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（一）落后的观念和认识误区导致全面预算的实施差3
（二）企业战略缺失导致预算目标编制受到影响4
（三）实施缺少完整组织体系导致其完整性不足4
（四）控制薄弱导致其不是有效的绩效考核指标5
三、企业实施全面预算管理的应对对策6
（一）正确认识全面预算管理的方式6
（二）积极提高预算编制的可行性6
（三）构造科学的多层级预算管理组织体系
7
（四）进一步强化预算评价、考核、激励机制8
四、结语9
参考文献10
谢辞11
一、企业实施全面预算管理的现状
（一）预算编制表现于形式
多数企业把综合预算和财务预算管理系统放到一起来说，使得综合预算管理系统有效性很难去发挥到它本身应有的效果。
另外个别企业在综合预算编制中也缺乏科学性，也还有非常重要的的形式主义问题。
多数企业只为满足需要而才去编制预算，但是对于预算管理职能的认识还是不够明确，认知依然不足。
没有把企业预算与管理联合起来去进行合理利用，致使预算现在的情况下演变成了一个过于僵化的系统局面。
造成的后果就是将预算和企业管理相互隔绝了起来，这样的成果也没有很好的去发展和表现应用企业的预算管理职能[1]。
综合预算把预算的最核心的东西置于具体的数字规划中而来形成预算是常常发生的情况。
这样导致的结果就是仅仅只是使用了一些很单纯的数表信息来表达最后管理的效果，这样造成的格局往往不能真实的反应管理，没有反应出管理的效益，使得预算编制太过于在形式上面的突出，缺少了真实性。
最重要的原因是，对所涉及预算含义的问题看法太过于肤浅，仅仅把预算当做了一种使用工具。
此时，也表现出了对“全面预算管理”缺乏更深透的理解。
导向模糊与战略目标脱离
在全面预算管理的系统中，企业的战略作为一个很重要的部分，战略指导的地位也是不容忽视的。
很多企业的大发展中由于自身的战略导向不明确而造成难以完善的去实施全面预算管理，由此也可见全面预算体系中的企业战略指导地位尤为重要。
但是现下，很多集团却觉得企业战略在集团中的地位不是那么的重要或者说只是一个辅助的作用，忽视了战略指导。
企业战略的影响力地位在现下的很多企业中也没有得到充分的认可。
然而事实下，战略指导是非常重要的，不用战略知道就去制定你所谓的预算目标是失真的。
企业预算是从企业战略的源头出发的，以企业战略导向为导向。
企业战略是不能决定长期的预算目标的，因此也影响到企业预算本身作用的成果[2]。
因为这种没有精神造成的预算是指欠缺了战略领导的预算，这会引起企业的市场竞争力与影响力会逐渐流失。
这种情况下的全面预算通常会使管理者仅仅只去看重短期内的成果，而去忽略企业长期的业务指标。
企业在各期的经济活动中编写制定的预算标准的效率太低，造成了企业在经济活动中短时间内的预算标准与长时间的战略发展计划有了很大的出处，没有能够达到预期的想要达到的成效，因而使预算管理不能得到有效的实施。
（三）信息化技术少，考核及激励机制缺乏完整性
信息化技术的投入可以使全面预算管理效率的提高达到最优的效果。
然而大部分企业在信息化全面预算管理创设上的经验上还是不足的，再加上全面预算管理隶属于一种约束机制，所以与之相应的奖惩机制是必须存在的。
然而有很大一部分的集团在这上面如同一个小婴儿，什么机制都不是特别的成熟。
在全面预算管理中绝大部分集团编写制定的机制还有过程的实施不能做到上下级的合理安排，造成企业内部编制过程过于混乱。
企业在对预算实行了考证还有约束的时候，对企业执行方面进行系统调查，有关问题会明显减少，这就表现出了企业对于预算的事实还是不够重视的，这样下去企业的有关麻烦也就随之减少了。
在理解全面预算绩效的时候，企业对于预算在这一方面的差异也常常没有做深入和认真的而走访了解，这就造成了差异所产生的原因很难去断定。
一旦预算调整权力没有了相适应的制衡机制，预算就如同透明设置。
企业在预算管理中没有了相应的预算信息的评价体系，那么预算就不会成为预算标准的硬性约束力，这样下去通常会造成预算的严肃和公正性失去了某些应有的真实[3]。
（四）全面预算管理缺少有效控制
1.企业对全面预算管理的掌握性不够
全面预算管理必然会受到多种因素的制约因为它是企业的动态管理。
所以全面预算管理的有效控制显得非常重要。
现下大部分企业在全面预算管理上的经验和做法不完善，也缺少权威和严肃性，导致预算调整太过严谨，达不到预期的效果。
全面预算不够紧绷，降低预算指标的效力
预算和现实的的收入或成本出现差异的理由是下属故意去把收入和成本刻意的低估或者高估。
日常中的预算管理遇到的的困难地方就包括了这种现象。
用一句话讲，管理者把产出预算指标降低，而提高了其基本的业绩指标，这都是预算不紧绷的主要缘由，致使其业绩在高级领导人的心目中更加的高，高回报得到奖励，并获得了升迁的机会；
管理者通过虚假的预算，防范企业经营中的不确定性因素引起的预算危机；
管理者试图用虚假的预算来获取更加有利的企业资源，使得本部门完成全面预算指标更为简单。
预算松弛损害企业整体利益
决策部门决策错误的可能性变大的原因就是预算松弛使得部门传递的信息被认为是虚假的；
预算松弛使得企业的资源渐渐变成虚假预算，从而形成非理性的资源分配；
预算松弛使得综合预算的控制体系不再准确，使得全面预算差异分析变得愈加困难，同时使企业难以发现内部所已经发生的漏洞；
预算不紧绷的不公正以及绩效减少造成完成预算指标并开展的奖励机制计划所产生的成效变得越来越差。
二、企业实施预算管理中产生的问题
落后的观念和认识误区导致全面预算的实施差
观念落后导致执行效果差
虽然我国多年来一直是一个市场经济，但人们仍坚持着计划经济的轨迹。
特别是一些国有企业的职工，人员素质相对较低，概念落后，综合预算认识不正确。
思想是一种博弈，大多数指标一般不可以说明企业的真实战略目标，也没有本质的指导意思。
在实践预算的进程中消极怠工，致使全面预算的实践真实性也会偏低。
然而真实情况上，由于经济全球化的发展，急切地需要我们的企业摈弃原有的思想，去接纳新的管理方法。
这样的情况不仅仅只是要求对资产的大小进行优化提升，企业的销售规模也应该进行扩容，在管理中心完善一套合理的管理系统，将所拥有的资源进行合理的利用分配，去充分的把资源扩充到市场需求，以此去丰富企业的发展的管理决策即全面预算管理。
要接纳这样现代化的管理体系，最初的做法我们要更换思想。
由于企业的所有都要企业的“人”来实现，所以人员素能的提高是必须的。
不论企业是通过内部提高，还是借以外力来充实。
若待到企业规模做大后才去思考这样的问题，那么企业不具有持续竞争能力的表现。
最多也只能是做大，但最终是做不强的。
认识误区导致预算实施艰难
企业以为综合预算只是企业的业务，与其他岗位人员无关。
针对部分不能完成的任务，也不查找不能完成的真实缘由，只是觉得财务部门规定的限制难以完成，不适宜实际，甚至去猜测是否是财务人员与自己有私人过失。
事实上，财务部门只是整个企业预算体系中的服务部门。
集团的全部预算任务需要一支包含管理、战略以及财务职责有明确分工的队伍来完成其预算的合理性以及严谨性。
组织规模、参与者在预算中所占的比重以及管理方式才是预算管理规模大小的最重要的影响原因。
企业的管理机构依据企业的整体战略方向，从企业的多个角度出发，完善的分析企业能力，进行资源的调控，从而将战略指标级级划分到每个下级。
当中所涉及的相关财务已经下达指标，而其中的缘由以及任务的发放都来自于不同的部门，这都依靠企业内部之间的相互协作来达到最终的成效。
在目标编制完成后，要求各个岗位人员通过相互协作，以达到企业的最终目标。
“全面预算”的“全面”这个词中是很重要的，它包含全体员工、全环节、全方位的控制和实施。
不论是哪一个环节的失误，哪一个员工的懈怠都是会波及到企业总体目标完成情况的好坏。
因此，每个员工都必须有很强的责任感。
成功的预算往往是因为预算执行者的个人预算完成的好。
当员工真正正确了解预算，他们会为预算而奋斗，以预算作为指标。
若员工认为预算是改善业绩的指标和协调方法，而不仅仅是控制手段，预算则会有很大的可能成功。
若员工认为预算是惩罚他们的一种工具，则他们对这件事情的期望值就会变低，预算的实施就会变得愈加的艰难。
企业战略缺失导致预算目标编制受到影响
1.战略选择与决策流于形式
现下，太过片面化得集团战略目标和决策使得集团不能突破原有的高度，多数企业对于企业战略的重要程度还不能有一个全面的理解，使得集团的核心竞争能力漫长的陷入一个瓶颈[4]。
在没有对企业战略进行合理规划部署的现状下，就已经着手进入全面预算环节，这样的做法会造成长期的业务指标不能很明确的表现出来，使得阶段内的经济目标与以后的战略方向产生不同的结果。
不同时期编制的预算指标也不足，全面预算管理往往在逆转中，难以达到预期的效果。
2.缺少战略引导性
全面预算管理对企业产生积极的影响作用。
现如今的企业管理中，战略管理已经成为了核心指导因素，剩下的管理体系也都应处于伴随的情况，以来维持战略管理的中心地位。
少数企业没有了解两者之间的联系，在预算过程中没有脱离企业发展战略目标，这使得预算不能很好的服务于战略的实施。
企业应该重视战略预算，以此为指导来完善预算目标，巩固企业的基础。
实施缺少完整组织体系导致其完整性不足
组织架构协调传统
企业管理战略离不开企业的各个部位的组成，他同时更是承托全面预算管理的必要元素，是整个企业管理体系中最为重要的基础。
作为企业体系的组织，企业离不开自我改变与更新，面对发展要在不同的情况下自我改变。
全面预算管理方法要随时做出新的应对，随时完善更新。
组织结构的全面预算管理方法和程序也应作出相应的调整[5]。
分工和整体布局功能就如同三角塔一样展现了所谓的集中式表现，各个层次的结构也使得企业的通信成本负荷加深。
当企业不断地庞大，系统也开始扩增时，信息间的交互也开始更加成熟快捷。
在真实性的传输过程中形成信息，导致错过机会并造成决策失误。
这种组织结构会使企业面对客户需求时产生某种副作用，这将直接导致企业在快速发展的市场环境中处于劣势。
组织模式选择失误
企业初期成立时，集中的组织体制模式能起到积极的影响作用，但从长远的影响来看这种形式将会对企业的快速灵活发展产生阻碍的作用。
在这种形式的组织中，不仅不会使企业可持续发展，而且会导致企业停滞。
迄今为止，大多数企业采用扁平化组织模式，这样可以缩小市场与企业决策水平之间的距离，将非活动组织内的活动减少到最小，使所有活动都面向客户，满足客户需求。
相关岗位与部门应该结合自身的业务能力，向所接待的每一个人都去提供更优质的产品和更高的业务水准[6]。
重编制轻执行
全面预算作为一个较为完整的体系，应该重视每一个环节的调控，漏掉了其中的一项都将对最后的预算职能实现产生影响。
在预算实际的探讨中，我们没能够更加深入得去检测预算差异产生的原因，只是单纯的计算，这样的做法是很难来决定差异原因的形成。
预算在调整的过程中没有使用更好的方式去评判维护使，得最终的预算出现不稳定的损失。
原因是企业缺乏与之相应得预算评测机制，使得预算对企业管理也不能活起到管制的作用，预算则失去了应有的严肃性[7]。
（四）控制薄弱导致其不是有效的绩效考核指标
1.预算指标不够细分
对于预算的成效催化绩效是非常直接而明显的手段方式。
然而，存在一些企业不能对预算目标有一个合理的分配，使得其效用下降，实践的预算成效也大打折扣。
绩效考核主体的权力、责任、利益有效的分配与衔接也越来越难，导致主体间有奖罚不清、职责不明的现象。
部分企业在考察阶段过多的说明客观因素的阻碍，而特意弱化主观行为形成的后果，导致考察的科学性和公正性不够，容易造成人情关系[8]。
这种情况导致预算执行不足以成为业绩考虑的基础和标准，难以完成既定的管理目标。
2.缺少管理体系保障
企业体系的完善健全直接影响到了全面预算的管理好坏。
企业的管理人员应该把其放到预算管理中去，并且在人员选拔上行行把关，对预算管理也能有一个更好的分配。
现下，这对于全面预算体系仍是一些企业的漏洞所在。
一部分，企业没有专业针对的全面预算管理机制部门，预算的没有专门的全面预算管理机构，预算的所有决策都是管理者还有财务部门一起来确定的。
一部分，综合预算是一个加深对于财务预算来说，财务部门也应该抓起预算制定的任务，掌控住预算的发展方向。
企业没有在预算编定的途中参与，这样就造成了预算不真实性增加。
三、企业实施全面预算管理的应对对策
（一）正确认识全面预算管理的方式
不管你是出于企业的哪一个岗位，或高或低，随时随地的学习都是必不可少的。
我们应该把全面预算管理提上日程，以健康的心态看待，它并不是一个单纯的财务管理。
它不只是掌控单纯财务支出的手段，也是企业提高盈利能力的一个手段。
它不仅是财务部门的工作，也要求企业所有部门和所有人员积极参与。
预算编制涉及所有业务和管理部门，只有执行者的预算才能使预算成为自愿完成的目标。
企业应该采用各种不同的方式，去让预算指标更加完整的实现。
综合预算应该增强预算战略的可行性，让战略也成为能够指挥企业预算的手段。
把战略目标纳入预算管理体系，强调预算战略的调整，提高企业战略的适应性[10]。
企业不应该因为预算而去实施，也不能仅仅只是把预算管理当做是企业发展战略的具体实现方式。
各级领导正视全面预算管理，管理体制的完善是全面预算管理得到最好实施的先决因素。
预算包括业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等，是一个更多样化的系统工程[11]。
虽然专业的预算在结果时能够表现成为财政预算，但预算是以各种不同的方向作为研究的。
要编制合理的综合预算，这是必不可少的要得到各级领导的完全正视还有亲自参加到项目的发展中来，创建预算管理岗位来使编制预算变得更好，更有条理。
与此同时，预算制定还有其实践与各岗位的绩效是直接相关的，这就为企业内部一些重要的决策和选择做好了标准。
（二）积极提高预算编制的可行性
1.充分协调沟通
综合预算的性质并不仅仅是单一的数据，企业发展目标是作为一个动态的范围。
不能太片面只是注重个别指标的预算管理内容，我们要将战略预算引用到年度里去，让长短期相互结合，企业会有更多的可望性，就不仅仅只是目前的局面。
在公司整治方角度，企业不是一个利益主体就可以形成的，不同的利益主体有它自身的利益价值，不同的利益价值也作用到预算。
因此，企业在预算中，要充分沟通与协调，寻求企业与经营者之间的平衡。
这样，工作就可以更加的简单，效果也会更加明显。
2.利益趋向一致发展
企业职能部门在整个系统中是很重要的。
为了整体的利益，应弱化某些功能，加强某种功能。
这就要求在分解预算指标时，站在最高得高度。
这确保了职能部门能够很好的连接，而不是冲突，所有人的利益将趋于一致。
此外，预算管理中，企业确立合理的指标，以实际经济活动作为出发点，再加以丰富的调查，去确立一个预算的基础，让预算的指标也变得更容易实现。
3.突出重点，有效监控
检测的有效作用是实施预算管理的一条可行之路。
一部分，财务管理是预算管理的中心，财务部门在整个预算管理中起着重要作用。
因此，企业对财务部门的人员有了越来越高的期许。
在执行过程中，财务人员要求直接掌握企业的生产和经营活动，严格掌控实施，并凸显出对实际发展有影响的个别原因，当下去改正，从而完整完善管理机制，使预算实施变得更容易。
4.奖罚并重，重视考核和激励导向作用
想要真正的实施预算管理，通过科学的考核奖惩机制是最有效的方法。
现下，企业普遍关注预算的控制效果，但对预算的激励效果却不够重视。
事实上，评价和奖惩措施的实施不到位已经成为了影响企业预算目标的重要原因[12]。
因此，企业必须重视预算的奖励和处罚，制定一套比较完整、配套的评价和奖惩的方法，严格把关。
实现奖勤罚懒，鼓励先进和鞭策落后的目标，确保企业战略目标的最终实现。
1.建立多层级管理组织体系
中国多数集团预算管理都有着一个共同的麻烦，这个麻烦就是综合预算重点存在于企业中高层，但是基层的岗位和员工实际中参加到工作经验和实践不足。
随着现代化企业制度改革，大多数企业实行集团管理系统包含各个层次，各个管理层都自己管理好自己的职位，以共同去完成预算。
根据实际公司发展战略的要求，去审批整个公司的预算指标。
建立单个的预算管理委员会，负责组织企业预算计划的编写和审批，并协调预算的调整、实施、分析和评价是各级岗位都应该参与其中才会更好的实现[13]。
在二级公司设立预算管理部门，组织和审批企业预算计划，协调预算的调整[14]。
执行、分析和评价，直至公司各级法律实体都设立相应的预算机构。
建立科学的授权管理体系
企业为了使全面预算管理在实践中有更好的发展水平，创建公平严肃的组织系统是必不可少的。
一个公平又严肃的管理体制对于加强管理岗位的责任、权力、利益的一致化是有着很大的积极影响的。
作用预算管理得应用得当，有利于减少企业在预算上承担更大的危机。
企业综合预算管理系统包括四级预算管理机构[15]。
建立健全管理机制是为企业的各个部门岗位去推广更多的结论性的东西。
3.明确指标，编制科学的财务预算
线下我国的企业管理已经划分为多个层次，管理控制体系应该做的东西还有应该负有的义务是不同的。
因此，来制定一个预算指标不仅仅需要去显示企业管理的方式，而且还需要有实际中的业务预算。
还要适应企业管理，使企业管理可以发展的更好，作用更加的显著。
去使用最前沿的分析方式还有分析的手段来去做一个最公正的检测，利用上到下和下到上相互融合的方式来让企业的预算管理更加的协调，让各个岗位之间分工做事也更加的严谨有保障。
4.经过企业的分级细化，加强财务预算管理的执行
企业在日常的经济活动中本就应该需要去注重预算所应有的职责，去划分预算的指标，让预算指标进一步清晰，使得企业更加简单去实施预算。
创建多级预算，分解分化预算管理的岗位，再去将企业流程进一步的完善完整。
一个理智的预算指标雏形，需要确定正确的责任指标以及适应的奖惩指标。
完全的通过预算实际中给于的资料，及时的去消化预算实际中形成的成效，从而发现其中产生问题以及解决问题。
（四）进一步强化预算评价、考核、激励机制
1.突出全面预算管理的激励机制
没有评价体系，预算将流于形式，其约束力也将大大减少。
评价体系的正确性和适应性，是影响到预算的各种机制的，体系的不正确增加，则会可能导致企业机制效果的发展和成效有所差异。
而企业的机制和日常经济活动运用中正好契合的预算管理系统之下，企业人员继续发展活动的检测还有掌控其发展，使企业发展更加的协调。
企业借此发展预算的约束机制，为了使预算的指标达到公平公正，建立建设评价机制是最好的做法。
长此以往，就可以奖励上进的人员，惩罚停滞不前的人员，这样也就可以大大的增加企业的战略利益。
2.运用信息管理系统等先进技术
创立预算节制体系系统的要求，不只是要规范体系中重要过程的部分，还要完善严谨的中间环节，创建可以得到有效实施的信息管理体系，和管理的形式还有app统一联合使用，这样可以完成完善企业全面预算管理，去真实正确的实现，优化预算管理，控制企业的整个业务流程[16]。
3.依据执行结果，实行绩效考核
严谨的奖惩体制对于最终财务预算所得到的东西是有重大影响的。
因此，企业应建立公平、合理、有效的奖惩制度，结合各职能单位的预算职能与其责任，建立严格的考核机制，将预算绩效与工作单位与其责任的切身利益联系起来。
从社会现象看来：
可以使预算最终的指标完成的主要方法包含无偏差而严谨的评价制度。
为了增强企业的财务预算管理，加强企业对外部环境的随机变化情况的及时处理能力和企业的未来发展还是有很大的联系的。
这样的解决方式对企业的继续阳光的发展状态是有保障的。
四、结语
全面预算管理组织这种管理方式，在国内外被广泛推广，适应市场经济发展的要求，在促进企业开发市场、提高业务效率、加强内部管理发挥了非常重要的作用。
由于我国企业全面预算管理的实施时间还不长，还需要进一步改进和完善。
各级管理层必须认识到预算管理是企业对未来整体经营规划的总体财务安排，是一项重要的管理工具。
对于推行管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。
总而言之，全面预算管理是一个动态过程，需要在实践中根据企业的发展要求不断的进行优化调整。
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