企业战略管理教学案例.docx
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企业战略管理教学案例
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2－1亚马逊——拓展网上销售的新疆域
1998年10月16日这一天，零售巨擘沃尔－马特商场公司起诉因特网图书销售新秀亚马逊（Amazoncom）公司时，人们惊讶不已。
沃尔－马特公司职责Amazon挖走了它的高级经理人员以此窃取其电脑推销及分销商业机密。
有趣的是沃尔－马特公司说不起眼的、不断赔钱的Amazon已给它造成了“经济损失”，而且仍一意孤行。
Amazon首型执行官杰弗里.贝索斯对该指控未加评论，他只是算了这样的一笔帐：
“即使我们所有的雇员都来自沃尔－马特，这也不到他们员工总数的1％的2/10。
”说完此话，他嘎嘎大笑起来。
显然，沃尔－马特公司笑不出来，贝索斯呢？
他也没有狂笑不已、他立即通过Amazon网站购买了三本有关沃尔－马特的书，以变进一步了解该公司是如何运作的、他发现：
沃尔－马特的创始人山姆.沃顿曾评论说自己在竞争对手那儿搜罗人才——这一说法随后在Amazon的法庭卷宗中得以体现。
法律专家说，尽管Amazon雇佣了包括Amazon现任负责监督该公司核心技术运作的首席信息官在内的几名沃尔－马特前高级经理，但沃尔－马特想要获胜，仍路途漫漫。
不管结果如何，这个案子充分地标志着因特网历史上一个转折点——电脑空间零售商在与“尘世间”公司地较量中开始占上风的时刻到来了。
的确，Amazon正在人们的从未涉足的商业领域独辟蹊径，通过率先运用网上销售术，并使其达到几近完美的境界，它正在迫使零售巨孼们仓促效仿。
更重要的是，这也是他们幡然醒悟，重新思考他们传统的优势——有形规模、大众媒体品牌宣传以及在商场里购物的感观吸引力——是否足于确保它们在新经济时代立于不败之地。
杜克大学营销学教授马莎.罗杰斯说：
“Amazon是新创立的公司如何能使整个行业的定义得以重新诠释的一个典型事例。
我们来仔细的看一看Amazon：
该公司收有310万个节目，搜索简便——这比地球上任何一家书店都大15倍以上，而且还无需花费数百万美元用于支付店面及书店雇员的有关费用。
这为其1600名雇员年均创收37.5万美元铺平了道路、该创益额是最大的房屋式书店Barmes&Noble公司2.7万名雇员年均收入总额的3倍多。
Amazon占绝对优势的技术也助了它一臂之力，这种技术可以对顾客购买多的东西进行自动分析，然后因人制宜，制定出合适的建议——这种方法使20世纪的大众营销业惊惶失措。
只须轻轻按一下鼠标便可在网站上订货，这使得购物过程变得非常方便，又不会产生摩擦，甚至还很有趣，而整个过程所花的时间比在购物中心找停车位花的时间还要少。
目前，Amazon公司雄心勃勃的扩张计划已远远超出了图书的范围、1988年11月17日，这位在线商家首次开办了一家影像商店，并扩大了一家礼品店的规模——这已非常明确的表明，贝索斯试图将Amazon发展成为人们网上购物的首选之地。
目前访问这个网站的顾客可以从中找到从Pictionnary游戏、“假日芭比”到手表及索尼随身听等所有东西。
而且Amazon并不打算就此止步。
贝索斯曾于1994年突然辞去了华尔街对冲基金经理这份舒适安逸的工作，后来他跑遍全国并在其西雅图的车库中开办了Amazon公司。
如今，他在做计划时小心谨慎，不足为奇。
但专家们说，他将目光瞄准了从软件、服装到花卉和旅游的全套服务的所有市场——1999年初，这名新秀就会在这些领域于微软及Nordstrm公司这样具有实力的大公司一争高低。
贝索斯这位从未有过零售经验的34岁的电脑天才是否能成功呢？
不要打赌断定他不能；截止1997年9月止，Amazon第一个全季度的音乐激光唱片的销售额就高达1440万美元，迅速取代了营业已经两年之久的在线销售领头公司CDnow.BancBostonRobertsonStephens公司的劳伦·莱维坦说：
“当你想起网上购物是，你首先想到的便是Amazon。
确实，仅仅一眨眼的功夫，Amazon便成长为电脑空间上最大的消费品供应商。
它拥有450万顾客，1998年销售额可望从1997年的1．48亿美元上升到5．4亿美元。
投资者对之如醉如痴不足为奇。
即使在1998年11月30日因特网股票暴跌之后，Amazon股票仍以每股209美元成交，这是其1997年5月分割股公开上市价每股9美元的23倍。
也就是说，其市场价值已高达—往下看这个数字时，请你千万坐稳了—111亿美元，或者说是Barnes＆Noble市场价值的6倍。
这就是一个每年损失数百万美元并且至少在2001年前无望盈利的公司的所有事情。
你尽可以说这些投资者都是傻子，但是，他们所做的基本推测却十分准确；电子商务，特别是Amazon公司，其中蕴藏的潜力如电脑空间般巨大。
从事市场调研的国际数据公司预测，蜂拥上网的人会越来越多—目前全世界已近1亿，到2002年会猛增至3．2亿左右。
维萨美国公司对1000名因特网用户的一次新的调查发现，仅1998年秋季就有近一半的人计划上网购物。
Forrester调查公司说，所有这一切表明，1998年人们可望花费78亿美元用于网上购物，2003年这一数目还将猛增至1080亿美元，或者说是在全美零售业花费的6%。
Amazon尽管取得了上述种种成功，但是它从中能捞到多少钱，人们还有不少争议。
在图书方面，贝索斯显然成了一名赢家；这个市场没有大的在线竞争对手而且没有占主导地位的传统经销家—即使是头号的Barnes＆Noble公司也仅占美国市场的11%。
但随着Amazon打入了每个新领域，它已不再具有那种至关重要的先入为主的优势。
实际上它可能选择打进的每一个角落中，Amazon都会遭遇地位稳固的、更大的竞争对手1997年Forrester公司首席执行官乔治·科洛尼因此宣称；不久在线商家的先锋将是“Amazontoast”.
Amazon甚至无法驱散那些图书销售商—尽管他们开始时寸步难行，但目前却都发疯式地冲向网络。
1998年11月，同时拥有蓝登书屋公司等数家出版公司的德国媒体巨擘贝塔斯曼公司出资2亿美元购买了Barnes&Noble公司在线分部50％的股份，这为该公司与Amazon进行拼杀提供了一笔可观的专用基金。
1998年11月6日Barnes&Noble公司宣布用6亿美元购买了首屈一指的图书分销商英格拉姆图书集团公司——Amazon公司图书的60％都是由该公司提供的。
这一消息使Amazon及整个出版界大为震惊。
Barnes&Noble公司保证不会偏袒哪一方，但为谨慎起见，Amazon将被迫另觅货源——进书成本可能会上升。
所有这一切将在Amazon的核心市场中凝聚成一股可怕的力量。
Barnes&Noble公司副董事长斯蒂芬.瑞吉奥说：
“最大的一个市场就在我们眼前。
”
电脑购物中心
经验日趋丰富的在线商家们竟然决心要击退Amazon。
1998年11月23日，已经宣布与其竞争对手N2K合并、其销售额由此翻了一番的CDnow又与电影销售量商R、电脑商CyberianOutpost、eToys以及其他商家联手成立一家称为购物者联络网（Shopper-Connection）的虚拟购物中心。
顾客可从一个单独的网址进入这些在线零售商中的任何一家。
同样地，诸如雅虎公司及羽翼渐丰的美国在线公司一网景通讯公司联合体等网络门户也正在谋求从电子商务这块大饼中争得更大得份额。
像B这样迅速发展起来的商家亦是如此。
而且随着贝索斯跨入新的市场，他会与那些开始在网上经营其品牌的传统零售商进行正面较量。
波士顿咨询公司一项新的研究发现，消费类电子商务（包括零售网站及在线金融及旅游服务）收入的59％都是由同时还通过传统渠道销售的EddieBauer和1－800－FLOWERS等公司创造的。
梅西公司的母公司联合百货商场公司的一位副总裁卡罗尔.桑格说：
“我们认为，对那些正在寻找传统百货商店商品的顾客来说，梅西的商标比任何一个因特网牌子都更有意义。
”
所有的竞争对手似乎并不怎么害怕，Amazon因此面对了一个更不可知的世界：
零售业是一个利润非常微薄的行业，一些分析家们因此不禁要问：
该公司究竟有没有赢利？
他们的理论根据是：
Amazon雄心勃勃的发展计划使它在进入新市场时势必保持高速运行，从而造成成本高扬，收益也因此难以获得。
分析家们估计。
1999年Amazon将花2亿美元用于营销，比一年前增加了50％。
美林公司分析家乔纳森.科恩说：
“该公司一直表明，它能够低价销出大量的图书，却又不怎么攒钱。
如今，它又表明，自己能够低价售出大量的音乐激光唱片，仍然不攒钱。
”他是美林公司内认定Amazon公司股票出股的仅有的两名分析家之一。
不过，如果有一个像科恩这样想法的分析家存在，那么认为Amazon最终将能够实现投资者似乎过高的期望的分析家就会有7个。
它比别人早两年开始开发一种能够处理数百万笔交易并且能将顾客的经历予以个性化的重要软件，这一点鲜为认知。
例如，Amazon是第一个运用所谓的协调过滤技术（CovllaborativeFilteringTechnology）的商业网站。
这种技术能分析顾客的购买情况，并能向他们推荐类似购买史的人们所购买的其他图书，这也就是目标销售的最终目的。
除了激发人们更多地购买外，这一技术还可为Amazon带来另外一笔巨额红利：
它能够收集顾客偏好地即时的反馈信息，并据此推测他们今后还想买些其他什么东西。
事实表明，此类有价值的信息在开发网上新市场时卓有成效。
虽然表面看来，Amazon闯入新的领域似乎是出于无奈，但事实上，Amazon瞄准的都是它的顾客已经要求它提供服务的那些领域。
贝索斯说：
“我们希望A能成为你们每个人的最佳商店。
如果我们有450万名顾客，我们就应该有450万家商店。
”
并非自80年代超级商场及邮购商出现以来，商家们才面临向一种新的经商方式的巨大转折。
这很像沃尔－马特过去10年中的做法：
他把将产品送达顾客手中（包括从仓库一直到沃尔－马特大门前）的整个过程都改用电脑进行管理，目前，贝索斯正在利用网络技术动摇由来已久的零售交易方式——在赢得数百万顾客的同时，他仍然能够提供众多选择以及个性化服务。
但技术只是Amazon试图重写零售规则所采用的一种方法而已。
书店及其他零售连锁店在很大程度上依靠开设新店老增加收益，而Amazon却完全避免了这项巨大的成本开支。
与传统零售商截然相反，Amazon在诸如电脑系统和编辑人员等方面的初期投入相对较高——这就是该公司目前亏空的部分原因。
但与那些必须不断投资开设新店以增加收益的零售商不同，Amazon只需让更多的人前往它那家在线商店便可使销售收入大幅度提高。
公司首席财务官乔伊.科维说：
“我认为，我们不可能在一年之内将一个有形商场的规模扩大4倍。
”
当然，就目前而言，Amazon不得不花费数百万美元用于促销以吸纳新的顾客——1998年秋季它每获得一美元的收益就要投入24美分用于促销，而相比之下，传统的零售商只需投入4美分。
但人们不太明白的地方是，Amazon的低资本成本对于支持这笔开支起到多大的平衡作用。
它的具体运作过程如下：
有形书店必须存足160天的库存量才能供人选购。
然而。
他们在购书后的45天至90天之内，必须向分销商和出版商付款——因此，平均而言，他们需承担这些书的成本的时间长达4个月。
与此相对照，Amazon只保持15天的库存量，而且能收到用信用卡支付的即时付款。
这笔无息资金还能供它用上一个月左右。
这笔钱（1998年总数已超过2500万美元）实际上为Amazon提供了供其支付经营开支的一大笔资金。
在1998年第三季度中，Amazon的经营资金仅为60万美元，但其顾客人数却猛增了37％，达到了140万。
即使Amazon离赢利目标还相距甚远，但其基本经济意义表明，这位后起之秀有朝一日会更像是财大气粗的软件公司，而不是那为攒取利润而疲于奔命的零售商。
一旦Amazon拥有了足够多的顾客，同时其销售收入又能偿付初期投入的营销及技术投资费用，而且这项技术使劳动力成本下降并产生效益时，追加收入会降至低线。
HummerWinblad风险合伙公司的一位负责人安.温布兰说：
“Amazon正在改变零售业的经营模式。
”
永无止境
贝索斯以流量最大的亚马逊河命名其网站绝非偶然。
早期投资及董事会成员汤姆·阿尔贝里说：
“他想让Amazon成为一个收入达100亿美元的公司。
”与他在硅谷的绝大多数同事不同，贝索斯非常清贫，以至于他的办公桌是用门和四角架搭成的，而电脑显示器则放在摞在一起的电话号码薄上。
当然，职员们会有一个大奖；每一个人都可以或得优先认股权，这使得许多Amazon职员成为百万富翁。
在一家白手起家的公司中，其职员的行为方式与硅谷或微软模式不完全相符是非常自然的事。
包括贝索斯的金毛狗卡玛拉（以《星际旅行》（StarTreck）中的一个小角色命名）以及二十多条包括绿毛狗在内的一大群狗尖叫着，整天在办公室追逐打闹。
顾客服务部代理主任简·斯莱德说：
“我们告诉那些临时工招聘中介：
把你们那的古怪者送到我们这儿来。
”
贝索斯的经理人员队伍可谓是一个杂牌军，从微软的离职人员到大学文科生及摇滚音乐家应有尽有。
尽管参差不齐，但他们个个都很出色。
负责战略发展的副总裁瑞安·索耶曾在牛津大学学过诗歌，是罗兹奖学金的获得者。
曾在AmazonIPO巡回演出部任职的BTBrown公司一位负责人安尼·马丁说：
“他们不在乎过去你是做什么的。
”
这也包括贝索斯在内。
他比绝大多说人更早的领悟到，网络将几乎所有的人与几乎所有的东西相连的能力意味着他能够做在现实生活中不能做的事—例如在一家书店中销售300万册图书。
具有讽刺意义的是，在其华盛顿州贝勒维尤郊区的车库中开办公司后，贝索斯是在附近的一家Barnes&Noble超级商场中的咖啡屋中会见供应商和求职人员的。
1995年7月，贝索斯悄无声息地开设了Amazon网站，迅速开始了他的行动—使顾客网上购书的尽力犹如在书店咖啡屋中品饮咖啡一样惬意。
除了选择范围广以及下载速度极快的简洁网页外，他还试图营造一种在线社区的氛围。
他邀请人们将他们自己的书评传来—目前已达80多万份。
他将作者请近聊天室：
约翰·厄普代克写了一则短故事的开头，有40万人踊跃投稿，欲将其续完。
最重要的是，贝索斯使实书变得非常容易。
第一次购书后，顾客的送货及信用卡信息就会被安全的储存起来，因此下一次购书时，只要按一按鼠标，图书就会被送往邮箱。
为了向人们保证他们购买的书能够顺利送达，Amazon会通过电子邮件发送定货确认书—顾客能经常享受免费优先送货的待遇。
竞争对手们随后竟相效仿这种策略，但Amazon继续给顾客贵宾待遇。
1998年12月，该公司开设了礼品点按业务，这项业务允许顾客选择一种礼品，然后输入收货人的Email地址—剩下的则由Amazon公司去做了。
结果是：
定单中64%的是老主顾，而且这一数字还在稳步上升。
对很多人来说，Amazon是走向文学的一条重要的交通线。
马西娅·埃丽斯是一位在香港工作的美国律师，过去，当他回美国时总是拖回家一个装满书箱的大箱子。
目前他每月在网上购买两本书。
他说：
“我们在这里认识绝大多数人都通过Amazon买书。
”
贝索斯也是首批独辟蹊径、利用网络传播Amazon品牌的商人之一。
早些时候，他通过链接为其他网站提供销售与其网站访问者兴趣相投的书籍的机会。
Amazon给他们的回报是图书销售额的15%。
连Barnes&Noble的在线部分都因Amazon的逼人攻势而处境日窘。
虽然到目前为止，在这一“联合项目”中，Amazon与14万个其他网站相连接。
虽然这个在125年前就开设了其第一家书店的头号图书销售商是个精明的商家，但他网上业务的情况却不容乐观。
首先，它在开发网上业务上已是迟到一步，而且其只受过书店经营培训的经理要比Amazon那些满脑子都是网络的职员花更多的时间去掌握电子商务的新规则。
即使在Barnes&Noble上网后，它在利用网络为每一位顾客提供其满意服务的方面，仍行动迟缓。
这使得Amazon能够以其顾客引人入胜的经历来替自己做宣传，这比传统广告更有说服力。
但Barnes&Noble怎样呢？
根据Intelliquest信息公司的调查，尽管它的知明度高而且有声势浩大的网上促销活动，只有37%因特网用户在没有提示的情况下想起了这个品牌，而有50%的人知道Amazon。
结果是：
在Barnes&Noble上网的18个月后，A在1998年第三季度的销售额高达1．536亿美元，比一年前上升306%，仍然以11倍的优势压倒了这位图书巨擘的网上销售。
Barnes&Noble的在线顾客数上升了29%，达到了93万人—仍然不及Amazon的1/4。
不管怎样，Amazon必须做到更多的让顾客购书。
的确，随着激烈的价格战的最终到来，让每位顾客额外多花点钱可能是生死攸关的大事。
下一步是要跨出休闲娱乐的媒介拓展新领域，但具体如何运做尚不明朗。
比如，目前尚不清楚Amazon的品牌是否会扩展到诸如玩具或家用电器领域。
为Benchmark资本公司向在因特网上新开办的公司投资的风险资本家罗伯特·卡格尔说：
“他们又卖书，又卖唱片和录象带，我不知道他们的品牌还会延伸到多远。
”
即使这个品派顺利的进军到其他领域，有一点几乎可以保证，那就是其他产品将不会很有利可图。
以激光唱片为例：
他们比图书的利润还要低。
录象带也是如此。
玩具则有其劣势：
不象书及激光唱片，它尚未有自己的分销网络。
因此，Amazon将不得不自己存更多的货，这增加了成本，减少了利润。
已站稳脚跟的竞争对手已经在迫使他们这么做，Peel．Com说它所有的2万种不同的录象带中，96%是在存货目录上的。
这些录象带构成了销售的绝大部分—到目前为止，这也是最赢利的部分。
Peel．Com的首席执行官朱莉·温赖特说：
“如果Amazon想要在一个合理是时间内发货，他们必须有存货。
”轿车、不动产品或者办公用品等产品太笨重或者太昂贵以致很难运送；而软件则需要太多的售后支持—这使得软件对Amazon来说是一个不太好销售的产品。
这就是为是什么贝索斯将可能拓展零售以外业务的原因。
1998年8月，他花了2．7亿美元收购了两家公司，这使得Amazon更坚定的朝着一家公司—Junglee公司—有一种使在网上搜寻产品及对比产品的价格或其他特点变的简单易行的技术。
贝索斯说“我们甚至不必非得去销售所有的这些东西，我们只是帮别人找出网上还有什么地方在销售这种产品。
”如果Amazon的顾客去购买其他零售商的产品，它可能会向其他零售商收取一定比例的销售额作为报酬。
Barnes&Noble咨询公司的一位合伙人、营销学教授罗杰斯说：
“他们下一项任务将是成为一家服务代理商。
”
优势不强
这是一项微妙的任务。
为什么？
很难保证顾客购物的整个经历能像Amazon预想的那样顺利。
任何一个小差错都可能迅速损坏整具公司苦心经营的品牌。
CDnow产首席执行官贾森·奥林说：
“在今后三四年中，他们将以及‘大’而著称，声势浩大。
”
最后，Amazon的成败将取决于其是否能使所有新顾客体验愉快的经历。
事实是，获得满意的Amazon顾客对Amazon的帮助远远超过绝大多数人的认识：
分析家说，股票价格居高不下的一个关键原因是，投资者能够通过亲身经历，获得对Amazon股票前景的切身感受——这种事情绝大多数技术公司难以做到。
高高在上的股票价格为Amazon获得更多随之而来的机会提供了支持。
在线网络CNET公司的首席执行官哈尔西·迈纳说：
“它的最大优势就是很多买它股票的人会买它的书。
”
但贝索斯知道，这个优势并不强。
他说：
“摔跟头或像VisiCalc一样被人遗忘的机会多得很。
”VisiCalc是早期的一种电子表格，现已被扔进历史的故纸堆。
贝索斯非常了解Amazon在历史中的位置。
尽管看起来它不大可能被忘却，但贝索斯总带着一架照相机，每天拍一张照片，为从现在开始起每年中所发生的一切留下记录。
讨论题：
1、试分析在当代网络发展日新月异的条件下，亚马逊公司所处的特殊环境对其参与市场竞争有何利弊。
2、为了更好地与其他企业竞争，亚马逊公司应如何利用现有的环境与条件。
2—2米勒啤酒的经营方针
一、经营历史
弗雷德里克·米勒的经营宗旨是酿造出具有过硬而且稳定的质量的啤酒。
他还想方设法扩大米勒啤酒在全密尔沃基州和周围其他8个州的露天啤酒店的酒馆中的可供量。
随着米勒啤酒在这些流行的社会活动中心的酒吧间里销售出去，米勒也因此成为尽人皆知的人物。
米勒的经营战略是，鼓励人们“聚在一起，一边愉快地交谈各自的见闻，一边细细品尝米勒啤酒丰富、美妙的滋味。
”
由于米勒啤酒在公众中的流行以及需求量的增加，米勒于1870年建造了一座新的啤酒产量。
到1880年，这个工厂每年生产啤酒大约30000桶。
1883年，米勒建立了他的第一个瓶装酒厂在3年之内，他的瓶装酒厂每年可把米勒公司的80000桶啤酒中的5000桶灌装入瓶。
米勒还在芝加哥、沃克沙和密尔、基等地建造了7个冷库，以解决啤酒的储藏问题。
1888年，弗雷德里克死后，他的长子欧内斯特和一个女婿查理·A·米勒接管了公司的管理工作，并且有效地继续了弗雷德里克·米勒的经营宗旨。
酿造厂的规模继续扩大，生产能力、产品系列和销售量都在增长。
1903年，米勒公司开展了一场为米勒高档啤酒命名的竞赛，结果产生了“米勒高质量生活”这一商标名称和“瓶装啤酒香槟”这一口号。
如今，“米勒高质量生活”这个商标名安还有使用，但“瓶装啤酒香槟”这一口号却早已被淘汰了。
“米勒高质量生活”啤酒由于使用“月中女孩”作为商标标记而声名大振。
关于使用这一标记的理由，人们有许多猜测。
不过，其主要理由看起来是这样：
这一标记使喝啤酒的人生产生一种印象，好像“米勒高质量生活”正与新世纪之初的“高级时代”齐头并进。
到1920年禁酒运动开始时，米勒公司每年的啤酒产量已超过500000桶。
然而，随着宪法第十八次修正案获准通过，含酒精饮料被禁止生产，米勒公司面临着其诞生以来的第一次重大危机。
米勒家族决心保住公司的名号，并开始生产包括谷类饮料、麦芽精补健康饮品、碳化软饮料等在内的新产品系列。
所有这些产品都继续使用“米勒”商标。
在禁酒时期，欧内斯特·米勒去世，他的兄弟弗雷德里克·A·米勒接替他担任公司总裁职务。
在他的妹妹同时也是他的后续者埃尔西·凯·约翰的帮助下，弗雷德里克·A·米勒在禁酒时期结束时重新开办了啤酒西酿造厂。
他们很快认识到，禁酒时期的结束将打开新的啤酒市场;他们还认识到，新的市场将要求新的营销手段和生产技术。
在他们的领导下，米勒公司迅速适应了变化了的条件，不过，这从来没有使他的产品质量受到什么损失。
实际上，公司管理层为它自己确定的目标，就是把“米勒高质量生活”啤酒定位：
“美国人最喜爱的消遣”之一。
１９４７年，弗雷德里克·Ｃ·米勒，米勒公司创始人的孙子，成为公司总裁，他的前任是小哈里·Ｃ·约翰——他是继弗雷德里克·Ｃ·米勒的母亲之后担任公司总裁的，但是他只在这个职位上干了很短一段时间。
在弗雷德里克·Ｃ·的领导下，公司实施了一项规模较大的扩展计划，其中包括一个新啤酒厂和三个陈酿与发酵酒窖的建设。
弗雷德里克·Ｃ·米勒发起了一场雄心勃勃的进攻性促销与广告动动，目标首先指向国内消费市场。
米勒公司因此成功因此成为啤酒市场上第一流的全国性酿造商之一；国内消费市场也因此成为该公司在４０年代末到５０年代迅速增长的一个重要因素。
在这一时期，米勒公司还采取了一项积极参与社区事务的政策。
“米勒高质量生活”啤酒的销售量迅速猛增长，产量几乎加了４倍，公司在全国的排名也从第二十位上升到第九位。
１９５４年１２月，弗雷德里克·Ｃ·米勒和他的儿子小弗雷德死于一次飞机坠毁事故。
接替弗德里克·Ｃ·米勒成为米勒公司总裁的是诺尔曼·Ｒ·克鲁格。
这在该公司历史上是第一次由和米勒家族有直接亲戚关系的人担任总裁、克鲁格通过扩大酿造厂的生产设备继续执行米勒公司基本的增长战略。
这主要是对通用啤酒酿造公司在爱祖沙、加利福尼亚的工厂的收购完成的。
然而，米勒公司并没有因为这次扩展而获得多
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