六西格玛学习文档格式.docx
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六西格玛流程导向思维体现了“输入好，结果才可能好”，“过程好，结果才可能好”，“输入和过程的最佳结合，才是追求卓越绩效的最佳路径”等一系列理念。
六西格玛管理从流程的视角来看待一切业务经营管理活动，并且运用了一系列的概念来描述和评价流程。
如劣质成本（COPQ，CostofPoorQuali-ty）、隐蔽工厂（theHiddenFactory）、流通合格率（RTY）、过程能力等等。
六西格玛是一种依据事实和数据为基础的管理模式。
利用事实和数据为基础实施管理能够更加有效地发现问题、分析问题和解决问题，六西格玛管理正是这样一种系统方法，它把“以事实和数据为基础”的概念提升到一个新的、更高的水平。
在六西格玛管理中，对于数据的重视和利用贯穿于始终，它从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，收集数据并分析关键变量，并对可能解决方案进行量化评价，还对优化结果进行量化监测和控制。
因此，六西格玛管理更愿意相信数据而不是经验，它通过一系列方法和工具的运用，使大家相信：
所有的结果都是可以测量、改善，并加以有效控制的；
所有的输出都需要量化，产品要有衡量品质的指标，而服务质量也要按照一定的规则进行量化。
六西格玛是一种不断改进和突破，追求卓越的管理模式。
实施六西格玛管理的目的绝不是重新创造一个与以往完全不一样的商业银行，它采用的原理、理念，运用的方法、技术和工具也不是要打破和否定现有的业务流程或做法。
事实上，六西格玛管理的理念是“不断改进和突破，追求卓越”。
这个理念可以理解为，从满足客户需要的角度出发，在对现有的做法和流程进行详细、全面和量化的分析之后，按六西格玛方法实施改进和突破。
很有可能我们的努力把某个业务流程的西格玛水平从原来的3西格玛提高到了3.8西格玛，这已经说明取得了阶段的胜利和成功，可是我们的最终目标是达到六西格玛水平，这就促使我们站在3.8西格玛水平的起点上又一次向六西格玛发起冲击，如此循环反复，如此坚持不懈，我们离六西格玛的目标才会越来越近。
从这个意义上讲，六西格玛管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，以接近完美的产品/服务和极高的客户满意为目标。
这给传统的管理注入新的动力，也使依靠质量效率取得效益成为现实。
why
为什么要实施六西格玛质量管理战略
商业银行实施六西格玛质量管理战略是由其本质属性以及与六西格玛的完美契合决定的。
六西格玛管理是实现商业银行战略计划目标的重要路径。
商业银行六西格码管理的工作模式，是根据银行战略计划需要，以客户之声为线索，确定需要改进或创新的产品和服务流程，采取科学的方法实施改进或创新项目，并持续改进，追求卓越的过程。
在这个过程中，从银行总体战略计划，到业务部门（分行）的战略计划分解，到业务部门（分行）的核心流程卓越化管理，以及流程环节的重点改进策略，衍生出诸多绿带（黑带）攻关项目。
自上而下来看，这是全行总体战略计划目标向下分解的过程；
自下而上来看，又是一个战略计划执行效果汇总的过程。
六西格玛项目实施完成后，将会对流程的绩效带来突破性的改善，同时会提高各个职能部门和分行的运作绩效，最终将会促进总体战略计划目标的达成，从而提高银行的综合竞争能力和盈利水平。
六西格玛管理使商业银行转型为客户导向型银行。
商业银行的客户及客户需求正在发生重大的改变。
客户已经从国内扩展到全球，表现出全球性、全国性、区域性的多元化格局。
同时，随着国民经济的快速发展和个人收入的提高，个人客户对银行服务的需求从简单的存款，迅速扩展到了信用卡、住房贷款、消费贷款、理财等等越来越多样化的需求，客户的需求也有必要及时把握和挖掘；
金融市场在变得成熟，越来越多的服务提供商进入到市场中来，提供同质性的替代产品；
金融产品也在变得成熟，金融产品从单一的储蓄和贷款变成适合顾客不同需求的专业性产品。
同时，随着现代IT科技的发展和信息技术的普及，使顾客更容易理解和比较不同银行的类似产品，更容易更换银行服务提供者。
市场和客户的迅速变化，银行正从注重规模扩张逐渐转变为提高管理水平、开拓市场规模并重的发展模式，必须真正做到“以客户为中心”，必须及时准确地识别客户的真正的有效需求，为客户提供他们想要的产品和服务。
从长远来讲，在营运和服务方面有着卓越表现的银行将会成为真正的赢家。
而六西格玛的核心主题之一就是“真正关注客户”，六西格玛时刻关注“客户之声”，关注客户需求的焦点，利用结构化的方法论和一系列的统计分析工具，通过识别和分析，从客户的需求中得到关键质量特性（CTQ），做到比客户还要了解客户的需求，并将客户的需求作为改善的衡量标准，通过实施六西格玛项目完成突破性改善，真正做到使客户满意，大幅度的提高客户的忠诚度和保有率。
六西格玛管理使商业银行从职能管理转变为流程管理。
正像大多数企业一样，商业银行业务战略的开展是通过各职能部门贯彻实施的，日常的运营管理注重的是对各个部门职责和各级领导的绩效的监督和考核。
这种管理体制由于是自上而下的职能型目标管理，各个部门是以实现本部门的职能和任务作为主要目标，并非将本部门看做是满足客户需求的整个服务链条中的某个环节，并以此来看待和处理问题。
这样，给客户提供的服务被分割成为了一系列的相对独立、松散链接的任务，职能部门之间往往存在着流程漏洞和职责的“灰色区间”，来自于客户的要求和呼声无法有效地得到传递、分析和改进，不可避免的会造成服务效果的波动和客户的不满。
而商业银行作为一个面向客户的盈利性商业机构，所有的经营活动都必须以有利可图的满足客户需求作为目标。
从客户的角度来看，客户所关心的是他们的需求是否能够得到高质高效的满足。
所以，商业银行需要对自身的营运模型进行再思考，使职能部门的管理与水平式的核心流程管理（比如营销新客户流程,服务实现流程，客户服务流程等）相协调，来提高自己向客户提供“点到点”服务的能力，从而提高商业银行的运营绩效。
六西格玛管理的实施就是为了使所有的流程面向客户（包括外部客户和内部客户），使流程中的活动都是“增值”活动，使流程绩效不断的走向卓越。
六西格玛管理有助于商业银行改善运营绩效。
六西格玛管理作为先进的绩效改善方法的集大成者，其核心是基于客户导向的流程持续改进，能够使得商业银行在客户市场的表现（“效果”）和银行营运绩效的提高（“效率”）两个方面取得丰硕的成果。
具体而言，主要体现在以下几个方面。
：
（1）实施六西格玛，缩减周期时间。
商业银行向客户提供产品/服务所需要的时间称为服务周期。
通过缩减服务周期时间，加快市场响应能力，能够提高客户的满意度和忠实度，大大改善提升商业银行运营绩效。
例如，降低常规贷款的审批周期时间、降低信用卡申请周期时间、缩短新产品推出周期。
（2）实施六西格玛，减少错误。
商业银行在向客户提供产品/服务过程中，由于工作程序、设备、操作人员等各种原因，会出现各种失误和错误。
工作中的失误和错误将会导致客户满意度下降和银行运营成本的上升。
所以必须不断改善提高，降低错误，提高营运绩效；
如，提高结算业务的准确率。
降低网上银行业务的失误率、降低客户回单的丢失率、减少Call-Center的业务解答错误等等。
（3）实施六西格玛，提高运营效率。
商业银行是经营货币的企业，对资金运用的效率高低直接反映为商业银行整体运营效率的高低，运营效率越高就意味着更低的成本，更高的利润。
例如，采用六西格玛方法，改进和提高商业银行的风险管理能力，就可以降低坏账和呆账对资金的占用，使其能有更多的资金投入到资产经营中；
再如，采用六西格玛方法，可以进一步提高客户服务的效率，包括网点柜面等待时间减少，内部人员招聘流程简化等。
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如何实施六西格玛
对于商业银行或者任何一个企业而言，实施六西格玛都是一个庞大的、持续的和复杂的系统工程，但是从日常的工作角度看，从与员工关系最为密切的角度看，六西格玛的实施可以视为一个接一个地做项目（Projects）。
因此，实施六西格玛主要涉及项目选择、项目实施、项目绩效评估等问题。
六西格玛项目选择应遵循以下原则：
（1）战略相关性，即项目的目标和结果与商业银行的战略目标和战略计划密切相关。
（2）重要性，即项目所解决的问题是商业银行面临的突出问题，并将带来重大改进。
（3）范围合理性，即项目所解决的问题要避免涉及的范围过窄或过于宽泛。
（4）资源的可获取性，即项目在实施过程中能够获得必要的资源支持。
（5）有清晰的质量衡量指标，即项目能够用一套指标进行严谨的定性和定量的评估，提供明确的质量改进结果。
从程序上看，项目的选择可以由“从上至下”和“从下至上”两种方式。
从数量上看，大多数的六西格玛项目都来源于市场或业务一线，也就是从事具体工作的员工和基层负责人主动提出的六西格玛项目。
因此，六西格玛的项目选择也是一个发动员工，鼓励员工主动提出需要改进的问题和建议的过程。
实施六西格玛改进类项目就是按照DMAIC方法的步骤和方法做事，并且所有的六西格玛改进类项目都必须统一应用DMAIC方法。
DMAIC是定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）等5个英文单词首个字母大写的组合，习惯上读做“迪魅克”。
也可以把它叫做“定测析改控”方法。
在DMAIC的每一个阶段，项目团队成员都围绕一个中心任务，利用六西格玛工具群策群力地开展工作。
下图简单描述了DMAIC过程。
六西格玛项目绩效评估既包括组织层面也包括项目层面。
在组织层面，由于六西格玛强调和突出了业务流程绩效的改进，因此，整体绩效的评估必须基于业务流程，同时还要综合考虑外部环境因素、内部改进、财务结果、创新和成长等方面。
在项目层面，六西格玛项目的绩效评估可按照“目标设定、数据采集、分析评价、结果激励”四个步骤组织实施。
推行六西格玛是一项系统性的工作，除了六西格玛项目以外，我们还需重视六西格玛有效导入和实施的基础设施的建设，这些基础设施为六西格玛顺利推行提供了支持和保障。
具体包括领导者的参与和支持，合理有效的系统架构的搭建，团队管理和开展培训等方面。
首先，六西格玛在一个企业包括在商业银行的推行，必须得到领导，特别是高层领导的一贯支持，六西格玛的实践已经证明它是"
领导者工程"
。
其次，合理有效的系统架构是顺利推行六西格玛的组织和制度保证，系统架构包括内部组织结构和人员结构、工作定位和角色、工作流程设计以及制度和办法等方面。
第三，六西格玛项目团队是一种跨职能、功能化、自我管理性质的团队，自我管理性质强调了团队和团队成员本身都是在目标、任务、条件等多种因素约束下自我规划、自我管理、自我决策，要求团队有很强的向心力和执行力，也要求团队成员发挥主观能动性，主动思考和创造性地分析问题和解决问题。
最后，六西格玛培训是推进六西格玛质量管理战略，实施六西格玛项目不可或缺的关键环节，与以往内部培训相比，其最大特点是“学什么用什么”，通过与实施六西格玛项目结合，嵌入到六西格玛实践中去，即培训与六西格玛中的项目实践、推进进度、持续优化等方面密切相关，实现“培训－实践－改进－培训”的循环。
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实施六西格玛管理会带来哪些影响
实施六西格玛管理有利于增强商业银行的市场竞争力、提高员工个人的竞争力，重塑优秀的银行文化。
实施六西格玛，有利于银行保持老客户、吸引新客户。
商业银行作为服务性企业，满足客户的需求是第一位的。
商业银行只有在准确把握客户需求的基础上，提供令客户满意的产品和服务，才能真正实现争取新客户、留住老客户的目标。
而六西格玛管理中的每一个六西格玛项目都是从客户之声（VOC）开始，到满足客户需求结束，通过对影响客户满意度的关键质量要素进行系统改进，提高客户忠诚度，降低客户流失率。
六西格玛管理通过这种方式真正实现了以客户为中心的目标，并将这个目标有效地分解到过程中每一个环节，每一个步骤。
实施六西格玛，有利于银行降低成本，开拓创新，保持盈利的稳定性。
无论是成本控制还是产品创新，六西格玛为银行提供了一系列的方法和工具。
商业银行在推行六西格玛质量管理过程中，将从六西格玛的视角来看待效率和效益，效率通过过程能力的提高显现出来，包括流程的简化，流程的整合，工作程序的压缩，重复劳动和非增值性工作减少，在产出时则具体表现为：
在确保服务质量前提下减少时间（如客户在网点办理业务的排队时间减少），在同等时间下增加服务的内容、提高服务的质量（如客户通过拨打一次Call－Center电话就能解决多个问题）等。
同时，外部客户对于商业银行实施六西格玛项目取得改进结果的认可，会转化为选择商业银行产品或重复购买，导致销售额或收入的增加。
内部客户对于六西格玛项目实施改进结果的认可和采用，会转化为成本的减少，资源投入比率下降以及风险控制能力的上升，在同质市场上就更具竞争力。
以上结果将带来商业银行在总体效益上的提升。
六西格玛管理增强银行风险管理能力。
六西格玛质量管理体系为商业银行管理各类风险提供了科学的思维方式和适用的方法工具。
六西格玛注重对过程和流程的管理，利用“定测析改控”等工具方法，在客户细分以及准确识别、评估其风险特点的基础上，优化客户准入标准和业务流程风险控制策略；
对所有的风险控制方法进行筛选，从中选择出满足客户需求、成本最低、操作最简单、效率最高的风险控制方法，使业务流程控制符合风险回报平衡目标要求。
这种对选择风险控制方式的注重，大大提高了商业银行风险管理的效率。
六西格玛能够帮助商业银行优化资本配置和产品结构。
贯彻六西格玛真正关注客户的理念，利用六西格玛功能强大的工具箱，银行可以对关于客户、产品、渠道等各方面历史数据进行深入挖掘和有效分析，从中寻找出客户的利润贡献、风险程度、忠诚度、成本价值等信息，为开展低风险、高资本回报的资产业务和服务产品提供支持。
六西格玛管理可以帮助商业银行提高风险计量水平。
六西格玛“以数据和事实为基础”的管理理念将有助于促进商业银行提高风险管理的精细化、定量化水平；
六西格玛丰富的工具箱可为商业银行对风险进行准确识别、精确计量、合理定价提供支持。
六西格玛促进商业银行新产品开发，形成新的盈利模式。
切实贯彻六西格玛真正关注客户、以数据和事实为依据的核心理念，充分发挥六西格玛设计（DFSS）的威力，使银行能够快速适应监管环境和利率汇率形成机制的改变，令变化“为我、为客户、为盈利而变”。
六西格玛有利于提高员工的竞争力。
六西格玛给员工提供了一个良好的培养和造就竞争力的平台，员工通过参与和实施六西格玛项目，在能满足客户需求，达成项目目标的基础上，也能有效实现个人竞争力和价值提升。
主要体现在如下几个方面：
（1）、分享知识和经验，加速个人成长。
员工通过投身于六西格玛管理工作之中，就能够分享银行内其他部门其他人员的知识、技能和经验，加速个人学习和成长。
（2）、以群策群力方式，提高员工的责任感和工作主动性。
推行六西格玛质量管理是一项覆盖整个银行、涉及所有业务和管理流程、关系到银行中每一个员工的全局性工作。
（3）、以结果为导向，强化绩效管理。
员工的绩效高低以工作结果作为衡量标准，而且结果必须客观，能够量化和衡量，改变以往从主观方面进行评价的方式。
（4）、拓宽职业生涯发展渠道。
六西格玛能够塑造出银行高质量的人力资源。
六西格玛需要每个员工的参与；
不单是黑带和绿带，每个员工都能够发挥作用。
六西格玛战略推进过程中，通过参与或组织实施六西格玛项目，在能满足客户需求，达成项目目标的前提下，实现个人价值提升。
六西格玛的机制使每个员工都会受到鼓舞去给他们身边的银行流程提供意见建议，有价值的意见就会得到承认，员工也应因为六西格玛的训练而使工作变得更容易、更有效率、也更加可信。
六西格玛重塑商业银行文化。
六西格玛不单单是一项技术工作，它的成功推行将给商业银行带来深远的影响，显示了它对于商业银行文化建设或改进产生强大的变革力。
六西格玛以数据、事实为基础的解决方法和决策来指导人们的行动，为解决问题提供了因果思维模式和框架，使商业银行能够运用同一个思维，建立同一种问题解决方法，通过业务实践而改变行为方式，进而改变商业银行文化，最后达成商业银行的智慧资本。
最后，以前GE公司CEO杰克·
韦尔奇的话来作为本文的注脚：
“推行六西格玛管理法是GE有史以来获取发展，增加创新能力和客户满意的最大机遇！
”
六西格玛……应用于一家银行？
发布者:
何静1发布时间:
2006-11-28
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□作者：
米尔顿·
H·
琼斯（美洲银行）
□译者：
赵志宏（总行风险管理部）
美洲银行的六西格玛质量改进努力已经创造了超过20亿美元的价值，并且将顾客满意度①提升了25%。
2001年，当我们开始质量改进之旅时，有人怀疑一个源自于工厂的规则是否可以运用于世界上最大的金融服务公司之一。
事实证明，不但可以运用，而且已经成功运用了。
不到三年的时间，质量和六西格玛就成为美洲银行文化中不可或缺的一部分。
我们的六西格玛规则包含以下三方面：
1、核心业务流程绩效的衡量准则。
2、经营方式。
3、领导哲学。
从董事长和首席执行官到下级管理者，荣获绿带称号已经成为领导者和各级同事成功的标志。
黑带和黑带大师正在与业务领导者一同商议经营战略和策略。
通过六西格玛规则的实施，我们的质量文化已经在很大程度上改善了绩效，并且得到客户、各级同事以及股东的认可和重视。
展望未来，我们期望在成为世界上最受钦慕的企业之路上，质量文化能够发挥举足轻重的作用。
我们需要转变
几年前，美洲银行首次尝试改进业务流程。
当时公司内部的管理者意识到，缺乏效率、容易出错的业务流程消耗着公司的资金，并且导致顾客的不满意。
作为对策，公司试图运用当时盛行的方法解决与业务流程相关的问题。
然而这些努力之间相互孤立，缺乏系统性的实施，并且往往缺乏关键性管理者的支持。
结果导致公司内部许多员工摒弃这些流程改进方面的努力，将它们视为“短暂的时髦”。
这种情形在2001年得到了改变。
当时美洲银行新任董事长兼首席执行官肯尼思·
D·
刘易斯宣布，公司将执行重大的战略转移，从通过收购与兼并获得增长转变为有机式的增长，即通过赢得客户，保留客户，并且深化与高盈利客户的关系来获得增长。
美洲银行之前的定位非常合适。
公司的兼并与收购战略使其成为从大西洋沿岸至太平洋沿岸拥有显著竞争优势的大银行。
美洲银行拥有涵盖全美2700万家庭的客户群，拥有在成长力最快行业中的中小企业客户，拥有分散且稳定的蓝筹股业务组合，拥有世界一流的管理团队并且强烈的关注盈亏底线。
不幸的是，当公司转变战略，即为客户提供世界一流的服务以期赢得客户、保留客户、创造客户忠诚并且带动收益增长时，原有的定位就不那么合适了。
虽然我们之前进行了业务流程的改进，但是关键性流程的绩效仍然较差，许多最重要的客户业务流程的运行伴随着非常高的每百万业务机会中的不良率。
（绝大部分缺陷都是在公司内部发现并纠正的，但是重复工作加大了成本）。
顾客满意度得分偏低，只有40%的顾客对于美洲银行的服务体验在一个10分的量表上打出9分或者10分。
账户停滞增长就不足为奇了。
以上情形清晰的表明：
美洲银行需要一个能够使整个公司都关注于获取突破式改进的工具。
需要认真对待的时刻来临了
刘易斯与其他高层管理者认定美洲银行需要一个更为严格、规则性、全面的业务流程改进方法，他们决定采用基于六西格玛的质量改进程序。
刘易斯聘用查克·
高斯利作为公司第一任质量与生产率执行官，他直接向首席执行官汇报工作。
这一举措向整个公司发布一个讯息：
必须严肃对待质量问题。
刘易斯负责公司第一批绿带工程，并且要求所有直接向他汇报工作的管理者效仿的时候，这一讯息的影响力扩大了。
由公司前10位执行官领导的六西格玛工程的清单显示了将质量改进推广至整个美洲银行的潜力，清单包含以下各项：
*通过解决问题提升顾客满意度。
*更加仔细的控制支付供应商的账款。
*通过培训提高新雇员的生产率。
*取消明显不合理的差旅费用。
*提升企业对于电子邮件的管理水平以改进生产率。
*减少被视为偏颇的信贷风险评估。
*取消明显不合理的电子信息订阅数量。
*提升关键领域员工的留职率。
*通过减少漏接电话来增加信息的收集。
*改进银行交易中心发现与阻止欺诈行为的能力。
借助刘易斯的支持，高斯利采取进一步的举措，通过改变预期来改变美洲银行的文化。
该举措为顾客满意度建立了一个全公司范围的衡量准则，替代了原有的以产品和渠道为中心的顾客满意度调研。
努力向金融行业之外的标杆看齐，为关键性的衡量准则设立世界一流的标准，其中包括将顾客满意度的目标设定为90%的高标准。
逐步推进质量改进工程
与此同时，美洲银行从诸如通用电器、霍尼韦尔和摩托罗拉这样的公司中大举招聘高级六西格玛专家———黑带和黑带大师，通过他们在全公司植根一种质量文化。
美洲银行的工程师被派遣出去，帮助业务部门采纳源自公司外部的顾客满意度观点，在缩小绩效差距的状况下量化金融业务机会，并且运用流程策划框架来定义业务的优先权。
客户数据说明，诸如存款和付款这样的关键性业务流程是顾客在美洲银行总体体验的关键所在。
我们组建了流程策划团队，让其跨业务部门工作，以协助改进那些对顾客满意度产生最大影响的因素。
我们实施了HoshinKanri（源自日本的策略部署）计划流程，用其制定全公司范围内整合的
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