银行赢在大堂胜在网点转型项目推广实施方案Word文档格式.docx

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网点是零售业务发展的基础，如果网点这一基础不牢、竞争力不强，零售业务的发展就会因失去基础而不稳。

因此，我们必须做好网点转型这篇大文章，要通过全面、深入而又持久地推动网点转型项目，大力提升客户关系营销管理能力，调整和优化客户结构，深度挖掘网点潜能，提高网点服务营销能力与综合贡献度，全面夯实零售业务的发展基础。

（三）网点转型项目推广，是全面提升网点核心竞争力的现实需要。

三年来，我行通过开展的“文明标准服务年”、“营销技能提升年”和“服务品质提升年”等一系列活动，改善了网点的服务形象与品质，提升了网点的营销服务能力。

但在导入后，不同程度地出现了回潮，缺乏有效的固化和深化。

分析其原因，主要是由于我行的网点转型工作更多体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型方面，尚未深入触及资源配置、机制创新、绩效管理、服务文化等深层次、实质性问题，在一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。

因此，必须通过网点软转型推广，从网点定位、渠道配置、岗位清分、绩效管理、营销服务流程优化和网点服务文化建设等核心内容入手，环环相扣，系统性解决网点发展中的深层次问题，提升网点“软实力”。

二、网点转型项目推广标准、计划及主要内容

（一）推广标准及总体思路：

省分行借助IBM公司项目咨询，结合我行实际，制定了既符合总行转型标准又具有福建分行特色的“145”网点转型标准方案（标准方案另文下发），即：

一个整体设计方案、四类网点导入手册、五大模块标准体系。

各行要在网点硬转型的基础上，以“145”标准方案为指导，以项目管理的方式，从支行整体层面，分析把握支行人员总体状况、业务规模、客户结构等要素禀赋基础上，制定网点具体导入方案，至上而下全方位、多部门的协同推进，建立起网点规范的服务营销流程、清晰的岗位分工协作、完善的绩效管理机制和领先的服务文化与理念，有效提升网点的营销服务能力、价值创造能力和核心竞争力。

（二）推广计划

第一阶段（）：

试点支行完成阶段。

完成ⅩⅩ支行、ⅩⅩ支行、ⅩⅩ支行和ⅩⅩ支行四家试点支行其余66个网点的导入；

第二阶段（）：

各二级分行全面推广阶段，全省共完成240个网点。

省分行营业部和ⅩⅩ分行完成45个网点，其他二级分行至少完成25个网点的导入；

第三阶段（ⅩⅩ年1月—12月）：

全行网点转型基本完成阶段。

（三）主要内容：

网点转型的核心目标是实现交易结算型网点向服务营销型网点转变，具体目标要做到“四个到位”：

一是客户的分层管理和分层服务要到位，二是客户的协同服务和协同营销要到位，三是客户的维护与拓展机制要到位，四是产品交叉销售要到位。

网点转型的主要内容涉及五大模块：

1.网点定位模块。

利用网点定位模型工具，结合网点规模、客户结构、业务交易特点及网点周边经济、人口状况，在综合分析基础上，进行网点分级分类界定，将网点分为“营业部（营业厅）、理财中心、精品网点、基础网点”四类模式。

在此基础上，明确界定网点的功能定位、客户定位及业务定位。

2.岗位清分和设定模块。

综合考虑运营“四大集中”改变作业流程、降低柜面业务量的情况下，结合人力资源岗位改革，依据网点类型及职能、客户、功能定位，参考网点组织结构及岗位设计方案，确定适合具体网点的岗位配置，明确岗位职责；

结合《弹性排班工作指引》，通过岗位调整与测量，计算合理的高低柜及VIP窗口开放数量，进行弹性排班制度的调整与规范，重组并优化岗位人员配备，使各岗位职责清晰，人员分工明确，工作饱和度提升，从单一营销向岗位间协同营销、综合营销、交叉营销转变，形成以客户为中心的营销模式，以客户需求为驱动，提高主动营销意识，提高可持续发展能力。

3.营销与服务模块。

将营销服务流程与“两个标准”（即文明标准服务与营销技能提升标准）的流程进行全面整合，建立全面、实用、简洁、标准化的营销服务流程体系；

利用SIMS系统，固化协同营销模式，建立网点内各岗位间的协同营销，形成网点内岗位间、网点前后台间及网点间的协同营销氛围，提升网点销售效能与服务质量；

建立面向过程的销售管理体系，结合CFE系统抓好客户商机管理；

贯彻落实全员客户经理制，根据不同岗位员工的职责进行客户分配对客户实施分级管理与服务，区分标准服务与简单服务，实现高端客户终身维护和中端客户深入挖掘，提升客户感受和客户贡献度。

4.绩效考核模块。

确立“绩效为主，计价为辅”的员工绩效和计价分配机制；

引入平衡积分卡用于绩效考核指标的导出，以我行现行绩效管理体系为基础，优化网点绩效考核指标体系，基于岗位细化其关键业绩指标KPI和行为能力指标KCI考核项以及考核权重；

依照绩效管理办法，与员工互动进行绩效考核管理目标沟通、业绩目标设定，通过过程沟通、结果辅导等方式实现绩效考核的双向沟通机制，实现绩效考核在整体业务经营管理中的重要反馈作用；

充分运用内部计价系统3.0版，建立岗位间联动营销分成激励机制；

将绩效考核结果纳入岗位晋升、转岗考核体系，实现绩效考核对于长期职业发展的引领与指导作用。

5.文化管理模块。

注重网点领导力的提升，强化网点负责人在网点文化建设中的核心角色，深植“客户至上，始终如一”的服务理念，深化“以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越”的网点服务精神。

建立服务精神传导、执行改进、考核评估、结果应用的闭环管理模式，实现网点服务精神的持续提升与改进。

将承载网点服务精神的KCI指标，纳入正式岗位绩效考核内容，与绩效发放系数挂钩，通过正面激励，有效提升员工网点服务精神培养的自觉性与积极性。

三、转型项目推广步骤及具体措施

（一）第一阶段（ⅩⅩ年10月—ⅩⅩ年3月）。

1.试点支行完成导入阶段（ⅩⅩ年10月—ⅩⅩ年3月）：

完成ⅩⅩ支行、ⅩⅩ支行、ⅩⅩ支行、ⅩⅩ支行四个试点支行其余66个试点网点的导入。

每个网点导入采用2+1模式，即2周导入，1个月后续跟踪固化。

2.召开全省农行网点转型推广现场会（ⅩⅩ年3月）：

省分行组织召开全省农行网点转型推广现场会，总结试点支行及各类型网点导入经验，表彰先进支行和优秀培训师，开展网点转型推广培训，部署全省农行网点转型推广计划。

（二）第二阶段（ⅩⅩ年1月—12月）：

全面推广阶段。

1.制定网点转型推广计划。

各二级分行结合实际，制定本行的网点转型推广计划，及时启动导入，并报省分行备案。

2.选择导入网点。

各二级分行要根据网点转型推广计划，确定导入网点。

省分行营业部、ⅩⅩ分行可按照已试点支行模式，自主选择支行和网点进行推广。

其他六个二级分行可由点到面，先选择样板网点开展导入，再逐步推广。

样板网点的选择符合以下条件为佳：

一是支行领导改革创新与主动转型意识强，全力支持样板网点打造；

二网点已完成硬转，实现了功能分区，渠道配置合理；

三是选取的网点应涵盖营业部、理财中心、精品网点、基础网点四种类型，可先将四种类型网点各导入一个后按照营业部、理财中心、精品网点、基础网点的顺序逐步推开；

四是网点岗位及人员配备与标准化方案较为接近。

各二级分行要做好选样工作，并将最终确认的样板网点汇总后报省分行审核。

3.制定网点导入方案。

各行要严格按照“145”标准方案，深入支行和网点及其所在支行开展调研访谈，制定每个网点具体导入方案。

其中，针对网点定位、网点岗位设置、绩效管理三个模块，应从网点所在二级分行和支行层面进行方案细化。

4.开展网点导入。

采取“1+2+1”导入模式：

1周进行宣讲培训及调研分析。

必须对支行及网点全员开展网点转型方案的宣讲及培训；

利用网点定位模型工具，确定网点定位。

2周进行网点导入方案落地。

对网点岗位设置、营销与服务、绩效考核、文化管理五大模块实施落地辅导，以网点为单位进行。

1个月进行后续跟踪固化。

分行项目组在网点转型导入后，定期对导入网点跟踪辅导，及时对网点的客流、业务结构、客户结构、营销业绩等进行跟踪、对比分析，发现问题、查明原因，有的放矢予以解决。

5.实施导入网点验收。

在全面推广阶段，由二级分行组织对辖内当年转型落地网点进行验收；

省分行每年将对各二级分行当年转型落地网点进行抽验，并对样板网点建设进度慢、执行力、推动力不强的分行予以督导，验收结果将纳入当年零售业务考核。

6.及时反馈进展、交流经验。

各分、支行项目组按周向上级行报送网点转型推广情况。

省分行将按月对网点转型推广进度进行通报。

各分、支行项目组定期编发《XX行“赢在大堂，胜在网点”转型工作动态》报送省分行，做好宣传，及时交流经验及做法。

四、网点转型项目推广工作要求

网点转型是一项系统工程。

各行要统一思想，提高认识，强化执行力，上下联动，部门协作，集中必要的人力、财力，自上而下强势推进网点转型的推广实施。

（一）高度重视，职责要到位。

各二级分行要成立由“一把手”挂帅的网点转型领导小组，行长任组长，分管零售业务的副行长任副组长，成员单位由个人金融部、人力资源部、财务会计部、运营管理部、信息技术管理部、电子银行部组成，负责全面领导网点转型项目推广工作，协调解决推广实施工作中遇到的困难和问题。

网点转型领导小组成员单位职责是：

个人金融部：

牵头组织网点转型项目推广及转型项目实施组工作，制订并执行网点转型落地推广方案；

组织开展网点转型培训宣讲及网点转型导入；

配合人力资源部优化网点组织结构、营销岗位设置及人员配置模板。

人力资源部：

结合网点转型方案中网点分类及组织结构、岗位设计，在营业网点落地并优化岗位设置及人员配置模板；

审定并落实转型网点劳动组合及岗位人员配备；

结合网点转型方案中网点全面绩效管理体系设计，建立适合网点转型的全面绩效管理体系及考核分配模式，落实以绩效管理为主、产品销售计价为辅的绩效管理模式。

财务会计部：

制定网点转型费用激励政策，合理配置网点转型费用；

根据网点转型的需要，调整优化分支行综合绩效考评导向及指标体系。

运营管理部：

结合网点转型方案后台流程优化内容，组织实施网点业务流程优化；

合理界定高低柜业务范围、前后台业务设置及分工，实现网点后台业务集中处理，促进低柜向营销转型；

配合人力资源部，利用网点渠道配置系统工具，计算最优窗口配置，优化柜面岗位设置及劳动组合，开展柜员弹性排班。

信息技术管理部：

负责项目试点中系统支撑、运行维护、设备资源配置等相关技术支持。

电子银行部：

根据网点转型落地需要，利用网点渠道配置系统工具，合理配置网点自助及网银体验设备。

（二）项目推动，管理要到位。

各级行要以项目管理的方式，推进网点转型项目推广工作。

各二级分行必须抽调专人成立网点转型项目实施组，由个人金融部负责人担任项目组组长，项目组成员由个人金融部、人力资源部、财务会计部、运营管理部、信息技术管理部和电子银行部负责人、业务骨干以及专职零售业务培训师组成，负责网点转型落地方案制定、启动培训、样板网点打造、转型推广落地及考评验收工作。

项目实施组定期向领导小组汇报进展情况。

支行要实行网点转型导入项目经理负责制，由支行行长担任网点转型导入项目经理，对项目进展及效果负总责。

（三）完善机制，考核要到位。

各级行项目实施组每月召开例会，通报项目进展情况、汇总收集项目推进中遇到的困难和问题，形成项目周报，提交领导小组审阅，并研究解决相关问题。

省分行依据网点转型推广方案，定期跟踪督导各行推进进度及执行情况，定期通报进度、定期督办督导、定期编发转型动态。

省分行对转型项目落地进展缓慢、领导推动不力、内部协调不畅、转型执行效果不佳的二级分行，要进行领导问责和通报批评，并在综合绩效考评中予以扣分。

（四）保障师资，人力要到位。

首批导入时，必须由前期跟班学习的零售业务培训师参与导入，同时要负责辖内培训师的转培训工作，确保网点转型推广的师资力量。

导入时，各行必须精选3名以上熟悉网点转型项目的优秀零售业务培训师负责导入一个网点。

根据《ⅩⅩ银行零售业务培训师管理办法》（农银规章[2011]81号）、《ⅩⅩ银行分行ⅩⅩ年度网点服务品质提升实施方案》（农银闽办发[ⅩⅩ]660号），给予开展网点导入、授课的零售业务培训师200元/人/天的补贴。

各行必须严格按照省分行制定的“145”网点转型标准方案开展，确保转型推广实施的质量和效果。

附件：

1.全省农行网点转型推广计划表

2.全省农行网点转型推广步骤表