万科客户关系管理发展规划方案可编辑Word文档下载推荐.docx
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8、客户关系成功与失败的经验谈40第八章打造第五专业和组织43
1、第五专业的概念43
2、为何要构建第五专业43
3、第五专业的知识结构与技能要求454、客户服务人员应掌握的23种能力485、客户关系人员的岗位要求49
6、客户关系人员的选聘49
7、建立万科客户关系培训体系508、客户关系人员的绩效管理50
第九章信息与技术集成的客户关系管理521、通过信息技术提高客户关系管理效果52
2、有关客户软件失败经验谈53
3、万科客户信息系统功能说明54
4、下一步功能规划与完善55
5、整合客户资源55
第十章我们的行动计划56
1、倡导服务文化,建立客户关系系统的宗旨、远景和目标56
2、打造第五专业56
3、制定投诉管理方针和目标,完善投诉管理体系56
4、实施客户信息系统,提高运作效率57
5、服务标准化、全员化客户服务57
6、建立客户忠诚度管理体系57
世界级企业客户关系管理现状与发展
纵观企业管理思想发展历程,60年代关注生产,70年代关注质量,90年代关注客户。
进入21世纪,为客户创造价值成为卓越企业孜孜追求的目标,纷纷从目前以产品为核心的运营方式,转向以客户价值为中心的运营方式。
在一个竞争与开放的市场中,企业持续的竞争优势,只有一个来源,就是客户价值。
没有对客户价值的精确理解与把握,就不可能真正形成企业的核心竞争力。
当前国际先进企业实施客户关系管理的特点。
国外同行的做法
Pultehome
选择能够反映客户价值的因素来衡量和区分不同客户的需求（也就是说客户细分的标准一定是要从客户出发,而不是从产品出发,真正理解了客户的需求才
能对客户进行衡量和区分。
）
对不同的客户一定要真正做到区别对待（在不同的区域中,pultehome会根据严格的市场调查推出针对性的产品）
客户细分必须能够为运营流程提供指导（客户细分的结论?
?
了解不同客户的需求后,如果不能帮助改善运营流程以提供更好的产品和服务满足客户价值,就没有任何意义）
Lennar
双营销客户细分模式（提出everythingincluded?
应有尽有和designstudio?
设计工作室这两种双营销模式,通过标准化和定制式的结合来实现市场细分和客户定位的多元化。
Centex
以产品特征与地理位置划分和客户细分模式（以建筑公司起家的Centex对于细分市场的界定,主要是以客户的地理位置和产品本身特性为标准,明显带有产品主义的痕迹）
Horton
因地制宜的客户细分模式（主要是依靠分散化经营体系,由各地分公司按照当年的特点设计适合的产品,从而获得更多的自由度来适应不同区域市场的需求）
品牌价值和客户关系相结合
客户关系管理为希望建立公司品牌的公司提供了极好的机会,由于客户关系管理关注个体和客户化,它自然对质量感受、满意度、忠诚度、感受个性、市场领导力和知名度产生巨大的影响。
它有助于快速建立品牌,加快品牌与客户关
系的发展。
从以下品牌建设的事实,可以明晰的看出品牌和客户关系管理的适应性:
客户关系管理成为ROI提升的手段
服务已成为价值链的新动力和高利润区
服务在过去是一项为销售产品而化钱的业务,但现在是发展的重点,它孕育着无限商机,是企业的利润之源。
20世纪90年代初,IBM的服务部门还是隐藏在产品销售部门后面为销售服务的不收费的小部门,通过提供整体解决方案服务和电子商务服务,使亏损严重、濒于解体的蓝色巨人起死回生。
GE公司在持续20年的业绩增长中,75%的利润来自服务。
海尔的五星级服务,在中国形成了独特的竞争优势。
服务的理念发生了巨大的变化,从以前的修修补补、送货上门、文明礼貌,转变为以知识和技术为企业供应链提供增值,为顾客创造价值。
通过信息技术整合客户管理
万科客户关系现状分析
客户关系的发展
2004-.8-2005.12.31:
MOMA一期建筑引入黑川纪章建筑理念,
恒信柏迪物管服务理念、创立业主委员会、政府将其章程纳入物业管理条例
2006年MOMA二期延续黑川纪章建筑理念并且理念有所升华
客户理念内涵扩展:
客户是最稀缺的资源,是和信存在的全部理由。
尊重客户,理解客户,持续提供超越客户期望的产品和服务,引导积极、健康的现代生活方式。
在客户眼中,我们每一位员工都代表和信。
我们1%的失误,对于客户而言,就是100%的损失。
衡量我们成功与否的最重要的标准,是我们让客户满意的程度。
与客户一起成长,让万科在投诉中完美。
2010年:
客户服务中心改命为客户关系中心,从理念和体系上向客户关系过渡。
竞争对手客户关系管理分析
对昆明的地产商作了调研,竞争对手有以下特点:
集团架构及客服理念:
迄今为止,俊发地产层面并没有一个明确的客服管理部门,也没有一个明确的客服理念,客服理念受制于集团高层的个人喜好。
各个项目虽先后成立了客服部门,但仍呈各自为战局面,没有统一整合资源。
部门架构:
目前编制共9人,设有正副经理各一,前台接待一人,中海会1人,客户事务5人。
还有2个外聘的法律顾问。
客户事务类似于万科的客户大使,具体负责投诉处理,但不派驻楼盘现场。
部门职能:
1）日常投诉/咨询/建议/保修受理;
2）中海会（原海都会）会员组织及客户关怀活动策划、组织;
3）法律/法规归口管理。
与万科不同点有二:
之一是客户会由客服部门整合、管理,可有效管理客户资源,此点值得万客会借鉴。
之二是公司的法律/法规事务由客服部门归口管理,且是外聘法律顾问形式,公司所有进出口文件,特别是与客户相关的文件都要经过法律顾问审核认可。
部门地位:
在公司内属于一个辅助部门,地位偏低但不得不设,公司高层不甚重视,除非投诉上升到公司高层。
笑言部门内员工系其他部门不愿意要的才到客服,与万科类似。
与其它部门关系:
与工程、设计等并列的独立职能部门,但隶属于营销口领导
分管。
日常投诉由客服部门处理,投诉关闭后形成分析报告反馈相关部门及公司高层。
因全员客服意识尚有欠缺,也没有相应的问责制,相关部门在配合投诉处理的力度不够。
与物业关系不够密切,与其管理体制有关（中海物业与地产并列,没有从属关系,与万科不同）。
投诉渠道及处理:
提供热线电话、投诉邮箱、小区业主论坛,受理相关投诉。
保修期内的楼盘设有维修办,由项目部管理。
物业管理处也接听投诉,但不属物业类的投诉则转交客服处理。
投诉处理没有一个统一的标准,如果涉及赔偿,则以个性化处理为主,视不同业主的期望值区别对待。
投诉处理人员有相应的授权,可在其掌握的赔付额度内自主决定。
软件实施情况:
中海曾经是国内最早试用客户关系管软件（创智CRM）的房地产公司之一,但目前已处于停顿状态。
究其原因主要有二:
1）软件在试用期间,因流程再造原因未能继续推进（软件针对性不强,很多流程要根据房地产行业特点重新调整）;
2）人事变动,没有后续推动特别是高层的重视。
但其软件本身功能还是很强大的,也有很多定制功能。
客服部门有意近期启用该套软件,但如果在企业文化、客服理念、业务流程方面没有相应的支撑,估计也很难成功实施。
此点也给万科实施CRM很多借鉴:
实施CRM决不是仅仅上一套软件那么简单,需要从企业战略层面上来评价客户关系管理,从理解客户需求开始,重新审视我们的理念与流程,真正实现从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”。
此理念的变化将会带来观念的更新、业务流程的再造、管理方式的变革等巨大冲击,绝不可等闲视之。
创新:
1）参与中海怡美楼盘的前期市场定位,分析客户需求,并与销售部门联合组织各种客户联谊活动,较早与客户建立互动关系,培育感情;
2）参与阳光棕榈
园的网络营销,网上解答客户疑问,提供全面的楼盘信息,与客户建立了较好的网络互动关系;
3）曾经在阳光棕榈园组建了自己的专业维修队伍,隶属项目部管理,提供入伙保修期间的维修服务,以快捷、专业见长。
但现在又舍弃了这种做法,其观点是整合资源,质量问题应由承建商负责。
困惑:
客服部门目前基本以处理投诉为主,也想尝试摆脱被动局面,但没有找到更好的解决办法,虽有心却无力。
在客户关系开发方面还没有系统的思路,观念上应比万科滞后。
对与同行交流持欢迎态度,心态开放,对红线外非开发商所能控制的群诉处理有浓厚兴趣。
客户关系部门的组织和流程管理分析
客户组织为投诉处理和售后服务设立。
客户关系工作围绕项目实施开展工作,作为产品的最后一道防线,为弥补产品缺陷开展活动。
客户部门与产品线部门相互独立。
接受客户的投诉和抱怨,但很少将客户的心声反馈给产品线的相关部门,公司上下在围绕项目开展工作。
管理流程主要围绕投诉处理设置。
其它部门缺乏对客户具体需求的关注。
设计部门关注法式阳台、外立面、分色图等,却缺乏关注客户对现实需要;
营销部门努力在策划每一个广告画面、广告词、楼书、推广节奏,但缺乏客户细分和客户营销;
工程管理人员尽心尽力的强调在混凝土施工时要旁站,避免蜂窝麻面和狗洞的出现,但对和客户息息相关的裂缝
管理人员及管理能力分析
地位不高。
目前客户管理人员的地位低下,其它部门末尾淘汰的人员、专业能力不强的人员、无法安排的经理人员等,都会在客户关系部门服务。
个人价值体现不够。
长期从事客户关系工作的人员看不到个人的职业发展空间,很少有进一步升迁的机会,工作人员想尽办法跳到其它部门工作。
该工作不仅在万科实际上重视不够,整个地产行业都存在类似的现象。
没有明确的知识和能力有求。
对于客户关系工作,长期被理解为投诉处理的代名词,但出现专业性的投诉问题时,依靠自己的业务能力又无法解决,变成了二传手,只有努力提高沟通能力和与业主打交道的技巧。
没有专业能力被产品线的职员瞧不起,不了解验收规范和法律知识,被从事法务的人员看不上。
从事客户工作人员共计120人,大专以下学历占6%,大专学历占35%,本科以上学历占59%,平均年龄31岁,平均司龄3年。
总体来看客户人员的学历偏低,大专以下占到41%,但平均司龄3年,除去新公司因素,客户人员的司龄较长。
客户关系工作制度分析
缺乏完整的客户服务质量标准。
目前的客户关系制度主要内容为客户服务流程,以及处理投诉的相应任务处理单,没有一个明确我们的服务标准是什么?
我们应该为谁服务和如何服务的指引性文件。
制度主要涉及缺陷投诉范畴。
缺乏客户关怀、以及如何为客户提供增值服务等内容。
缺乏其它部门如何为客户服务和避免缺陷重复发生的内容。
客户关系工作效果分析
缺乏对客户关系工作战略规划,将客户关系工作视为投诉处理的协调部门,一线公司的管理层,为了避免一般性问题升级被媒体曝光,也要求客户人员的重点工作是解决好客户的投诉,避免问题升级和扩大化,客户服务工作人员将80%以上的精力用于投诉的受理、处理和落实上。
客户关系管理的信息整合分析
目前客户部门缺乏客户有关的信息,当客户投诉发生后才记录、了解客户资料,客户的有关信息被散落在销售、物业和客户部门中。
万科客户关系需求及面临的挑战
当万科销售1000亿时我们如何面对
未来十年,万科将从专业化迈向精细化,继续专注于住宅业务。
到7>
2014年,销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元,占全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。
这也就意味着我们要保持每年30%以上的增长。
如果以2003年销售1万套计,到2014年,万科将销售18万套住宅,累计客户总数约78万户。
要理解如此庞大的客户群体的需求并提供优质服务,除了增加必要的人力及技术投入外,必须走专业化、规范化道路,如何与78万户业主保持关系是客户关系和物业管理人员将遇到的全新的问题。
有质量增长对客户关系工作提出了新的要求
未来十年,万科的中长期发展规划是“有质量增长”。
“有质量增长”对我们意味着三个提升?
要提高资本与人力资源回报率;
提升客户忠诚度;
加强产品与服务创新。
其中与客户直接相关的就有两条,可见客户关系工作的重要性。
而无论提升客户忠诚度还是服务创新,都需要专业部门去探究、推动,不能仅仅停留在处理投诉上。
从这一层面出发,客户部门的专业化建设也是势在必行。
为实现有质量的增长,万科将推行三大策略?
客户细分策略;
城市圈聚焦策略;
产品（与服务）创新策略。
从客户细分策略出发,万科将完成运营机制的重大变革,从目前以项目（产品）为核心的运营方式,转向以客户价值为中心的运营方式。
没有对客户价值的精确理解与把握,就不可能形成企业的核心竞争力。
客户
部门是距离客户最近的部门之一,掌握着大量的客户资源,在把握客户需求方面占有先天优势。
如果说前十年的专业化建设给了设计、营销、物业以历史机遇,造就了他们的强势。
那么未来的十年,以客户为中心的运营方式的重大变革将给客户专业化建设带来极好机遇,我们应责无旁贷地担负起历史赋予的重任,为构建企业核心竞争力贡献更大的力量,从而造就客户专业的辉煌。
客户的需求
作为消费者的基本权利不感觉到受威胁;
当需要表达其需求时,拥有便捷的渠道;
（便捷的内涵:
易于获知、低成本使用、高可靠性）
当需求提出后,有人对此负责并使之高效率、高质量的实现,当需求不能实现时可得到专业的答复;
受到伙伴式的尊重与关怀,得到到人际交往的乐趣和额外服务的惊喜。
管理层的需求
降低客户抱怨度,提升客户满意度、忠诚度;
整合客户知识体系,监督、协调、检验、帮助专业部门及下属公司的工作改进;
预警重大客户风险;
高效处理客户危机事件,并在危机过后修复客户关系;
诠释、传播、维护客户理念;
在公司内代表客户利益,保护客户价值。
其他专业部门需求
管理客户期望,充当应对客户争议的最后防线;
（管理的内涵:
通过沟通,消除
客户的过高期望）
解决危机问题时,承担跨部门协调的职责;
提供客户需求与已往产品、服务缺陷的知识,协助专业部门改进工作,防范未来风险;
客户关系工作SOWT分析
通过以上对客户工作的流程、制度、员工的素质、管理人员的管理能力、客户工作的效果、客户信息利用与整合等分析,了解我们在优势和劣势,了解我们所处的外部环境。
我们根据SWOT工具,对万科客户工作作以下全面分析与评价:
优势:
劣势:
万科已形成比较完整的客户理念和投诉网站。
在投诉处理方面形成了比较规范化的运作体系。
逐步建立了客户关系管理团队
人员的知识和能力有待提高
客户投诉体系不够系统
信息整合不够,投诉处理效率较低
服务文化和投诉方针不够清楚和具体化
对服务质量细节关注不够
机会:
威胁:
客户关系被重视、领导支持
掌握企业最重要的资源
万科持续发展,为客户工作带来机遇
客户期望比我们发展更快
客户工作实际重视不够
高速持续发展,给客户关系带来威胁
信息化和服务标准起步晚,可能导致与领先竞争对手的差距拉大
扩张速度较快,可能导致管理人力资源的缺乏
专业部门配合不够
实施客户关系工作的意义
40年前,管理大师德鲁克直觉到企业的意义在于为客户创造价值,客户已成为企业最重要的资源,获取、保留和建立客户关系成为企业的核心工作之一,良好的客户关系能够使企业获得更高的客户满意度和保持率、扩展企业的利润空间、取得持续的竞争优势等等。
实施客户关系管理有利于建立以客户为中心的项目运作模式
顾客关系管理是从“以产品为中心”向“以顾客为中心”转变过程的必然产物,它使企业的关注焦点从企业的内部运作拓展到与顾客关系上来。
它帮助企业广泛获得顾客的真实信息,在顾客需求的拉动下,重组企业内部资源以及供应链上的期它企业的资源。
构建以客户为中心的运营体系是一个系统工程,客户关系管理为如何建立提供了一套科学的管理方法。
为什么实施以客户为中心的运营体系困难,主要因为,第一,没有从公司战略和文化上进行变革,将竞争基础从原来的产品,转变为程序和服务。
第二,缺乏以顾客为导向的目标、衡量标准、组织架构和管理流程。
第三,没有具体有建设性的方法来实施根据顾客的意见调整公司的产品、服务和流程。
第四,传统的组织架构和管理制度造成组织的各部门各自为政。
客户关系的工作体系可以将公司的文化、价值观、公司的运作流程、客
户服务、信息技术等真正的集成起来。
优良的客户关系有利于提高企业投资回报率
建立品牌的价值和忠诚度将提高企业的投资回报率。
美国加里福尼亚大学斯坦福研究院对世界500强的“市场战略的利润影响”持续30年的研究发现,在20世纪70年代,“市场战略的利润影响”发出信号,指示公司关注产量。
在20世纪80年代,它又指示公司关注质量。
但从20世纪90年代开始,“市场战略的利润影响”显示,关注发展坚实的客户关系的公司的销售量将两倍于不重视的公司,而资产回报更高出6倍之多。
减少客户的流失率可增加企业的利润
在建立客户关系中,许多公司就像一个漏水的篮子,新客户刚进来,老客户就离开,如果能减少老客户的出走率,将大幅提高公司的利润,如果减少客户流失5%,可以给公司带来丰厚的回报。
客户的流失的主要原因是缺乏客户关怀
争取一个新客户的成本要比保留一个老客户的成本高出5?
6倍,但许多企业仍然乐于不断的寻找新客户,当公司在寻找新客户的时候,那些好的、可以给公司带来利润的老客户正在悄然离开。
老客户离开的主要原因其实很简单,没有人和他们交谈,他们逐步在被冷落,他们觉得不在受重视和爱护,据统计,缺乏关怀而离开的老客户,占离开总数的68%。
客户关系管理有利营造品牌的价值
进入21世纪,公司的品牌策略发生了明显的变化,即从以产品品牌为主转向以公司品牌为主。
在品牌的建立过程中,客户关系管理为品牌建设带来了诸多
好处,客户关系管理通过以下方式为品牌建设起到了关键的作用:
在公司的品牌和顾客之间创造了持续不断的交流回路:
CALLCENT、信件、英特网、面对面或以上组合,创造各种沟通渠道,让顾客轻松的于企业交流。
了解客户,发现客户的价值,实现针对性服务。
使用现有客户数据,发现客户潜在需求。
创建知识。
使用客户数据库与销售和营销相关联。
客户服务成为企业有竞争力的区别工具
现代商业中,由于竞争的原因企业相互攀比,产品、营销手段、价格等同质化日趋严重。
而服务成为区别企业的主要工具。
客户已不是简单的销售对象,同时也是服务对象,企业需要根据客户细分,向他们提供一些额外的服务,这小小的额外的服务使得企业与客户的关系变得愉快、有收获和受欢迎。
服务以一种竞争对手无法效仿的方式为客户创造价值,增加企业基础产品和服务的价值。
当计算机硬件制造商在制造中拼得你死我活的时候,IBM在2001年7月所公布的第二季度财务显示,其硬件收入下降5%,但其业绩却创造了历史上最好记录-20亿美元,因为来自服务的收入增长了15%达87亿美元。
服务所带来的不仅仅是利润的提高,更主要是它促进了营销观念的转变和企业经营战略的转型。
IBM在上世纪90年代,服务部门是一个不收费的小部门,当IBM意识到服务的重要性,客户不仅仅需要单纯的硬件,更需要提供服务,1996年,IBM对其业务进行重组,将PC的组件生产外包给DELL,与Cisco签署部分高端路由器等产品的转让协议,然后成立了全球服务部门。
IBM每1美元的硬件销售能够带动4美元的软件和服务业务。
产品的营销现在也越来越依赖服务的推动。
随着技术的发展和信息日益公
开化,产品的差异越来越小,而服务的个性化越来越强,真正的竞争已从产品转移到服务。
万科的物业管理和物业服务已成为业主选择万科的最大驱动因素,物业管理成为万科的品牌的重要的支撑点。
管理客户关系有利于提高顾客的满意度和忠诚度
顾客满意度指数是企业财务指标的综合反映,它已成为一个经济指标。
瑞典的满意度调查工具SCSBSwedes’CustomerSatisfactionBarometer和美国的满意度指数ACSIAmericanCustomerSatisfactionIndex已被广泛用于衡量经济的发展。
根据SCSB的分析结果,CS（客户满意度）与ROI（投资收益率）有直接的联系,ROI与CS之间的弹性系数为0.4,即CS每一个百分点的变化,ROI的变化是0.4。
所以。
提升公司的满意度已成为公司的一项战略,而实施客户关系管理就是提供正确的产品或服务,提供给正确的客户,以正确的价格,在正确的时间,通过正确的渠道满足客户的需要和欲望,提高客户的满意度和忠诚度,留住客户,为客户创造价值。
为重要的客户提供差别服务是我们要研究的,识别和保持有价值客户是客户关系管理的两项基本任务。
并不是每个客户都具有同样的价值,根据Pareto原理,一个企业80%的利润往往是由20%最有价值的客户创造,其余80%的客户是微利、无利,甚至是负利润的。
企业要保持的是有价值的客户,因此,有价值客户的识别是客户关系管理必须首先完成的一项基本任务。
有价值客户识别出来以后,如何留住它们（或说培育它们的忠诚）,并实现它们对企业的价值最大化,即所谓的客户保持,是客户关系管理必须完成的另一项基本任务。
必须用发展的观点来看待客户保持问题:
客户保持不只是现有关系
水平的维持问题,而是一个驱动客
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