L企业招聘的现状问题和对策文档格式.docx
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首先是1978-1995年时红头文件中的劳动人事关系；
其次为1995-2008年中《劳动法》里的人力资源管理；
最后为2008年后《劳动合同法》下的战略人力资源管理。
虽然人力资源传入中国的时间短发展却很快，但是其中一些模块发展还不成熟，一些企业在运用时无法体会到其精髓，导致事倍功半的效果，招聘是人力资源几大模块中表现最突出的。
很多不成规模的企业发展缓慢，无法跟上社会的变化，导致把一些陈旧老套的思想运用到招聘中，从而在招聘过程中出现许多无法避免的问题，如企业通常是需要员工时进行“现招”，或者用人部门对招聘工作敷衍了事，一切交给人力资源部门去办理，甚至很多规模不大的企业没有专门的人力资源部门，当企业出现人才需求时，有需要的用人单位直接招聘。
人才是一个企业成长的根本，企业聘用哪种人才，就能决定该企业在社会中地位的高低。
这是无论什么企业都应重视的。
文章的研究对象L企业是一家以房地产为主的地产经济有限公司，虽说政府的干预政策没能让一些经济发展快的城市的房地产行业变化太大。
但是从整体上来说，房地产的势头还是有所下降，房地产处于一个饱和期使许多地产经济公司处在一个尴尬的时期。
因此在这样的特殊时期房地产企业如何安排与员工的关系、如何招聘、任用、留住和解雇员工显得十分的重要。
L企业作为房地产企业其中一个代表，文章对其招聘环节出现的问题提出策略改善。
通过这样的方式对L企业以及其余的企业表达如何重视人才如何选用人才的观念，企业在社会生存的制胜法宝是人才，给公司带来无尽利益的是人才，在挑选人才时，企业必须有新的思想和观念，赶上社会变化的步伐，从新的高度审视人才。
企业只有通过招聘找到与企业志趣相投和拥有同样的价值观的员工，才能有更加美好的未来，与员工共同成长与发展。
1.1.2研究意义
招聘作为为企业输入人才的第一把关口，其重要地位与影响是可想而知的。
一场专业有水平的招聘会能够为企业招聘到合适的人才，为企业带来无限的智慧和生命力；
而相反，一场举办不成功的招聘会，给企业带来的不仅是钱财的浪费，更是时间与精力的浪费。
（1）招聘的成功能够为企业节约用工成本
企业招聘通常会有招聘预算，一场成功的招聘会不仅能把企业招聘成本控制在招聘范围内，同时还会防止因招聘到不符合企业的人才所带来的二次招聘的成本。
（2）有效招聘能让企业保持竞争力
人才是企业发展的保证，招聘到企业需要的人才相当于打好了人才基础，社会中具有优秀人才的企业总是能具有一定的竞争优势，在竞争中拥有优势地位。
（3）招聘能够扩大企业知名度
在企业进行外部招聘的时候也是将企业本身向外界展示的时机。
招聘现已经成为了企业扩大知名度以及提高自身外部形象的一种手段。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
人力资源管理兴起于国外，国外学者比国内学者更早致力于人力资源的探索。
为更好的招聘和管理员工，国外的学者研究出很多有用的方法，如一些性格测试和招聘的相关理论。
顶级招聘专家杰夫·
斯马特和资深人力资源专家兰迪·
斯特里特在著作《聘谁》（2009）中提出想要招聘成功就要避开“错误招聘术”；
在招聘中通过准确的发问，快速判断A、B、C级选手；
为了让看中的人才加入自己的队伍，回答他所关心的问题。
彼得·
卡佩利在他的著作《沃顿管理精要：
招到好人才》（2013）提出了招聘到好人才自己的想法。
他觉得要彻底地解决招聘问题，需要认真的分析员工哪一方面能力有所缺乏，通过培训等手段对其进行提升。
即便短期成本不少，却比直接从外部招聘更可靠。
布拉德福德D·
斯马特的著作《顶级评级法速查手册：
如何招聘、培训及留住A类员工》（2014）写到想要招聘得到好的效果就必须有一套方法。
在他的书中就提到了作者自己所创造的一套方法：
顶级评级法，能够使招聘到A类员工的机率大大提高。
1.2.2国内研究现状
如今国内的许多学者也慢慢致力于对人力资源管理的研究。
其目的为首先希望通过研究能够理解人力资源更深层次的含义；
其次是想要各企业在运用人力资源理论时更精准。
边文霞（2011）指出一个完美的招聘计划必须注重每一个招聘细节。
招聘渠道的选择、人员甄选的各种技能以及招聘整个活动流程缺一不可，每一个细节的把握程度都将影响到整体招聘的质量。
张瑞敏（2011）表示管理人从根本上来说就是在管理一个企业，只有管理者在对人才方面的管理恰当合理，那么在对企业的掌控上也顺其自然的得心应手了。
张登印（2014）则强调胜任力模型在招聘中的重要性。
人力资源工作看似分为“选、育、用、留”四个业务，但是都围绕一个核心开展工作——胜任力建模。
1.3研究方法及框架
1.3.1研究方法
文章如果少了研究方法内容就会显得苍白无力，该论文主要采用了三种方法。
（1）资料收集法
在写论文之前，收集研究对象L企业的概况、部门结构、人力资源状况、现状等资料，对其进行梳理，为文章问题的提出和解决提供有利的依据。
（2）文献研究法
通过学校图书馆、知网查看有关招聘的相关书籍以及博士论文，积极学习借鉴优秀论文的资料，奠定文章的理论基础。
同时将相关文献和所学人力资源管理的知识所结合，研究出L企业现存问题的解决方案。
（3）问卷调查法
为了文章中数据更加真实合理，在对L企业进行现状分析时运用了问卷调查法。
主要是针对新招聘的人员，调查他们对L企业招聘的满意度。
通过问卷调查让L企业招聘问题更加清晰可见，希望通过这样的方式能够更好的解决L企业招聘中存在的问题。
1.3.2研究框架
图1-1：
研究的框架
1.4论文创新点
本文的创新点在于将所学的人力资源管理知识运用到企业中，针对企业的现状及问题找到解决的方法。
同时文中运用了问卷调查法与回归分析法两种方法，以此确保分析更加准确清晰更加有说服力。
2.招聘相关理论
2.1相关概念界定
2.1.1招聘
招聘是企业在发展中需要人才时，通过一些手段或途径寻找符合企业要求的人才，并让其加入企业中工作的过程。
招聘也被称为“找人”、“招人”、“招新”。
光从字面理解上来说，招聘是带有某种目的性进行的活动。
主体有法人，比如政党、企事业单位、机关、团体；
也有自然人，个体老板。
不管是哪一种人，都需要满足应聘者心中的期望和提出的要求。
2.1.2有效招聘
所谓有效招聘是指企业招聘时，可以将各种要素完美的结合到一起，使各要素分配后能够达到招聘的最佳效果，以至于能够尽可能的减少招聘失败的概率，做到有效招聘。
方式
结
果
成本（时间、费用）
图2-1：
有效招聘示意图
如图2-1所示，影响成功的招聘的因素有职位、组织、应聘者、结果、成本，要达到有效招聘则需要使“应聘者——职位、应聘者——组织、组织——职位、招聘方式——招聘结果——招聘成本”都达到一个最佳匹配，当然这样的匹配是建立在招聘成本范围内的。
除此之外，为了让有效招聘的效果具有延伸性，必须明确应聘者的价值观，是否赞同企业的文化等因素。
2.2相关理论
2.2.1人职匹配理论
人职匹配理论指的是每个人都具有差异化，人生下来就与别人与众不同，每一个人都有自身独特的地方。
对于职位也一样，不同的职位根据其工作内容、要求和技能来挑选什么样的人适合它，无法胜任该工作的人则会被淘汰。
在进行职业决策时，就应考虑自身的特征是否与职位相符，做到人职匹配。
在人职匹配的诸多研究中，霍兰德人职匹配理论最为大家熟悉。
霍兰德认为职业和人才都是互相选择的，只有人才与职位达到最完美的融合，才能发挥出两者潜在的的能力。
霍兰德将当时的美国人划分为六种类型：
研究型（I）、艺术型（A）、社会型（S）、管理型（又称企业型）（E）、常规型（C）、现实型（R）。
表2-1：
霍兰德人职匹配
职业及人格类型
人格特点
典型行业代表
现实型
遵循章程、实际、稳定，偏爱能够运用技能的活动
机械、农业、机电、维修等
研究型
喜欢独立思考、拥有理性的思维、爱好创造
数学、物理、化学、生物、天文、生理等
艺术型
富有想象力、喜欢文艺的东西、喜欢用感性的方式来表达自己的情感
绘画、音乐、写作、表演
社会型
乐于奉献、交流、擅长处理人际关系
心理咨询、教育、法律、宗教和社会服务
管理型
逻辑性强、善于思考全局、能够左右别人思想
行政管理人员、企业经理、官员
常规性
喜欢做有条理和有具体的规则的事物
会计、图书馆管理员、档案员、秘书
2.2.2胜任力模型
胜任力模型是根据某一企业的职位的具体职责所提出的。
它可以清晰的表示出要把一个职位职责更好的完成需要什么样的技能。
同时也是员工进行自我提升的指示器。
胜任力模型包括社会角色、知识技能、自我形象和内在动机四个方面。
冰山模型和洋葱模型是胜任力模型的两个典型的代表。
（1）冰山模型
20世纪70年代，冰山模型第一次被心理学家麦克莱提出，他对素质的概念做了非常详细的解释。
素质冰山模型则在1993年由美国学者斯潘塞提出，将人的个体素质分为两部分，一部分是很容易发现和了解到的在冰山上面的基础知识和基本技能。
另一部分是不易勘察的深藏在冰山下面的社会角色、特性和欲望。
图2-2：
冰山模型
冰山模型内容主要有：
知识。
在自身所熟悉的领域拥有的独有的信息。
技能。
有对某一行业驾轻就熟并能够创造新事物的能力。
社会角色。
通过对社会的理解和认识，明确自身的价值观和角色。
自我认知。
个体对自身的认识与了解。
特质。
与其他个体所呈现出不同的特征。
动机。
在做某事之前所产生的最初的想法，是为了达到某件事的驱动力。
（2）洋葱模型
窗体顶端
窗体底端
R·
博亚特兹提出了胜任力模型的洋葱模型，他认为一个人的能力就如洋葱一样，不同的能力存在着不同的层面，需要层层剥离才能发现。
洋葱模型具体所包含的内容见图2-3.
图2-3：
洋葱模型
洋葱模型与冰山模型的不同为洋葱模型更加有层次性。
不管是哪一种模型都使我们更加清楚的理解了胜任力理论，而胜任力理论现已运用到了企业对人才的选拔与招聘、员工培训、员工职业发展以及人员激励中。
胜任力模型在人力资源管理中的地位越来越重要。
3.L企业人力资源现状分析
3.1L企业背景介绍
3.1.1L企业背景
L企业是一家从事于房地产的企业，但是它的经营方式有并非局限于传统的房地产经营。
L企业涉及了资产、交易和金融管理服务等领域，其业务包含了新房、二手房、租赁等领域，同时将网络平台极好的运用到了企业业务中。
L企业的服务模式主要采取连锁门市的形式，其门市已经遍布了全国10个城市，包括北京、上海、重庆等地，其开设的门市已超过600家，企业员工超9000名，2015年的交易额更是达到40亿。
现如今L企业已经有属于自己的“二手房消费市场”，同时还获得了房地产经纪行业十大“诚信经纪人”的荣誉。
2014年6月，L企业专属网站成立，大批BTA精英和L企业在线核心团队共同主导L集团O2O战略落地，线上平台进入飞速发展期。
2015年5月L企业与高策机构合并，全面新房市场，成为业内唯一一家具备全产业链服务能力的房产服务公司。
L企业为以后更好的发展，建立了自身独特的愿景。
交易完全透明化、确保交易安全、高素质工作人员进行服务等是L企业一致奋斗的目标。
3.1.2L企业组织结构
L企业部门总共有六个部门，分别是：
法务部、财务部、人事部、营业部、贷款部、行政部。
下面对六个部门的职能进行介绍。
法务部。
法务部身兼为企业解决业务纠纷和法律问题的重大使命。
它的主要职责是编写完善公司的规章制度；
参与合同谈判、签署和管理；
开展法律座谈会，为员工宣传法律知识；
解决企业法律纠纷；
接受员工日常法律咨询。
财务部。
财务部是公司最主要部门之一。
主要职责是根据公司年度计划来制定本年的财务预算；
编辑企业财务运作报表；
随时依据企业的发展情况来调节资金的分配；
加强财务的管理与监督等。
人事部。
负责员工福利、保险、考勤；
对员工进行培训；
入职离职手续的办理；
人事档案的管理。
营业部。
营业部门直接服务于顾客，不仅需要良好的服务态度还要有较强的沟通能力；
负责把产品推销给顾客。
信贷部。
负责公司信贷业务各项工作的制定、实施和总结；
为买房的顾客解决贷款问题；
对顾客信用进行摸底筛查；
负责企业不良资产的管理和清除。
行政部。
对各个职能部门进行协调；
组织公司会议，记录会议内容，并归档保存；
负责企业相关文件的起草、印制、发送与收回；
负责对公司办公物品的采购；
协助其他部门的工作。
。
。
。
图3-1：
L企业组织结构
3.2L企业人力资源现状分析
3.2.1L企业人力资源现状概览
L企业在经营模式主要以店面为主。
根据2015年数据显示，L企业在全国各
地的店面已超过600家，其总员工人数为9702人。
作为一个服务式经营的企业，L企业营业部人数所占总人数的一大半。
表3-1：
L企业人力资源结构表
部门名称
部门人数
（人）
男职员人数
女职员人数
说明
总经理
1
总经理1人
副总经理
副总经理1人
行政部
60
15
45
经理11人、职员49人
信贷部
42
30
12
经理11人、职员31人
人事部
62
47
经理11人、职员51人
财务部
33
16
17
财务主管11人、出纳11人、会计11人
法务部
23
19
4
经理11人、职员12人
营业部
9480
5293
4187
经理11人、大区总监10人、区域经理10人、店长600人、经纪人8849人
总计
9702
5422
4280
3.2.2企业人力资源构成情况分析
（1）L企业性别结构
L企业男女性别比例整体上来讲比较平均，不同的层面则比例就有所变化。
表3-2:
L企业各层面职员男女比例
管理层面
男职工数（人）
男职工比例（%）
女职工人数
女职工比例（%）
总人数
高层管理人员
2
100%
中层管理人员
64%
24
36%
66
中低层管理人员
11
55%
9
45%
20
基层管理人员
391
65%
209
35%
600
基层员工
4700
52%
4314
48%
9014
5146
4556
9702
表3-2将L企业员工总共分为了高层管理人员、中层管理人员、中低层管理人员、基层管理人员四个层面分别对其进行男女比例对比。
从上表中可以看出中高层管理人员主要以男职工为主，女职工的比例只有中层管理人员的36%。
中低层与基层管理人员的男女比例基本上呈现平均状态，比例相对比较平衡。
（2）L企业年龄结构
L企业的的年龄结构分析将从企业人员整体上来分析，详情见图3-2
单位：
人
图3-2：
L企业总体员工年龄分布
从图3-2可以看出，L企业人员年龄结构主要分布在20-30岁这一阶段有4332人，这一阶段基本上是基层人员。
其次是30-35岁，这一阶段有3150人，35-40岁的人员有2100人，这两个阶段多半是基层管理人员、中低层管理人员和中层管理人员。
年龄段分布最少的是40-45岁只有120人，属于高层管理人员范围。
（3）L企业学历结构
表3-3：
L企业学历结构表
高中及以下
所占比例（%）
专科
本科及以上
总人数（人）
29%
71%
8
40%
60%
底层管理人员
76
13%
197
33%
327
54%
基层人员
1476
16%
3097
34%
4441
49%
1552
3321
4829
根据表3-3显示，L企业员工的学历以本科为主有4829人，其次是专科3321人，高中及以下的只有1552人。
在提拔晋升时L企业也把学历这一要求作为考核目标，管理人员基本上由学历较高的人员担任的情况。
高层人员基本是由本科学历的人员担任，中层及底层管理人员主要由专科和本科学历的职员担任，基层人员则学历分布比较均匀。
3.3L企业招聘现状
3.3.1L企业现行招聘体系
（1）人力资源规划
L企业的经营模式以店面为主。
每年L企业都会规划新的店面开业，因此人力资源部门会根据L企业这一年新店的增加数量来规划招聘的人数，通常一个店面需要10-20名员工。
至于员工突然离职的情况，人力资源部门则采取“现招”的方法解决。
（2）招聘需求确定
L企业在每年年尾根据企业的发展制定新开的门面数量，人力资源部门根据新开门面数量确定招聘人数，一般一个门面需要10-15位员工。
各部门则根据部门人员需求情况确定需招聘的人数，填写《人员需求表》，然后向部门经理请示。
待审查完成后移交人力资源部门，人力资源部门根据各部门所报的人数进行招聘。
（3）工作职责确定
岗位工作职责是由用人部门直接传达给人力资源部门。
有什么样的标准、需要什么样的人才都需用人单位详细的告诉给人力资源部门，人力资源部门则根据用人单位的要求撰写相应职位的工作说明书和胜任力模型。
（4）招聘渠道确定
L企业在招聘时，内外部招聘的分工很明确，外部招聘用来招聘基层工作人员，内部招聘用来招聘各阶层的管理人员。
表3-4为L企业招聘各层面职员所选择的渠道。
表3-4：
L企业招聘选择渠道
工作层面
招聘渠道
提拔晋升
网络招聘、校园招聘、发布广告、借助中介
内部招聘
L企业管理人员出现空缺时，人力资源部门将采取内部招聘的方法挑选人才，而通常会选择提拔晋升的方式。
在确定人员空缺后，人力资源部会向空缺职位部门领导发放《职员晋升推荐表》让其推荐部门优秀职员，再根据推荐的职员与其平时工作绩效结合分析，最后确定晋升人选。
外部招聘
L企业一
升级会员 