一级人力资源管理师教材第三版第三章培训与开发.docx
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一级人力资源管理师教材第三版第三章培训与开发
培训与开发
第一节 培训开发体系设计与运行
第一单元 企业培训与开发体系的构建
【学习目标】
通过学习，明确企业培训开发体系的构成、战略导向培训开发体系的特征；掌握虽工培训开发体系的构建方式、培训机构设置与管理体系设计，以及战略导向培训开发配套体系建设的内容与实现培训开发战略的保障措施。
【知识要求】
一、企业培训开发体系的一般构成
企业培训开发体系，即是指在企业内部建立的一个系统的与企业发展以及人力资源管理相配套的①培训管理体系、②培训课程体系以及③培训实施体系。
l.培训管理体系
培训管理体系包括企业培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理，培训信息反馈、搜集与管理，培训评估体系.培训费用管理，培训效果与职务升迁，培训与绩效考核，培训与薪资管理等。
2.培训课程体系
培训课程体系包括企业文化培训课程、岗前培训课程、岗位培训课程、营销培训课程、管理培训课程、财务培训课程、技术培训课程、知识类课程。
3.培训实施体系
培训实施体系包括内培、外培、课堂培训、现场培训、拓展培训、网络培训、岗位轮训以及培训实施方法。
以上三个主要方面把企业培训工作的输入、设计、实施、检验、输出等过程严格有机地整合成一个整体，即企业员工培训开发体系。
二、战略导向培训开发体系的特征
战略导向的培训开发体系，是从企业整体战略发展的需要出发，对培训与开发活动进行设计和实施的一个完整动态系统，因此，它同企业人力资源规划存在极为密切的关系。
企业制定人力资源规划的目的是为了实现各类人员的合理配置和有效使用，人力资源规划是人力资源管理的基础，是直接落实人力资源战略的重要环节，同时，它也是建立员T培训与开发体系的“纲”。
战略导向培训体系与企业人力资源战略规划的关系，如图3-1所示。
图3-1战略导向的员工培训体系的总体框架
以战略为导向的企业培训与开发系统，作为企业人力资源规划的重要支持系统，它要按照企业整体发展战略规划的要求，正确解决好以下两个重要问题：
一是如何从数量和质量上保持企业人力资源供应与需求的动态平衡；二是如何最大限度地开发企业组织中现有人力资源的潜力，不断地增强企业
人力资源的核心竞争力。
战略导向培训与开发体系具有以下特征：
1.从企业的战略目标出发.满足组织发展的潜在需要
经营战略是企业的行动指南，一切管理活动都要围绕企业的经营战略来进行。
仅从个体和组织的角度来设计培训体系已不能满足企业的需要。
该培训体系模型从战略高度出发，是通过与企业长期的战略目标、短期的年度经营目标有机结合而构建的，这样就能保证培训与企业的总体目标紧密结台。
通过科学、易操作、具体化的需求分析，保证培训内容、方式、课程与企业总目标的紧密联系，避免培训流于形式，始终以企业发展战略为导向。
2.以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境
员工培训的根本目的是为了满足企业现在及将来的经营管理中对员工的要求。
只有认清内外部环境的变化，才有可能解决面临的问题。
人力资源规划正是对这些动态的变化进行科学的预测和分析，据此才能制定出正确、清晰、有效的人力资源政策和措施，才能保证组织对人力资源的需求如期实现。
培训也是为了使员工满足企业战略目标的需要，并弥补与组织要求的差距。
人力资源规划作为组织的战略目标在资源保障与配置上——人力资源供需（包括数量与质量）方面的分解，是战略与各种操作计划之间必需的中间环节，也是应对组织环境变化对人力资源要求变化的有力手段。
因此，培训体系模型的建立将人力资源规划作为指导性纲领来确定需要培训的岗位、得到培训的对象，然后通过工作分析、任务分析明确描述岗位的任职条件，将现有人员的素质与标准对比寻找差距，明确培训的需求，这也正是以战略为导向的企业培训体系不同于传统培训体系的关键所在。
3.注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题
对于企业而言，关键岗位人员、稀缺人才是企业持续发展的主要源动力。
根据企业的人力资源规划，以培养自己的人才优势和整体竞争优势为目标，促进高效地培养企业所需的人才，并确保培训系统有效运行。
在构建全员培训体系的基础上，突出以关键岗位人员、稀缺人才为核心的培训体系的构建，以避免企业发展过程中人力资源瓶颈问题。
4.满足培训需求多样化、层次化的要求
通过人力资源规划对企业发展战略的直接支撑，对年度经营计划短期目标和组织现阶段存在的问题进行分析，制定满足企业发展各阶段培训需求，以及满足组织、岗位、人员各方面培训需求的培训体系，从而满足企业培训需求多样化、层次化的要求。
5.避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础
由于人力资源规划是3～5年的长远规划，企业在其规划的初期，已经预见到其中长期的发展规划，提前根据要达到的中长期目标需要及早进行培训，在其需要用人的时候能够顺利补充，为企业的整体发展提供有力保障，也就避免了培训只是“头疼医头，脚疼医脚”和永远是“救火式”的短视行为。
6.培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用
培训评估作为培训工作承上启下的关键环节，是绝对不能缺失的一个环节。
当培训取得预期效果时，培训效果会为下一年的培训计划提供有价值的培训信息；如果当培训未取得预期的效果时，可以与企业的经营目标相对照查找原因，进入下一步的培训过程。
在此环节中，根据收集整理不同评估层次的信息反馈，构建一个兼顾软硬指标的评估指标体系，作为培训体系是否实现预期目标的一个检验手段。
【能力要求】
一、员工培训开发体系的构建方式
企业员工培训开发体系的构建有两种流行的方式：
一是结构化培训体系构建方式，二是过程序培训体系构建方式。
（一）结构化培训体系的构建
培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系是企业培训体系的三个子体系，培训管理体系又是由企业培训制度、培训政策、管理人员培训职责、培训信息反馈、培训评估体系、培训费用管理、培训效果与职务升迁、培训与绩效考核、培训与薪资等内容形成的一个有机整体。
结构化的培训体系建立在以员工职业化为目标的分层分类上。
首先从岗位分析人手，对所有岗位进行分类，分析支持这些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能；其次分析企业的发展方向和竞争战略，考虑与此相关的培训管理体系的思路、观念和工作重点；最后从科技发展角度出发，分析组织流程的改造所涉及的新的技术领域、工艺技术，并由此确定培训课程。
（二）过程序培训体系的构建
由国际标准化组织（简称ISO）于1999年发布的ISO10015，是专门用于规范组织人力资源培训职能的国际标准。
该标准强调培训过程的规范性、高效性，重视对组织持续改进的贡献，帮助组织使培训成为一项有效且高产的投资。
该国际标准的关注焦点在“人”，它区别于其他国际标准关注产品、过程等客观因素.而着重对主观因素“人”的管理和提升。
从国内外成功的培训体系来看，通过组织的系统培训实现员工整体素质的大力提升确实是一种投资少、见效快的方法，且符合组织长远的发展。
该国际标准的建立与实施，正是规范组织内部培训管理体系，促进组织通过学习先进的经验尽快达到提高员工整体素质的有效途径。
该标准按照培训的四个过程设计培训体系：
一是确定培训需求，即确定组织的需求，确定和分析个体能力要求和差距，识别解决办法等；二是设计和策划培训，即确定培训制约条件，选择培训方式，制定培训计划，选择培训提供者等；三是提供培训，即提供培训前、培训中和培训后支持；四是评（价培训结果）价培训结果，即收集资料并准备评价报告。
培训管理中的控制、评估和改进贯穿于培训的四个过程之中。
培训体系的宣施与管理过程设计，要求企业首先进行培训需求分析（从企业、员工和环境三方面同时考虑，明确企业真正需要什么培训，解决“培训内容”的问题），然后需要根据企业的具体情况（培训战略和培训内容）进行培训规划，解决“流程控制的问题”；之后要选择恰当的培训方法（根据组织的能力、资源和外部培训市场的情况，结合员工个体特点及需求，保证培训规划的实施）；最后，进行培训考核评估，找出流程中的不足和差距进行反馈，持续不断地改进企业培训实施绩效。
二、培训机构设置与管理体系设计
（一）培训管理机构的完善
完整的培训管理机构是建立系统的培训体系的基础。
一般在公司人力资源部下面设立专门培训部门，部门内设置培训规划、课程开发及培训信息管理、技术支持以及培训师等岗位。
培训部门具体负责培训战略的制定，推动企业培训文化的发展，负责公司全面的培训工作，包括制定企业培训发展计划和战略，制定培训制度、年度培训计划、培训费用管理办法，根据培训需求开发和设计内部培训课程，进行培训信息反馈、收集与管理，进行培训跟踪评估。
同时，各部门经理也应当将员工培训与开发作为履行人员管理的重要职责之一，在制定和实施本部门人力资源管理计划时，确保培训工作高质量实施，逐步提升本部门员工的职业素质。
（二）培训管理体系的健全
健全企业员工培训管理体系是企业培训体系设计与实施的关键和重点，也是推进企业员工培训与开发工作全面深^开展的重要保证。
因此在企业培训体系的建设中，首先要重视培训管理体系的建设工作。
企业员工培训管理体系包括：
①企业培训的组织体系，如企业员工培训各级组织机构及其管理岗位的设置，以及业务分工、职责范围的规定与监督执行；②培训激励体系，如员工培训优秀成果奖励制度、人才发展的规划、员工职业生涯的开发与管理等；③培训制度体系，如员工培训服务制度、人职培训制度、培训考核与成果评估制度等；④培训经费管理体系，如员工年度培训经费预算制度、员工培训经费支出的管理制度以及员工培训经费的决算制度等。
三、战略导向培训配套体系建设
（一）战略导向的培训制度体系建设
培训制度是能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、法规、制度及政策的总和，它是企业员工培训工作健康发展的根本保证，是企业在开展培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。
培训制度为培训活动提供了一种制度性框架和依据，是培训管理实施并形成良好的运行机制的基础。
只有有了完善配套的培训制度，才能使培训工作顺利开展，才能保证培训沿着法制化、规范化轨道运行。
因此，在建立战略导向培训管理机构的同时，也要搞好企业培训制度建设，使培训制度与企业战略相匹配、相适应，及时跟进企业发展战略。
（二）战略导向的企业文化体系建设
培训要注重对员工的价值观念和行为倾向的导向，使之切合企业文化的特性，并促进员工认同和弘扬企业的文化。
培训文化是新环境下企业的重要特征，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。
通过它可以明确组织的文化以及文化的发展需求，并加以传播和建设。
战略导向的培训文化建设是从组织战略的需要出发，按照以人为本的管理思想，强调员工是企业文化的主体，是文化的创造者和传播者。
由于员工个性特点的差异性，每个人的价值观各不相同，要想引导员工的思想、行为朝着企业要求的方向发展，只有通过培训文化的建立，才能塑造和传播统一、积极的文化，创造更有利于培训系统正常运作的环境。
（三）战略导向的后勤支撑体系建设
培训后勤支撑体系是指为了实现组织的培训战略目标，保障培训管理工作的正常运转所必备的各类资源。
这些资源包括人力资源、财务资源、设备资源、信息资源和技术资源。
离开这些资源中的任何一项，培训管理工作都无法开展。
四、实现培训开发战略的保障措施
企业员工培训开发战略的实施不仅需要一个良好的运作系统，还要健全完善企业各种培训措施，以规范化、系统化的方式保证员工培训深入持久地开展下去。
企业员工培训开发战略实施的保障措施包括：
（一）文化保障
培训文化是企业文化的重要组成部分，直接影响着培训工作。
文化建设的目标就是结合企业管理者的理念和价值观，通过文化导向性的管理手段，塑造企业的学习文化，形成一种学习氛围。
良好的培训文化应具有必然的存在性、组织的多样性、文化的持续性、独特的行为表现，也是员工的需求，不同企业不具有通用性等特征，应强调的是创新与终身学习。
营造培训的文化氛围受学习氛围、学习意愿和参与意愿等多种因素的影响。
培训文化对企业培训的保障体现在：
营造积极向上的学习氛围，搭建内部交流学习的平台，与外界建立良好的合作关系，充分调动企业的培训资源。
（二）制度保障
明确清晰的培训制度与政策是保证企业培训战略实施的基础。
只有在政策支持的大框架内，才能建立有效的培训运作体系。
企业培训政策主要包括两方面内容：
一是员工培训的时间和费用安排，二是相关制度保障。
培训是企业的一项基本而长期的工作，培训的性质决定了培训需要一系列的制度加以保障。
制度保障不仅是企业培训政策的落实保障，也是培训顺利实施的保障，是培训效率和效果的保障手段。
（三）组织保障
企业培训部门的培训职能应独立于人力资源部。
专职培训部门可推动培训与发展工作向纵深发展，促使企业通过培训与发展计划最大限度地开发人力资源。
同时，争取管理层支持并提供必要的培训资源，使最高管理者能够从更高立场、更全面的角度给予具体指导.并重视培训和学习成果。
将培训部工作纳人管理系统，负责企业的培训规划、组织管理和专业培训及知识培训；企业高层领导、人力资源部、培训部门之间合理的分工与配合，是企业培训得以顺利开展的保障。
（四）人员保障
除了企业培训组织工作的顺利开展外，企业培训要取得预期的效果必须有相应的师资力量提供相适宜的培训课程。
要加强培训组织管理人员队伍和培训师资队伍的建设，以保障培训取得最佳效果。
（五）风险防范
培训风险是指企业培训过程及其结果，由于观念、组织、技术、环境等可能出现的负面影响对企业造成直接或潜在的损失。
可以将培训风险分为内在风险和外在风险。
内在风险是由于企业没有对培训进行合理规划和有效的管理而导致的培训效果不佳。
①培训观念的风险。
是由于企业高层管理者或受训员工对培训没有正确的认识和定位而可能对企业造成的不良影响和损失。
②培训技术风险。
是指企业培训需求不明确，培训需求调查不深人，没有与企业的发展目标相结合，培训内容选择、培训师选择、培训方式选择均有偏差，培训缺乏针对性。
外在风险是由于各种外在因素导致企业遭受各种直接或间接损失，包括培训后人才流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培训收益风险。
（六）效果保障
培训作为企业的一种投资行为，强调的是投人和产出。
培训效果是指企业和受训者从培训中获得的收益，即培训产出与培训投入的差。
其实培训成本不仅体现在直接投入的资金上，实施培训的最大成本实际上是员工因参加培训而失去的生产工作时间。
它和培训差旅费合计约占总成本的80％，而培训的直接成本，包括课程设计开发的费用，只占总成本的小部分。
因此对培训需求分析的忽略，实际上是对培训手段和效果缺乏明确的目标造成的，甚至可以认为如果忽略培训需求分析，则只是把培训当成纯成本消费而不是把它当成人力资源开发的有效投资。
进行成本分析的目的是希望用最少的花费得到最佳的效果。
第二单元 企业培训与开发的运行模式
【学习目标】
通过学习.明确培训与开发运行模式的内在结构、培训与开发运行模式的特点、培训与开发运行模式的类型；掌握培训与开发组织运行模式的设计，以及企业大学运行模式的构建方法和内容。
【知识要求】
一、培训与开发运行模式的内在结构
人力资源对企业核心能力和竞争优势的支撑，从根本上讲取决于员工为客户创造价值的核心专长与技能。
而企业以战略与核心为导向的员工培训体系将对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要的支持。
有效的员工培训体系一般包括两大核心、三个层面、四大环节。
1.两大核心是基于战略的职业生涯规划。
设计这一系统模型时，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。
2.三个层面即员工培训模型可以区分为三个不同的层面：
制度层、资源层和运营层。
3.四大环节描述了企业员工培训机构组织一次完整的培训活动所必须经过的一系列程序步骤：
培训需求分析、培训计划制订（主要是课程设计和教学设计）、培训活动组织实施以及培训效果评估。
二、培训与开发运行模式的特点
1.在培训制度应用上，注重激发员工的学习动机，变被动培训为主动学习。
培训在企业中占据越来越重要的地位，并且正在从以教师和课程为中心的被动式形式转变为以学习者为中心的主动式方式。
员工越来越认识到学习的价值，认识到创造和应用知识比积累知识更为重要。
2.在培训实施过程中，强调以“人”为本。
培训过程更关注人的生理和心理特点，培训已经被视为一种身心愉悦的活动和享受，一种公司对员工贡献的回报和激励措施，而不是层阶组织下的命令。
此外，培训在组织设计上也尽量突破组织界限，使其更加“人性化”。
3.在培训内容和资源体系建立上，突破了工业时代岗位技能培训的范围，更加重视提高人的胜任能力。
知识经济时代的培训包括更广泛的培训内容，如专业技能、创造技能、管理技能、团队精神、企业文化等。
培训资源体系建设得更加丰富是为了满足企业和员工的需求。
4.在培训效果测评上，更着眼于培训实施的经济效益。
知识资源是在为数不多的特定过程中产生、共享和利用的，这些过程一般包括市场调研、产品研发、交易合作等与公司业务密切相关的过程，因此现代培训更加注重知识在这些过程中的应用，培训的效果和产生的收益成为培训测评的主要方面。
三、培训与开发运行模式的类型
（一）培训与开发的传统模式
1.咨询型模式
咨询型模式是一种备受推崇的模式，它将一般性的咨询技能与咨询型模式相区分。
咨询意味着对做什么、如何做、在哪里做、何时做进行更好的控制。
它既适用于组织外部顾问，也适用于内部顾问。
尽管受到现有工作的限制，咨询仍然是培训者未来的工作方向。
这种方向不仅可以提供组织所需的灵活性和应对力，还能提高个人的满足感和能力。
内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。
问题的解决是由经营运作和培训服务相结合来完成的。
咨询过程可以划分为以下几个阶段：
获准进人、调查与分析、完成、推出。
如果把咨询型模式看成是最佳培训实践的决定因素，那么将这一过程的最后阶段称为退出，反而使人们看到了这一模式的弱点。
内部培训者是不存在退出的。
咨询型模式对于培训人员提高技能极为有益，但对于组织的有效培训实施来说，却不能算作一个非常合适的范例。
2.持续发展型模式
持续发展型模式为组织发展提出了一整套建议，将有助于组织资源的开发。
它着力解决培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织者的需要。
这一模式提出了7个活动领域，都是实现组织学习和持续发展必不可少的因素。
（1）政策要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的内容。
（2）责任与角色要求，主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能部门人员以及所有的学员。
（3）培训机会及需求的辨识和确定，对此要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审。
（4）学习活动的参与，应通过激励和协商来达到，而不是强迫的。
（5）培训计划，组织要确定从培训工作预算开始的一系列问题的政策和具体内容。
（6）培训收益，对此应分项管理。
（7）培训目标，目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。
上述各个项目还可以做进一步的分类。
它是对组织持续发展目标的说明，而不是对如何达成目标的勾画。
尤其需要强调两个方面：
一是它将有效培训置于更广泛的组织背景中，并探索与其他发展活动的联系；二是它提出了通向持续发展终极之路的一系列相关活动内容，而这些活动还可以加以区分，并可分别完成。
对这一模式提出的质疑是，关于持续发展的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制，如首席主管以及其他高级管理人员对组织持续发展必须有积极性、主动性，组织的高层管理集团必须重视组织持续发展的投资，就像重视研究新产品开发和设备的投资一样。
（二）培训与开发的新模式
l.系统型模式
系统型模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划地实施培训。
在实践中，步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下几个方面：
①制定培训政策；②确定培训需求；③制定培训目标和计划；④实施培训计划；⑤对计划的实施进行评估审核。
系统培训模式的价值在于，它确实使培训者认识到有结构、有规则地从事培训的重要意义，最重要的是它强调了对培训活动实行有效评价的地位以及它可以带给培训过程其他环节的益处。
然而，系统培训模式显然还没有达到能够解决实施最佳培训的实际问题的程度。
具体地讲，它并未表明培训职能在开发供应领先能力方面应该起到的积极作用，也没有考虑到将现代培训职能深植于组织的必要性，没有阐明它与培训实施中相关各方之间的关系。
2.阿什里德模式
该模式是由英国阿什里德管理学院在1986年开展的一项科研项目的研究中首次提出的。
该项目的研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。
他们按不同的等级水平，将培训活动划分为离散阶段、整合阶段、聚焦阶段三个阶段。
其具体项目如下；
（1）离散阶段
①培训与组织目标无关联；
②培训被看作是一种浮华或是在浪费时间；
③培训的运作是非系统性的；
④培训是功利性定向的；
⑤培训是培训人员的事；
⑥培训职能只归培训部；
⑦以纯粹的基础知识为主。
（2）整合阶段
①培训开始与人力资源的需求相结合；
②使培训与评价体系形成一体；
③既强调基础知识，又强调其他内容，尤其是技能型内容；
④由于人力资源需求对培训的影响，促使企业关注发展的问题；
⑤培训由培训人员承担，但由于培训内容范围的扩展，对培训者的技能范围要求扩大了；
⑥部门经理作为评价者参与到培训和发展中去；
⑦以班前班后培训代替脱产培训；
⑧培训通常是脱产的，但通过事业发展，在职培训的价值得到了正式的认可；
⑨培训计划更多地考虑了个人的需要。
（3）聚焦阶段
①面对迅速变化的企业环境，培训、发展和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件；
②培训与企业战略和个人目标相结合；
③注重职业发展，这样也使学习成为一个完全连续的过程；
④专家的培训内容涵盖知识、技能、价值备领域；
⑤自行选择培训课程；
⑥除了基础知识培训外，其他培训的选择方向通常是非定向的；
⑦采用新的培训方式和手段、开放和远距离培训，制定自我发展计划等；
⑧更加重视评估培训与发展活动的效果l
⑨部门经理开始对培训承担主要责任；
⑩培训者的职能范围扩大；
将学习作为一个连续的过程重新加以强调；
允许失败并将其视为学习过程的一部分。
在第一阶段，教育、培训与发展在组织中处于次要地位。
组织对培训持放任态度，也不期望其回报。
培训被看作是费用的支出，而不是投资。
随着培训和发展活动在组织中的加强，组织进人了整合阶段。
培训与发展的组织化大大提高，与组织中各项活动过程的联系更加紧密。
然而，该模式认为，只有那些到达聚焦阶段的组织，培训与发展效能的发挥才是最充分的。
在这样的组织中，培训与发展已成为组织的内在机能，并且是一个完全连续的过程。
受组织目标和个人需要的影响，人们开始从重视正式培训转向重视个人发展。
部门经理和个人承担发展责任，而培训人员也担负起更多的职责，既是咨询者、协调人，又是变革的促进者。
达到这一阶段的组织被称为学习型组织。
该模式对从目前阶段向所期望的聚焦阶段的发展，提出了清晰的阶梯进程。
三个阶段的描述作为一个培训和发展模式，使得组织可借此制定培训升级计划。
该模式提供了一个组织培训与发展的理想状态。
但对此更多的是描述说明，而不是给出其配方。
它提供了一系列用以评估这一进程的有用的指标，但并没有涉及确保这一进程的详细机制。
尤其是没有为培训经理提供具体的操作指南。
（三）企业大学的组织模式
一系列最佳实践证明，企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明。
企业大学是一个教育实体.同时也是一个战略工具。
尽管企业大学承担一部分培训工作，但性质并不同于培训部。
企业培训部隶属于人力资源部，通常只针对本企业内部的员工提供培训服务，主要包括培训需求调研、培训组织实施、培训师资管理、培训效果评估等方面的内容。
而
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