分销联合工作职责、内容、成果示意表………………………
10分销联合推进培训、考评与奖励………………………………
10.1培训核心经销商、联销商……………………………………………
10.2奖励核心经销商、联销商分销联合成效……………………………
10.3营销专员分销联合绩效考评标准……………………………………
10.4区域经理分销联合绩效考评标准……………………………………
10.5省部经理分销联合绩效考评标准……………………………………
10.6奖励营销专员分销联合成效…………………………………………
11附录………………………………………………………………
11.1xxxx2012年度经销合同书………………………………………
11.2xxxx2012年度经销合同书（分销联合）补充协议……………
11.3xxxx2012年度经销合同书冲流货管理补充协议………………
11.4xxxx2012年度（团队廉洁）附加协议…………………………
11.5xxxx2012年度分销联合协议……………………………………
12表格索引…………………………………………………………
分销总动员
xx战斗团队的每位成员：
欢迎你们参与分销联合体建设的宏伟使命！
分销联合体的运作，关系到xx能否迅速提升分销渠道竞争优势，更上一层楼！
你们肩负着xx分销联合体神圣而崇高的探索者使命，承载着xx分销联合体开路先锋的角色，执行着xx分销联合体市场第一线繁重而艰巨的分销联合任务，xx为你们感到骄傲！
习惯决定行为，行为决定性格，性格决定命运！
分销联合体的运作，就是要改变你们以往的销售行为习惯。
欲改变命运，先改变习惯！
分销无止境！
能够与时俱进、不断超越自身的人，他的发展同样无止境！
让我们为xx喝彩！
让我们为xx分销联合体喝彩！
让我们为自己喝彩！
2012年春天
1分销联合体背景
1.1xxxx营销战略
1.1.1围绕2012年度xxxx食品公司“腾龙计划”的顺利实施，分销联合体的运作将提供坚实而有效的分销网络支持和资源配合。
1.1.2造月工程——月亮一定比星星更重要，通过资质筛选与资源倾斜，在每个省（区域）培植4到5个年销售额达到800--1000万的月亮级客户，建立强势的权力市场。
1.1.3蜘蛛织网计划——数据显示，传统渠道仍然占据63.2%的份额，网络的深度和广度是xx实现“2012进位年”的前提。
通过分销联合体的建设，以强有力的执行文化推动来制造一张水泄不通的渠道网。
1.2中国流通体系结构
1.2.1现状
l传统的批发体系非常繁杂，货物流向杂乱、无序、交错，影响了厂家对分销体系的有效掌控；
l分销渠道成员忠诚度差，价差空间驱使，短期利益导向；
l分销渠道层级和价格体系混乱，冲流货现象猖獗。
1.2.2出路
l必须跳出传统粗放的批发体系，对批发渠道有效引导、改造和利用；
l以分销联合体的建设为基础，主动拦截批发市场，将当地市场做细做透；
l以分销联合体打造为契机，再造具有全新内涵的经销网络结构。
1.3经销商运作模式
1.3.1现状
l现有经销商的分销模式本质上是送货模式，更多的是依靠已有的人际关系和利益空间；
l经销商尽管有提升经营能力的愿望，但缺乏实现的足够信心和实施的相关技能。
接受电话要货
按单送货到户
顺路选点铺货
1、经销商业务员在送货的同时，会向县城内的批发商大户进行铺货，但对于要货量小的批发商则不愿多花时间铺货
2、经销商每次送货的产品很多，碰上批发商拒绝的产品，不会多花时间进行说服沟通
1、每天向下级批发商或零售商按照要货单送货
2、每天必须把下级批发商或零售商要的货全部送完
3、每天可能要跑2-3个县及乡镇，停留在每个批发商或零售商的时间有限
4、经销商对业务员的要求是销量，每天都要尽量多卖货
1、每天接受下级批发商和零售商的电话要货
2、根据客户的订单配货
图：
xxxx分销联合体——经销商运作模式图
1.3.2出路
l经销商在整个分销渠道驱动力上较为被动，必须由厂家加以推动；
l厂家在区域运作模式方面的指导和支持可以促使经销商运作模式的迅速改变；
l经销商运作模式的改变有助于厂家对于区域市场的深度开发、系统掌控。
1.4区域市场运作模式
1.4.1现状
l目前厂家对于区域市场运作模式陷入误区，不同渠道成员之间职责分工不明确；
l或放任自流，听凭区域分销渠道成员呼风唤雨；
l或重兵投入，妄图控制乃至拥有分销渠道终端；
l对于区域市场精耕细作的程度难以有效把握。
1.4.2出路
l区域市场精耕细作不仅是厂家的要求,也是区域分销渠道成员的要求；
l通过厂家与区域分销渠道成员的共同努力与投入,分销成本和分销效率显著提高,从而构筑各方的分销渠道竞争力；
l以区域市场精耕细作为契机，构造强有力的厂商战略联盟，可最大程度抵御风险。
1.5冲流货控制与价格管理
1.5.1现状
l目前价格体系普遍混乱，冲流货监管力度薄弱；
l价格体系的混乱直接引发冲流货的隐患；
l冲流货的盛行进一步摧垮价格体系。
1.5.2出路
l价格管理是分销联合体的关键；
l冲流货是分销联合体的最大威胁；
l顺价销售是保证整个分销联合体正常运转的基础；
l严格冲流货监管力度是保障分销联合体运作的核心。
2分销联合体模式
2.1定义
2.1.1分销：
某个品牌或规格经常性地被更普遍广泛地贮备、并能被消费者买到。
2.1.2分销体系：
某个品牌或规格在被消费者买到之前所经历的、符合企业渠道发展要求的所有流通中转环节。
2.1.3分销联合：
系指在规定的区域内，通过一套符合xx公司的规范化分销管理体系，建立与核心经销商、联销商的联盟协作关系，对整个分销体系的下游分销成员提供细致、深入的专业服务。
2.1.4分销联合体：
分销联合体系的简称，指xx公司协同核心地级区域核心经销商及其核心县级市场（含地级城市市区各区域）联销商三方建立的相对稳固的渠道网络联盟关系。
2.1.5经销商：
与xxxx签订年度经销协议的当地分销网络成员。
2.1.6核心经销商：
在xxxx组建分销联合体的过程中，与xxxx签订年度经销协议的、属于xxxx核心区域市场的当地分销网络成员。
2.1.7联销商：
指与厂家和经销商建立合作联盟关系、直接接受厂家或者经销商管理、具有特殊约定交易形式的渠道成员，其享有区域划分、时间界定、政策保障和专业支持的权益。
l在xx公司内，联销商特指在地级市场市区各区域、城郊或县级区域市场，与xx公司和当地区域经销商签订分销联合协议的区域独家分销渠道成员；
l联销商需要建立健全的销售组织来协助核心经销商掌控下级分销网络，保障下游分销网络按照xx公司的意图来开发市场，提高零售市场的铺货率。
2.1.8批发商：
在xx公司组建分销联合体的过程中，直接与xx公司和核心经销商确定的联销商发生业务关系、主要向下游网络分销的当地分销网络成员。
2.2运作思想
2.2.1提炼出核心区域市场，配置合理资源，全力开展分销联合。
2.2.2从核心区域市场中提炼出具体的联销商，定域、定人、定点、定期、定时、定线、定标准，全力构建与核心经销商和联销商的密切联盟关系，迅速提升核心区域市场的销售业绩。
2.3操作要点
2.3.1选择最有潜力的经销商/联销商，结成战略联盟；
2.3.2控制帐龄，提高资金周转速度；
2.3.3管好库龄，保持合理的库存结构；
2.3.4规范销售渠道，控制产品流向、流速和流量；
2.3.5协调统一价格，降低销售重心；
2.3.6深入现场，提高回访的数量与质量；
2.3.7提高地县级市场分销覆盖率，扫除分销渠道销售盲点；
2.3.8研究竞争对手，寻求市场机会，冲击市场第一。
2.4区域巡访模式
2.4.1定人：
每个核心区域的业务人员相对稳定；
2.4.2定域：
每个业务人员的销售区域相对稳定；
2.4.3定线：
每个业务人员的工作线路相对稳定；
2.4.4定点：
每个业务人员的销售网点相对稳定；
2.4.5定期：
每个网点的访问频率相对稳定；
2.4.6定时：
每个网点的访问时间相对稳定；
2.4.7定标准：
每个网点的巡访作业标准统一。
3分销联合体建设关键点
3.1产品价格体系设计
3.1.1意义
l分销联合体的建设，要求对目前区域市场混乱的价格体系进行有效管理，引导经销商及其下级分销网络追求相对稳定的利润空间；
l说服核心经销商看重长远发展、放弃当前“蝇头小利”、以眼前利润牺牲换取以后长久发展的稳固分销网络、与企业同荣辱共存亡将成为每位分销人员所必须面对的头等大事，将成为分销联合体推行的关键和要害所在；
l分销联合体的实施需要对于经销商和联销商基本经营利润的保证，由此要求对于产品价差空间重新设计，以便能够满足经销商和联销商、批发商等分销层级的不同利益追求。
3.1.2对策
l理想的分销产品价差设计，既要激励各级分销渠道成员顺利实施、积极配合分销联合，同时又要保证企业能够有足够费用空间支撑分销联合体的运作；
l产品价格体系的设计应考虑产品特性，并非所有产品均适合于分销联合体运作；
l分销联合体建设初期只包括xxxxV9和系列定量装产品。
3.2冲流货管理措施
3.2.1意义
l冲流货是分销联合体建设和顺利实施的根本大计和最大隐患；
l分销联合体的建设，对于价格管理提出更高要求；
l在分销联合的不同区域之间、在实施分销联合的区域和其他区域之间、在分销联合区域内部的不同联销商之间、在分销联合区域内部联销商和批发商之间，均有可能由于价差关系而产生冲流货现象，进而侵蚀和摧毁分销联合体建设的根基；
l对于冲流货现象难以严格管理、痛下杀手的企业，有效实施分销联合体的难度较大；
3.2.2对策
lxxxx在2012年度大力强化冲流货管理措施，将有效弥补以往存在的渠道管理和区域管理缺陷，保证分销联合体成员的合法权益和应得利润，包括：
ü
强化销售管理部的市场督导和管理职能；
增加销售管理部销售督导队伍人员；
与所有经销客户签订严格的冲流货管理补充协议（参见附录11.3：
页）。
l参考历史冲流货记录，对于冲流货问题频繁发生、影响巨大、后果严重的经销区域，暂不考虑实施分销联合体；
l对于不同经销区域交界地区，如属于传统物流半径辐射区域，暂不考虑实施分销联合体。
3.3限制批发市场供货政策
3.3.1意义
l传统批发市场是分销联合体的严重制约；
l批发市场的自然流货和恶意窜货与分销联合体的建设意图背道而驰；
l分销联合体的建设，是对传统批发市场的有效拦截，促使各级分销渠道成员横向拓展当地分销网络，将自己的“责任田”做精做透；
l分销联合体发展壮大的过程与批发市场的日渐没落处于此消彼长的博弈阶段；
l限制向批发市场供货，将加速传统批发市场的有理念有思路的批发客户向终端市场转移；
l限制向批发市场供货，不仅可以保障xx现有经销客户和分销联合体成员的利益，而且促进中国现有分销市场的顺利转型和长远健康发展。
3.3.2对策
lxxxx在2012年度将严格禁止经销商在各地的批发市场开发分销客户，具体包括：
浙江义乌；
山东临沂；
沈阳五爱；
武汉汉正街；
石家庄南三条；
长沙高桥；
成都荷花池。
4分销联合体P-D-C-A循环
计划阶段
处理阶段
执行阶段
1.收集信息
2.与核心经销商、联销商沟通
3.参加分销联合培训
4.参加三方分销联合会议
5.分解销售任务指标
6.确定固定行程计划
7.建立和完善分销网点资料卡
8.确定区域巡访周期
9.分配区域巡访时间
1.填写销售报表
2.处理销售报表信息
检讨阶段
1.报到及出发准备
2.管理POP
3.陈列理货
4.检查进销存
5.填写分销卡
6.建议销售订单
7.协同拜访分销网点
8.返回交单
9.指导核心经销商送货
1.调整分销联合销售目标
2.改进分销联合执行效率
3.改进分销联合沟通效果
4.改善分销联合运作效率
5.改进分销联合执行能力
5分销联合体实施步骤——计划阶段
5.1收集信息
5.1.1核心概念
信息是行动的指南！
磨刀不误砍柴工！
每个地级市最多不超过5个核心县级区域！
抓核心、抓重点，逐步发展、不断深化！
小处着手，以点带面，树立样板，积累经验！
需要你们去发掘最适合、最值得去做的区域和联销商！
|为什么要收集信息？
5.1.2工作要求
è
时间：
花费最多2周的时间，对负责区域进行全面走访。
内容：
工作内容
工作支持来源
工作汇报对象
1.测算县级区域市场份额和市场容量
与备选核心经销商和备选联销商沟通
区域经理
2.计算县级区域市场销售额和年增长率
与区域经理、销售管理部沟通
3.判断县级区域竞争程度和分销渠道关系
4.分析县级区域流通业态现状
5.填写县级区域分销联合信息收集表并上报区域经理
与区域经理沟通
6.统计备选联销商的分销网络覆盖率、运输工具数量、业务人员数量和经营品种
7.测算备选联销商经营模式和管理模式的先进程度
8.填写备选联销商信息收集表并上报区域经理
5.1.3工作重点
C测算备选联销商经营模式和管理模式的先进程度是本环节的工作重点，他的分销意识和理念是运作分销联合体的基本动力！
5.1.4易出现问题
数据缺乏——经销商或备选联销商都没有相关数据，我该怎么办？
%友情提示——对备选联销商的考察，除了关注硬件，更主要是看其意识和理念是否与我们公司合拍共鸣！
硬件可以积累，但意识在短期内很难改变！
数据误导——备选的核心经销商或备选联销商有意夸大或隐瞒相关数据，我该怎么办？
%友情提示——多方求证、实地查证，多访问与其相关的人员，如同行、下属、下级分销网络等，进行多层次、多角度的访谈，从而对其进行纠正弥补。
5.1.5操作工具
"
备选核心区域信息收集表
表1：
xxxx分销联合体——备选核心区域信息收集表
省份：
地级区域：
省部经理：
区域经理：
填报日期：
序号
备选
核心区域
销售额
（元）
市场份额
（%）
年增长率
市场容量
竞争程度
（5等评级）
分销渠道关系
流通业态现状（%）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
说明：
1.销售额:
该区域市场xxxx所有经销商的年度或累计销售回款合计总额,由销售管理部提供；
2.市场份额:
该区域市场xx公司V9和美嚼销售额分别占同类产品销售总额中的比例,根据备选核心经销商和备选联销商提供的竞争品牌销售数据进行测算；
3.年增长率:
该区域市场xx公司所有产品总体销售额的年度增长率,由销售管理部提供；
4.市场容量:
该区域市场糖果行业的市场容量（金额）,根据备选核心经销商和备选联销商提供的竞争品牌销售数据进行测算；
5.竞争程度:
该区域市场竞争品牌进入数量的多少和费用投入的大小,根据备选核心经销商和备选联销商提供的信息和自己的观察进行判断；
6.分销渠道关系:
该区域市场所有渠道成员与xx公司之间的关系紧密程度和良好程度,根据自己的分析进行判断；
7.流通业态现状:
该区域市场所有大卖场、连锁超市、便利店和百货公司占据的快速消费品市场零售额,根据自己的分析、备选核心经销商和备选联销商提供的信息和当地相关零售统计数据进行判断。
备选联销商信息收集表
表2：
xxxx分销联合体——备选联销商信息收集表
区域经理：
营销专员：
备选联销商
分销网络（%）
运作模式（%）
运输工具（辆）
业务人员（人）
经营模式（5等评级）
经营品种（%）
16
17
18
19
20
1.分销网络覆盖率:
该备选联销商在本区域内覆盖的分销网络,包括批发商和零售终端,由备选核心经销商和备选联销商提供；
2.运作模式先进程度:
对下游分销网络送货上门占据的比重,根据备选联销商提供的数据和营销专员自身的分析进行测算；
3.运输工具数量:
用于上门配送的运输工具,包括大货车、小货车、三轮车等,根据备选联销商提供的数据和营销专员实地盘查进行统计；
4.业务人员数量:
用于区域巡访的业务人员,根据备选联销商提供的数据和营销专员实地盘查进行统计；
5.管理模式先进程度:
对于下游分销网络的库存、信息掌握程度,根据备选联销商提供的数据和营销专员自身的分析进行测算；
6.经营品种:
备选联销商自身经营食品占据整体营业额的比例,根据备选联销商提供的数据和营销专员实地盘查进行统计。
5.2与核心经销商、联销商沟通
5.2.1核心概念
|为什么要与核心经销商、联销商沟通？
分销联合体的运作根基在于建立渠道战略联盟
首先要保证核心经销商、联销商靠得住！
核心经销商、联销商的理解与支持是分销联合体成功一半的保障！
了
升级会员 