预算当回归管理-余玲玲文档格式.doc

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企业的预算管理不只是财务部门的事情，而是覆盖到企业各个方面的综合的、全面的管理，是具有全面控制和约束力的一种机制，预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动都必须融合到企业的生产经营活动中，涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节，需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。

因此，企业的经营范围和经营目标将影响和决定企业所应采用的预算管理模式。

大体来讲，根据企业经营所涉及的环节和组织架构所涵盖的范围，可以将医药企业分为医药生产型企业、医药销售型企业、医药零售型企业，以及集医药生产、销售、零售于一体的大型集团型企业，现针对以上四种类型的医药企业，分别探讨一下可以采用的预算管理模式，以期帮助医药企业通过预算管理有效实现企业的发展战略和经营目标。

医药生产型企业

医药生产型企业的主要特点为：

一、计划性强。

国内的医药生产型企业还或多或少地收到计划经济的影响，生产经营活动主要依靠计划，与市场接轨的程度并不高。

二、量化程度高。

医药生产型企业需要对工人进行计件或计时考核，很多时候的工作任务不均等。

三、以技术研发人员为核心。

在市场经济竞争日趋激烈的时代，医药生产型企业的产品需要创新，没有创新，企业难以为继，因此，技术研发人员是企业管理和激励的重点。

针对以上特点，医药生产型企业属于对管理要求严格的企业,对预算的准确性和全面性要求都比较高。

因此,医药生产型企业适合采用全面预算管理，同时可以辅以滚动预算和作业预算等。

医药生产型企业采用全面预算管理时，应切实抓好“三个结合”。

第一，与目标成本管理相结合。

为了有效实现全面预算管理，医药生产型企业应进一步深化目标成本管理，从企业的经营生产实际情况出发，结合医药生产型企业的特点，找准影响企业经济效益的关键因素，从全面加强成本管理和提高科学技术水平两方面着手，和国内外先进水平对标，最大限度地提高生产力和生产水平，降低成本费用支出，确保企业利润目标的实现。

第二，与预算的约束力相结合。

由于医药生产型企业的计划性比较强、量化程度高，因此预算一经确定，企业各部门和单位在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展生产活动。

企业预算的执行机构必须按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制年、季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度，按照年度制定的生产计划和预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并且适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略贯彻到执行预算的全过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

第三，与市场变化趋势相结合。

由于全面预算是建立在对市场预测的基础上，随着市场的变化而不断进行反馈、适应和调整的管理体系，医药生产型企业的管理者应学会实时预测和判断市场的变化趋势，及时调整经营策略，并运用全面预算管理使整个企业与市场的变化趋势协调配合起来。

总的来说，全面预算管理的过程，就是企业明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。

医药生产型企业应通过全面预算实现企业的现代化管理，不断提升企业适应市场环境的能力和科学管理的水平。

医药销售型企业

医药销售型企业具有客户比较多，拥有自己的销售团队，不断开拓业务的企业特性。

此类企业的一个特点是对销售的依赖性很强，需要不断的去开拓新客户，企业内部管理关系复杂，需要采购、销售、财会等部门之间的紧密配合，才可以做到企业、客户、员工都满意；

此类企业的另一个特点是企业抗风险性比较高，就算失去一两个客户，也不会影响到企业的生存，如果企业发展顺利的话，客户会越来越多，企业也会快速发展。

虽然医药销售型企业可能会获得快速发展的机会，但那通常是针对销售收入而言的，从组织规模角度来讲，纯粹的医药销售型企业大多是一些中小企业，管理要求相对较宽松，管理水平也有一定程度的局限性而无法达到很高的管理水准，因此企业可以主要采用利润预算进行管理，同时针对具体情况对某些事项进行操作简单的增量预算、柔性预算等。

医药销售型企业可以建立以营销管理为中心的利润预算模式，具体步骤为：

进行销售预测时，需要相关职能部门的全面参与，确定各营销网络的利润预算，上报企业的预算管理中心；

由预算管理中心结合企业发展战略及区域定位来调整各营销网络的利润预算，在预算管理中心与各营销网络就利润预算最终达到一致后，由预算管理中心下达对各营销网络的销售指令，从而形成对各营销网络的预算约束。

具体过程参见下图：

n结合企业发展战略及区域定位调整各营销网络的利润预算

n形成最终的利润预算

n在职能部门的全面参与下进行销售预测

n确定各营销网络的利润预算

各营销网络预算管理中心

上报预算管理中心

双方就利润预算最终达到一致

下达销售指令

n在预算约束管控下

开展销售工作

在以目标利润为导向的企业预算管理模式下，企业管理者需要通过科学的预测确定企业一个阶段应实现的目标利润，其它预算都以此目标利润为导向，围绕着目标利润的实现进行单项预算编制。

在这种管理模式下，目标利润是企业管理过程的主线，一方面促使企业各分支部门的目标更加明确，时刻促使管理者研讨论证销售和成本保持何种水平才能保证目标利润的实现甚至扩大，从而使管理者对自己的经济活动做到事前心中有数，适时进行安排；

另一方面，通过对目标利润的细化分解，使得企业人人肩上扛指标，促使企业全体人员在各自的工作岗位上积极寻求改善与创新，追求目标利润的实现或超目标利润的获得。

在这种管理模式下，企业的各种经营活动都围绕着目标利润的实现来进行，利润不仅是预算执行的结果，也是预算执行的前提。

当然，企业的员工可以通过目标利润充分了解企业的整体经营情况，对企业更加充满信心，因而更加积极努力地工作，因此这种预算管理模式具有更加清晰、更加直接的整体目标，也更能调动员工的工作积极性。

医药零售型企业

医药零售型企业主要以连锁企业为主，其中连锁企业又以地域性为主，从经营模式来看，主要有超市模式、柜台模式、柜台+超市模式、样品+仓库取货模式、开单收款分离模式、电话送货模式、以及上述的混合模式。

由于不能集中办公、集中管理，医药零售型企业的管理更为宽松和松散，因此企业必须加强现金流的管理。

其预算管理模式建议可以采用现金预算，同时辅以操作简单的固定预算、常规预算等。

现金预算用于预测企业还有多少库存现金，以及在不同时点上对现金支出的需要量。

现金预算是企业很重要的一项管理控制，把可用的现金去偿付到期的债务仍是企业生存的首要条件，因为一旦出现库存的非现金资产的积压，那么即便企业有了可观的利润也并不能给企业带来益处。

现金预算的主要步骤为：

确定现金收入、计划现金支出、编制现金预算表。

医药零售型企业要做好现金流量预算，需要从以下两个方面着手：

一方面是预算管理要以营业收入为重点。

企业在编制营业收入预算时，应及时与销售部门进行信息沟通和市场分析，在综合考虑区域内外市场各种因素变动的基础上，测算企业在某个阶段的营业收入，从而编制出较为科学、合理的现金流入预算。

另一方面是预算管理要以科学控制现金流出量为原则。

在编制现金流量预算时，要注意资金支出的细化管理；

财务部门对支出预算进行总量集中控制，资金统一调配，按预算严格管理，对于预算外支出，建立严格的审批制度，对金额较大的支出，实行集体决策审批；

在编制管理费用预算时，要分析企业的业务成绩和当前企业的经济状况，做到费用管理合理化。

值得注意的是，在进行费用预算管理时，应该充分考察企业的每种费用是否必要和必须，以便提高各项费用的使用效率。

医药集团型企业

大型医药集团型企业往往具有如下一些特点：

组织结构形态复杂，具有多极下属分支机构，人员众多且隶属关系复杂，企业业务可能分布在多个行业，经营地域分布广，经营、管理模式多样，全方位的协同工作，随时可能的变化等。

针对具有以上特点的大型医药集团型企业，企业在预算管理方面所面临的挑战是：

各个分子公司的具体情况很不相同，很难做出“一刀切”式的决定；

为了适应集团不同部门、不同分子公司的具体经营环境和实际情况，集团总部需要给分子公司相对的预算管理自主权，因此，在集团的各分子公司、各部门中，根据经营范围和实际工作开展的需要，可能出现各种不同的预算模式。

在这样的大型集团企业，更是需要加强预算工作在财务中以及在整个企业管理中的地位,以及加强预算的准确性和全局性，因此，大型集团型医药企业的预算管理需要和集团的战略整合起来，根据企业发展战略确定企业预算管理目标。

集团总部可以企业战略目标为基础，开展对下属各分子公司、经营单位的预算管理，使各分子公司、经营单位的发展与集团总部的发展有机结合起来，使各分子公司、经营单位的当前利益与集团总部的长远发展有机结合起来，将预算管理当成集团推进年度经营发展目标的主线，使得预算管理逐步形成连接战略和业绩实现的体系。

医药集团型企业在运用预算管理将集团的发展战略与下属单位的经营目标连接起来的过程中，需要把握好以下几点：

首先，建立自下而上的信息通道。

在医药集团型企业中，由于组织机构的庞杂，企业内大量的财务信息散落在不同子公司、不同部门、不同人员处，信息的来源相当繁杂，信息量非常庞大，集团总部对于来自分子公司信息的准确度和及时性大大降低，极易出现总部对分子公司的“信息不对称”等问题；

信息的连贯性和整合性很差。

因此，集团企业要想通过预算管理实现战略的传递，首先需要解决信息的及时、准确性，以及信息的通畅传递，如上图所示。

其次，根据企业发展战略确定预算管理模式。

企业在开展预算管理之前，应明确自己的战略目标，围绕企业战略的制定、实施、控制编制各期的预算，同时，根据企业的战略导向、战略目标，结合下属各分子公司、各经营单位的实际情况，决定预算模式的选择、预算重点、预算目标实现方法等。

集团型医药企业只有这样进行定位，即将预算管理定位在企业战略目标上，预算管理才能具有生命力。

最后，围绕预算管理目标开展经营活动。

在预算目标的设定上，应该注重反映战略发展的要求，包括销售增长、盈利能力和核心能力建设等目标；

在资源配置政策上，使资源配置与公司的目标重点相衔接，与行动计划相挂钩；

在执行过程中，进行组织架构的改革，将经营管理重心前移到分子公司，并加大各分支机构的管理权限，进行细化管理；

在每个预算期末，通过财务决算报表与预算报表的对比，编制出详尽的预、决算分析报告，找出实际指标与预算指标的偏差，分析差异形成的原因，给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的信息，并为下一步的预算管理做好基础工作。

总之，集团型企业必须根据市场环境和企业的现有资源，通过预算管理把握正确目标和方向，促使集团的战略目标实现。

值得注意的是，不管是哪种类型的医药企业，无论采用何种预算管理模式，预算编制得再合理、再漂亮，如果不能得到下属单位的支持和贯彻，仍然只是纸上谈兵。

在预算管理的实际操作过程中，需要注意几点：

一是通过预算目标建立利益关联。

要让下属单位目标与公司总体目标达到一致，必须在利益上建立关联，可以通过在预算管理的评价体系中规定关于预算执行情况的有关考核指标和奖惩措施，把预算执行情况与管理者、员工的经济利益挂钩，从而使管理者、员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体和利益关联体，最大限度地调动管理者、员工的积极性和创造性。

二是加强企业预算管理的有效监督与考核。

企业的预算关联要达到应有的效果，除了编制科学合理外，还必须有有效的措施和手段保障，如果只是形成了一些预算管理文件，或只是编制了一些预算报表，缺乏对预算执行过程的监督控制，缺乏对预算执行结果的考核与激励，预算工作将无法执行，预算管理将变得毫无意义。

三是要针对企业的实际情况采用恰当的方法。

不同类型的企业、同一企业的不同发展阶段，所选用的预算管理模式、方法都可能是不相同的。

以同一企业处在不同发展阶段为例，企业在初创期、发展期、成熟期和衰退期所选择的预算模式和预算方法应该是不尽相同的。

无论如何，预算不是结果，而是手段，它最终还是应该回归管理，服务于企业的经营发展。

中国大陆第一代职业经理人代表人物之一的史永翔先生，曾提出过“为赢利而管理”的实效管理理念，从某种程度来说，预算管理的本质就是为了达成这一目标，医药企业应在不断的实践中形成了一套适合自己企业经营特点的预算管理体系，最终把预算管理提升到“为赢利而管理”的实效管理目标上来。

2011年12月25日