人力资源各版块基础知识点Word文件下载.docx
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纵向整合战略；
多种经营战略。
20.组织变革阻力的表现及原因
组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：
由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；
一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
22.组织变革顺利进行的措施
让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
23.企业人力资源规划的基本程序
（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
24.人力资源预测的作用
对组织方面的贡献：
（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。
（2）提高组织的竞争力。
（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
对人力资源管理的贡献。
（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
（2）有助于调动员工的积极性。
25.需求预测的转换比率法
单位需要的员工数量＝
目前的业务量＋计划期业务的增长量
目前人均业务量×
（1＋生产率的增长率）
26.某电子产品公司的组织结构及其各部门人数见下图。
总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的产生工作。
下设副总经理2名，其中一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；
陵一名负责研发部、销售部以及企业规划部的工作。
随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，血多新的问题开始显露，如：
产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；
管理人员人浮于事的现象比较严重；
各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。
在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，已达到提高管理效率，增强企业竞争力的目de的。
原有结构的主要问题在于：
缺乏弹性；
组织内部缺乏横向交流；
缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；
经营管理事务仅依赖于少数几个人。
要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。
按组织结构变革模式可调整为：
27.促进变革顺利实施的措施
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；
②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
28.人力资源规划制定流程
1）盘点现有人力资源：
核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。
2）人力资源需求预测：
这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。
人力资源需求预测的方法分两类：
即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。
3）人力资源供给预测：
人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。
人力资源供给预测包括两部分：
一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；
另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。
4）起草计划匹配供需。
起草计划匹配供需包括：
①确定人员需求量。
这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。
②制定匹配政策以确保需求与供给的一致。
这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。
主要包括：
人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。
5）执行规划和实施监控。
6）评估人力资源规划。
29.狭义的人力资源规划实质上是企业各类人员需求的补充规划。
30.人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有重要地位。
31.岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了基本依据。
32.岗位分析的最终成果是制作出岗位说明书和岗位规范。
33.工作扩大化能使员工完成任务的内容、形式和手段发生变化。
34.岗位设计的入手点包括扩大工作内容、员工工作满负荷和劳动环境优化。
35.人力资源管理的基础是工作分析。
36.设置岗位的基本原则是因事设岗。
37.根据生产总量核算定员人数属于按劳动效率定员。
38.企业基本制度被称为是企业的“宪法”。
39.共同发展原则是企业人力资源管理制度规划的基本原则。
40.确保人力资源费用预算的合理性、确保人力资源费用预算的准确性和确保人力资源费用预算的可比性属于审核人力资源费用预算的基本要求。
41.企业人力资源规划从内容上看，可以区分为战略规划、人力资源费用规划、组织规划、和人员规划。
42.工作岗位分析信息主要来源于书面资料、访谈、工作日志、同事报告和直接观察。
43.为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因素有任务整体性、多样化、任务的意义和自主权。
44.岗位规范的内容包括岗位劳动规则、定员定额标准、岗位员工规范和岗位培训规范。
45.工作说明书的内容主要包括岗位名称、工作岗位评价与分级、工作时间和岗位编号。
46.工作岗位设计的基本原则包括明确任务原则、合理分工协作原则、因事设岗原则和责权利相对应原则。
47.按照定员标准的综合程度，企业定员标准可分为单项定员标准和综合定员标准。
48.编制定员标准的原则有依据科学、方法先进、计算统一、形式简化和内容协调。
49.审核人工成本预算时，应做到保证企业支付能力和员工利益、关注消费者物价指数、定期进行劳动力工资水平市场调查、关注有关政策的变化和关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。
50.人力资源费用支出控制的原则包括及时性原则、节约性原则、适应性原则和权责利相结合原则。
51.工作岗位分析的作用
1）岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2）岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。
3）岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。
4）岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。
5）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重要步骤。
52.工作扩大化与工作丰富化的区别
工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。
工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；
而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。
53.工作岗位分析准备阶段需要解决的问题
1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
2）设计岗位的调查方案。
明确岗位调查的目的；
确定调查的对象和单位；
确定调查项目；
确定调查表格和填写说明；
确定调查的时间、地点和方法。
3）做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐渐完成。
5）组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。
54.企业定员管理的作用
1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准；
2）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础；
3）科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；
4）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
55.企业定员的原则
1）定员必须以企业生产经营目标为依据；
2）定员必须以精简、高效、节约为目标；
3）各类人员的比例关系要协调；
4）要做到人尽其才、人事相宜；
5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；
6）定员标准应适时修订。
56.按产品工时确定定员人数
57.在保证可靠性（μ）的前提下，单位人数上限确定依据
人数上限=
＋
×
均值
标准差
58.工作岗位分析的步骤和程序
第一步，准备阶段
①根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
②设计岗位调查方案。
明确岗位调查的目的。
确定调查的对象和单位。
确定调查项目。
确定调查表格和填写说明。
确定调查的时间、地点和方法。
③为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
④根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
⑤组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
第二步，调查阶段
该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。
对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。
第三步，总结分析阶段
该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式做出归纳、总结。
对岗位的特征和要求做出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。
59.广义的人力资源规划实质上是所有人力资源规划的总称。
60.长期的人力资源规划一般在五年以上。
61.在企业中，直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式。
62.直线制是一种最简单的集权和分权组织结构形式，又称军队式结构。
63.事业部制结构遵循的主要原则是集中决策，分散经营。
64.在企业组织信息分析方法中，SWOT分析法属于经济学分析。
65.职责是根据岗位的性质和特点，对该岗位全部的工作任务从时间、空间上所做出的界定。
66.岗位抽样是统计抽样法在工作岗位调查中的具体运用。
67.停工时间是指由于企业的原因造成员工上班但没有从事生产活动的时间。
68.现行定额是指在日常生产和管理中具体实行的劳动定额。
69.从内容上看，企业人力资源规划可以分为战略规划、组织规划、人员规划、人力资源费用规划。
70.企业信息采集和处理的基本原则包括准确性原则、系统性原则、及时性原则、经济性原则。
71.在信息收集过程中，属于询问法的方法有当面调查询问法、电话调查法、会议调查询问法、邮寄调查法。
72.组织结构设计后的实施要则包括管理系统一元化原则、明确责任和权限的原则、分配职责的原则。
73.企业组织信息的采集方法有电话调查法、档案记录法、观察法、问卷调查法。
74.岗位调查的方式主要有面谈、现场观测、书面调查。
75.岗位调查的内容主要包括本岗位工作任务的性质、本岗位的工作地点、本岗位的责任、担任本岗位所需要的体力。
76.岗位调查的目的是为改进工作岗位的设计提供信息，为制定各种人事文件提供资料，为工作岗位评价与工作岗位分类提供必要依据，收集有关信息以便系统全面地对岗位进行描述。
77.工作岗位研究的原则包括系统原则、能级原则、标准化原则、最优化原则。
78.企业员工分类方式包括按性别构成分类、按学历结构分类、按专业构成分类、按职业类别分类。
79.组织信息采集的程序
第一阶段，调研准备阶段。
调研人员通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。
（1）初步情况分析。
（2）非正式调研。
（3）确定调研目标。
第二阶段，正式调研阶段。
这是最主要和最关键的阶段。
调研人员应确定获取相关信息的手段与方法。
（1）决定采集资料信息的来源和方法
（2）设计调查问卷和抽样方法
（3）实地调查，又称现场调查。
80.工作岗位写实的步骤和方法
第一阶段，岗位写实前的准备工作。
（1）根据岗位写实的目的，确定写实对象。
（2）进行初步岗位调查。
（3）制定出写实工作计划，规定好具体的写实程序何步骤，设计出写实调查表，做好书写板、计时器等所需仪器的准备工作，明确规定划分工作事项的标准，以及各类工时消耗的代号、编码，以便于登记记录数据资料。
（4）培训写实人员，使其熟练掌握岗位写实的技术和技巧。
（5）写实人员要把写实的意图和要求向写实对象讲清楚，以便取得他们的积极配合。
第二阶段，实地观察记录。
从上班开始，一直到下班结束，将整个工作日的活动情况毫无遗漏地记录下来，以保证写实的完整性。
第三阶段，写实资料的整理汇总。
（1）计算各活动事项消耗的时间。
（2）对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数。
（3）编制岗位写实汇总表，在分析、研究各类工时消耗的基础上，分别计算出每类工时消耗占全部工作时间和作业时间的比重。
（4）分析岗位工作的内外环境和条件，掌握关联工作活动的各种信息。
（5）根据写实结果，写出岗位综合分析报告。
81.工作时间统计的意义
（1）为合理安排作业计划和定岗定员提供依据。
（2）为企业产品成本核算提供依据。
（3）为合理发放工作报酬、考核、奖励、晋升提供依据。
（4）为提高工作效率提供依据。
82.人力资源费用的构成。
企业人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用。
人工成本是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，支付给员工的全部费用，主要包括三个方面的内容：
工资项目、保险福利项目和其他项目（如“其他社会费用、非奖励基金的奖金等）。
人力资源管理费用是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源部门的全部管理活动的费用支出，它是计划期内人力资源管理活动得以正常运行的资金保证，主要包括三个方面的内容：
招聘费用、培训费用和劳动争议处理费用。
83.企业单件产品的工时定额＝日制度工时÷
日产量
企业产量定额的提高率＝（提升后每天生产产品量－提升前每天生产产品量）÷
提升前每天生产产品量
企业工时定额的降低率＝（提升后企业单件产品的工时定额－提升前企业单件产品的工时定额）÷
提升前企业单件产品的工时定额
84.事业部制的缺点
①容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的现象；
②各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
85.劳动定额是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额。
86.劳动定额在企业中的作用：
企业计划工作的基础、经济核算的依据、编制定员的前提、按劳分配的依据。
87.制定劳动定额的方法主要有经验估工、统计分析、类推比较、技术测定。
88.劳动定额主要有哪些种类设计定额、现行定额、计划定额、不变定额。
89.“先进合理”是劳动定额水平的正确要求。
90.制定劳动定额的基本要求是“快、准、全”。
91.定员编制的基本原则是“精干、高效”。
92.劳动定员的方法主要有岗位定员、比例定员、设备定员、职责定员。
93.基本生产工人是指企业中直接制造主要产品的工人。
94.辅助生产工人是指企业中为基本生产服务、完成辅助工作的工人。
95.公司组织机构设置和编制管理应当适应公司战略和业务发展的需要，遵循精简、高效的原则。
96.公司“机构管理”包括机构的设立、撤销或者合并、更名；
“编制管理”包括人员数量定额（含中层领导职数管理）的确定和调整。
97.公司机构及编制管理由公司常委会、公司分管人力资源的副总裁、人力资源部、二级单位人力资源部门按权限进行分级管理。
98.为承担一定时期内某项特定工作设立的临时机构或议事协调机构，由承担该项工作主要任务的单位提出方案，并明确规定其撤销的条件和期限，经人力资源部审查后，报公司分管人力资源副总裁审批。
99.职位的职责描述必须是所属组织职责的合理分解和细化。
100.中层领导职数标准。
1.职能部门：
部级按1-2人配备，处级按1人配备；
研发单位：
实行技术领导职务和行政领导职务分开，部级行政领导职务按2-5人配备，处级按1人配备；
技术领导根据技术管理的要求进行配备；
制造单位：
工厂厂级领导,根据业务划分的需要，按适当兼职的原则配备4-5人；
车间中干，原则上120人以下的按1人配备，120至250人的按1-2人配备，250人至450的按2-3人配备，超过450人的根据管理难度确定。
101.每年年底，由人力资源部根据业务规划，组织各单位编制次年年度编制计划，经分管人力资源的副总裁审定后，由人力资源部下达。
102.为承担特定任务的临时机构或议事协调机构不单独确定编制，所需人员由承担具体工作的单位在编制范围内解决。
103.编制调整方案，应当包括：
（一）编制调整的原因；
（二）编制测算的分析；
（三）成本、效益等分析。
104.公司机构及编制管理的权限设置：
（一）公司常委会负责审定公司处级及以上机构、核心职能调整方案，审批年度编制调整方案。
（二）公司分管人力资源的副总裁负责审定职位、年度编制计划及超编申请。
（三）人力资源部负责审定公司直属单位处级以下机构、职责、职位及年度编制内的调整方案；
指导二级单位的机构与编制管理工作。
（四）二级单位人力资源部门负责审定所属单位处级以下机构、职责、职位及计划内编制调整方案，并于调整后五个工作日内报送人力资源部备案。
105.组织机构调整的基本要求：
（一）职能集中清晰，避免职能交叉、重叠、分散和遗漏；
（二）以业务量为依据，避免职能分工过细和业务量不足；
（三）坚持效能优先，编制达不到三人及以上不设室，达不到三个室及以上不设处。
（四）对于国家或行业有特殊要求，而编制又无法满足前款要求的，应采取扁平化的机构设置方式，即处级机构内不设室。
106.设立处级及以上机构的方案，应当包括：
（一）设立机构的可行性和必要性；
（二）机构的名称和职能；
（三）处级内设机构的名称和职能；
（四）与业务相近的机构职能的划分；
（五）机构内部的职位设置及其编制；
（六）核心流程的调整方案及其效果分析。
107.设立处级以下组织机构的方案，应当包括：
（一）设立机构的可行性和必要性；
（三）与业务相近机构的职能划分；
（四）机构内部的职位设置及其编制。
108.撤销或者合并、更名组织机构的方案，应当包括：
（一）撤销或者合并、更名机构的原因；
（二）撤销或者合并、更名机构后职能的消失、转移情况；
（三）撤销或者合并、更名机构后编制和人员的调整意见;
（四）撤销或者合并、更名机构后核心流程的调整情况。
109.编制管理的基本要求：
（一）体现经济规模决定用人规模的基本规律。
（二）编制的调整要以劳动生产率提升为前提。
（三）严格以年度编制计划为标准，对计划外调整编制的单位，原则上实行当年增人不增资，减人不减资。
110.工作分析的定义：
工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
111.工作分析涉及的两个方面的工作：
一是工作本身，即工作岗位的研究。
要研究每一个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等。
二是人员特征，即任职资格的研究。
研究胜任该项工作、完成目标，任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。
112.工作分析的目的是为收集人力资源管理人员所需要的一切有关员工及工作状况的详细资料，为人事决策奠定科学基础。
113.工作分析的作用主要表现在三个方面：
（1）组织管理，比如组织机构设计、组织计划、组织目标的管理等；
（2）工作设计，工作流程设计、职位分类、权责关系、职务设计、健全规范制度等：
（3）人力资源管理，涉及到人力资源计划、人员选聘、人员培训与开发、业绩考核、工资管理、劳动与安全等。
114.工作分析的意义主要有5个方面：
一是为各项人事决策提供坚实的基础；
二是通过对人员能力、个性等条件分析，人尽其才；
三是通过对工作职责、工作流程
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