系统集成项目治理工程师案例分析必背知识Word文档下载推荐.docx
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⑥投资估算和资金筹措打算；
⑦项目组织、人力资源、技术培训打算；
⑧经济和社会效益分析；
⑨合作、协作方式。
6.项目论证的作用
①确信项目是不是实施的依据；
②筹措资金、向银行贷款的依据；
③编制打算、设计、采购、施工和机构设置、资源配置的依据；
④项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。
7.项目章程的内容
①基于项目关连人的需求和期望提出的要求；
②项目必需知足的业务需求或产品需求；
③项目的目的或项目立项的理由；
④委派的项目领导及项目领导的权限级别；
⑤概要的里程碑进度打算；
⑥项目关连人的阻碍；
⑦职能组织及其参与；
⑧组织的、环境的和外部的假设和约束；
⑨论证项目的业务方案，包括投资回报率；
⑩概要预算。
8.初步项目范围说明书的内容
①项目和范围的目标；
②产品或效劳的需求和特性；
③项目的需求和可交付物；
④产品验收标准；
⑤项目的边界；
⑥项目的约束条件；
⑦项目假设；
⑧最初的项目组织；
⑨最初概念的风险；
⑩进度里程碑等
9.项目治理打算的内容
①项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等；
②项目领导、项目领导的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组和项目实施小组人员；
③项目的整体技术解决方案；
④对用于完成这些进程的工具和技术的描述；
⑤选择项目的生命周期和相关的项目时期；
⑥项目最终目标和时期性目标；
⑦进度打算；
⑧项目预算；
⑨变更流程和变更操纵委员会；
⑩沟通治理打算等；
10.项目治理打算的编制原那么
①目标的统一原那么；
②方案的统一治理；
③进程的统一治理；
④技术工作与治理工作的统一和谐；
⑤打算的同意治理；
⑥人员资源的统一治理；
⑦各关连人的参与；
⑧慢慢精准。
11.编制项目治理打算的进程
①明确项目目标和时期目标；
②成立初步的项目团队；
③工作预备和信息搜集；
④依据标准、模板，编写初步的概要的项目打算；
⑤编写范围治理、质量治理、进度、本钱等分打算；
⑥把上述分打算纳入项目打算，然后对项目打算进行综合平稳、优化；
⑦项目领导负责组织编写项目打算；
⑧评审与批准项目打算；
⑨取得批准后的项目打算就成为项目的基准打算。
12.工作绩效信息包括
①打算进度与实际进度；
②哪些可交付物已经完成，哪些尚未完成；
③进度表中的哪些活动已经开始，哪些已经终止；
④对证量标准符合到何种程度；
⑤预算的执行情形；
⑥活动的完工估量；
⑦活动的实际完成百分比；
⑧已被记录并已送入体会知识库的体会教训。
13.项目扫尾包括治理扫尾和合同扫尾
⑴治理扫尾的要紧内容
①确认项目或时期已知足所有赞助者、客户，和其他项目关连人需求的行动和活动；
②确认已知足项目时期或整个项目的完成标准，或确认项目时期或整个项目的退出标准和活动；
③当需要时，把项目产品或效劳转移到下一个时期，或移交到生产和/或运作的行动和活动；
④活动需要搜集项目或项目时期记录、检查项目成功或失败、搜集教训、归档项目信息，以方便组织以后的项目治理。
⑵合同扫尾的要紧内容
①合同扫尾进程也包括治理活动，如更新记录以反映最终结果，存档信息以便以后利用。
②合同扫尾考虑了项目或项目时期适用的每一个合同。
③合同的提早终止是合同扫尾的特殊情形。
14.详细项目范围说明书的内容
①项目的目标；
②产品范围描述；
③项目的可交付物；
④项目边界；
⑤产品验收标准；
⑦项目的假定。
15.项目工作分解包括的活动
①识别和分析项目可交付物和与其相关的工作；
②构造和组织WBS；
③把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元；
④为WBS的工作单元分派代码；
⑤确认工作分解的程度是必要和充分的。
16.项目工作分解的要紧步骤
①识别和确认项目的时期和要紧可交付物；
②分解并确认每一个组成部份是不是分解得足够详细；
③确认项目要紧可交付功效的组成要素；
④核实分解的正确性。
17.分解WBS结构的原那么
①在各层次上维持项目的完整性，幸免遗漏必要的组成部份；
②一个工作单元只能从属于某个上层单元，幸免交叉从属；
③相同层次的工作单元应有相同性质；
④工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容；
⑤便于项目治理进行打算和操纵的治理需要；
⑥最低层工作应该具有可比性，是可治理的，可定量检查的；
⑦应包括项目治理工作（因为治理是项目工作的一部份），包括分包出去的工作。
18.变更产生的缘故
①项目外部环境发生转变，例如，政府政策的问题。
②项目范围的打算编制不周密详细，有必然的错误或遗漏。
③市场上显现了或是设计人员提出了新技术、新手腕或新方案。
④项目实施组织本身发生转变。
⑤客户对项目、项目产品或效劳的要求发生转变。
19.范围变更操纵关切的问题
①确信范围变更是不是已经发生；
②对造成范围变更的因素施加阻碍，以确保这些变更取得了一致的认可；
③当范围变更发生时，对实际的变更进行治理。
20.工作分解结构的要紧用途
①展现项目全貌，详细说明为完成项目所需完成的各项工作；
②清楚地表示各项目工作之间的彼此联系；
③帮忙项目领导和项目团队确信和有效地治理项目所涉及的工作；
④概念了里程碑事件，能够向高级治理层和客户报告项目完成情形。
21.进度操纵的内容
①确信项目进度的当前状态；
②对引发进度变更的因素施加阻碍，以保证这种转变朝着有利的方向进展；
③确信项目进度已经变更；
④当变更发生时治理实际的变更。
22.缩短活动工期的方式
①投入更多的资源以加速活动进程；
②指派体会更丰硕的人去完成或帮忙完成项目工作；
③减少活动范围或降低活动要求；
④通过改良方式或技术提高生产效率。
23.本钱估算的步骤
①识别并分析本钱的组成科目；
②依照已识别的项目本钱组成科目，估算每一科目的本钱大小；
③分析本钱估算结果，找出各类能够彼此替代的本钱，和谐各类本钱之间的比例关系。
24.编制项目本钱预算应遵循的原那么
①项目本钱预算要以项目需求为基础；
②项目本钱预算要与项目目标联系，必需同时考虑项目质量目标和进度目标；
③项目本钱预算要切实可行；
④项目本钱预算应当留有弹性。
25.制定项目本钱预算的步骤
①将项目总本钱分摊到项目工作分解结构的各个工作包；
②将各个工作包本钱在分派到该工作包锁包括的各项活动；
③确信各项本钱预算支出的时刻打算及项目本钱预算打算。
26.项目本钱操纵的内容
①对造成本钱基准变更的因素施加阻碍；
②确保变更请求取得同意；
③当变更发生时，治理这些实际的变更；
④保证潜在的的本钱超支不超过授权的项目时期资金和整体资金；
⑤监督本钱执行（绩效），找出与本钱基准的误差；
⑥准确记录所有的与本钱基准的误差；
⑦避免错误的、不适当的或未经批准的变更被纳入本钱或资源利用报告中；
⑧就审定的变更，通知项目关连人；
⑨采取方法，将预期的本钱超支操纵在可同意的范围内。
27.质量治理流程
⑴确立质量标准体系。
⑵对项目实施进行质量监控。
⑶将实际与标准对照。
⑷纠偏纠错。
28.质量保证活动的大体内容
①制定质量标准；
②制定质量操纵流程；
③提出质量保证所采纳的方式和技术；
④成立保证体系。
29.项目质量操纵进程的大体步骤
①选择操纵对象；
②为操纵对象确信标准或目标；
③制定实施打算，确信保证方法；
④按打算执行；
⑤对项目实施情形进行跟踪监测、检查，并将检测的结果与打算或标准相较较；
⑥发觉并分析误差；
⑦依照误差采取相应计谋。
30.人力资源打算的大体内容
①角色和职责的分派；
②项目的组织结构图；
③人员配备治理打算。
31.人员配备治理打算的大体内容
①组件项目团队；
②时刻表；
③人力资源释放安排；
④培训需求；
⑤表彰和奖励；
⑥遵守的规定；
⑦平安性。
32.项目团队建设的目标
①提高项目团队成员的个人技术，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低本钱、缩短工期、改良质量并提高绩效；
②提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，增进团队合作；
③创建动态的、团结合作的团队文化，以增进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓舞团队成员交叉培训和切磋以共享体会和知识。
33.成功的项目团队的特点
①团队目标明确，成员清楚自己的工作对目标的奉献；
②团队的组织结构清楚，职位明确；
③有成文或适应的工作流程和方式，而且流程简明有效；
④项目领导对团队成员有明确的考核和评判标准，工作结果公正公布，奖惩分明；
⑤一起制定并遵守的组织纪律；
⑥协同工作，也确实是一个成员工作需要依托于另一个成员的结果，擅长总结和学习。
34.沟通治理打算的要紧内容
①项目关连人沟通要求；
②对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度；
③信息接收的个人或组织；
④转达信息所需的技术或方式，如备忘录、电子邮件或新闻发布等；
⑤沟通频率，如每周沟通等；
⑥上报进程，对基层无法解决的问题，确信问题上报的时刻和治理链；
⑦随项目的进展对沟通治理打算更新与细化的方式；
⑧通用词语表。
35.绩效报告的要紧内容
①项目的进展和调整情形；
②项目的完成情形；
③项目总投入、资金到位情形；
④项目资金实际支出情形；
⑤项目要紧效益情形；
⑥财务制度执行情形；
⑦项目团队各职能团队的绩效；
⑧项目执行中存在的问题和改良方法；
⑨预测——随着项目的进展，依照取得的工作绩效信息对以前的预测进行更新并从头签发；
⑩变更请求——
对项目绩效进行分析后，通常需要对项目的某些方面进行变更，这些变更请求应按整体变更操纵进程所描述的方法进行处置。
36.无效合同的特点
①一方以讹诈、胁迫的手腕订立的合同；
②歹意串通、损害国家、集体或第三人利益；
③以合法形式掩盖非法目的；
④损害社会公共利益；
⑤违背法律、行政法规的强制性规定。
37.违约责任的承担方式
①继续履行；
②采取补救方法（如质量不符合约定的，能够要求修理、改换、重作、退货、减少价款等）；
③补偿损失；
④支付约定违约金或定金。
38.合同变更价款的方式
①第一确信合同变更量清单，然后确信变更价款。
②合同中已有适用于项目变更的价钱，按合同已有的价钱变更合同价款。
③合同中只有类似于项目变更的价钱，能够参考类似价钱变更合同价款。
④合同中没有适用或类似项目变更的价钱，由承包人提出适当的变更价钱，经监理工程师和业主确认后执行。
39.索赔的依据
①国家有关的法律。
如《合同法》、法规和地址性法规；
②国家、部门和地址有关信息系统工程的标准、标准和文件；
③本项目的实施合同文件，包括招标文件、合同文本和附件；
④有关的凭证，包括来往文件、签证及更改通知、会议记要、进度表、产品采购等；
⑤其他相关文件，包括市场行情记录、各类会计核算资料等。
40.采购治理打算的内容
①采纳的合同类型；
②标准的采购文件；
③治理多个供给商；
④和谐采购与项目的其他方面，例如确信进度与绩效报告；
⑤能对打算的采购造成阻碍的任何约束和假定；
⑥处置从卖方购买产品所需的提早定货期，并于他们一路和谐项目进度制定进程；
⑦进行“自制、外购”决策，并于活动资源估算进程、制定进度打算进程联系起来；
⑧确信每一个合同中规定的可交付功效的日期安排，并与进度制定进程、进度操纵进程相和谐；
⑨确信履约保证金或保险合同，以减轻项目的风险；
⑩为卖方提供指导，以帮忙其制定与保护工作分解结构；
⑪确信誉于采购或合同工作说明书的形式和格式；
⑫确信通过资格预审的卖方；
⑬治理合同和评估卖方的衡量指标。
41.工作说明书的格式
①前言；
②项目工作范围；
③项目工作方式；
④假定条件；
⑤工作期限和工作量估量；
⑥两边角色和责任；
⑦交付件；
⑧完成和验收标准；
⑨效劳人员；
⑩聘用条款；
⑪收费和付款方式；
⑫变更治理；
⑬许诺；
⑭保密。
42.配置治理活动和流程要紧包括
①制定配置治理打算；
②配置识别与成立基线；
③成立配置治理系统；
④版本治理；
⑤配置状态报告；
⑥配置审计。
43.配置识别的要紧内容
①识别需要受控的软件配置项；
②给每一个产品和它的组件及相关的文档分派唯一的标识；
③概念每一个配置项的重要特点和识别其所有者；
④识别组件、数据及产品获取点和准那么；
⑤成立和操纵基线；
⑥保护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。
44.成立配置治理方案的大体步骤
①组建配置治理方案构造小组；
②对目标机构进行了解、评估；
③配置治理工具及其提供商评估；
④制定实施打算；
⑤概念配置治理流程；
⑥实验项目的实施；
⑦全面实施。
45.CCB负责组织对变更申请进行评估并确信以下内容
①变更的内容是不是合理；
②变更的范围是不是正确、考虑全面；
③受阻碍的配置项是不是已被充分考虑，是不是需要同时进行变更；
④工作量估量是不是合理；
⑤如有变更实施方案，评估基线变更的实施方案是不是合理；
46.功能配置审计和物理配置审计
⑴功能配置审计验证的内容
①配置项的开发已圆满完成；
②配置项已达到规定的性能和功能特定特性；
③配置项的运行和支持文档已完成而且是符合要求的。
⑵物理配置审计验证的内容
①每一个构件的配置项符合相应的技术文档；
②配置项与配置状态报告中的信息相对应。
47.项目变更产生的缘故
①产品范围（功效）概念的过失或疏忽；
②项目范围（工作）概念的过失或疏忽；
③增值变更。
④应付风险的紧急打算或回避打算；
⑤项目执行进程与项目基准要求不一致带来的波动调整；
⑥外部事件。
48.项目变更流程
①提出与接收变更申请；
②对变更的初审；
③变更方案论证；
④项目变更操纵委员会审查；
⑤发出变更通知并开始实施；
⑥变更实施的监控；
⑦变更成效评估；
⑧判定发生变更后的项目是不是纳入正常轨道。
49.变更初审的目的
①对变更提出方施加阻碍，确认变更的必要性，确保变更是有价值的；
②格式校验，完整性校验，确保评估所需信息预备充分；
③在关连人之间就提出供评估的变更信息达到共识；
④变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。
50.变更评估的内容
①首要的评估依据，是项目基准；
②还需要结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是不是已达到；
③评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施进程的差距并推动解决。
51.对进度变更的操纵包括
①判定项目进度的当前状态；
②对造成进度变更的因素施加阻碍；
③查明进度是不是已经改变；
④在实际变更显现时对其进行治理。
52.对本钱变更的操纵包括
④保证潜在的费用超支不超过授权的项目时期资金和整体资金；
⑤监督费用绩效，找出与本钱基准的误差；
⑥准确记录所有与本钱基准的误差；
⑦避免错误的、不适当的或未批准的变更被纳入费用或资源利用报告中；
⑧就审定的变更，通知利害关系者；
⑨采取方法，将预期的费用超支操纵在可同意的范围内。
53.风险治理打算的大体内容
①方式论；
②角色与职责；
③预算；
④计时法；
⑤风险分类；
⑥风险概率和阻碍的概念；
⑦概率和阻碍矩阵；
⑧修改的利害关系经受度；
⑨汇报格式；
⑩跟踪。
54.系统集成项目所涉及的文档包括
①系统集成项目介绍；
②系统集成项目最终报告；
③信息系统集成手册；
④信息系统保护手册；
⑤软硬件产品说明书、质量保证书等。
55.项目总结的意义
①了解项目全进程的工作情形及相关的团队或成员的绩效状况；
②了解显现的问题并进行改良方法总结；
③了解项目全进程中显现的值得吸取的体会并进行总结；
④对总结后的文档进行讨论，通事后即存入公司的知识库，从而纳入企业的进程资产。
56.一样项目总结会讨论的内容
①项目绩效；
②技术绩效；
③本钱绩效；
④进度打算绩效；
⑤项目的沟通；
⑥识别问题和解决问题；
⑦意见和建议。
57.项目评估包括的内容
①盈利要求；
②客户中意度要求；
③后续项目指标要求；
④内部中意度要求。
58.项目人员转移流程
①项目团队成员的治理打算也确实是人力资源治理打算中描述所说的人员转移条件已经触发；
②项目团队成员锁承担的任务已经完成，提交了通过确认的可交付物并已完成工作交接；
③项目领导与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或已经完成；
④项目领导签发项目团队成员转移确认文件；
⑤项目领导签发项目团队成员的绩效考核文件；
⑥项目领导通知所有相关的关连人；
⑦假设是项目扫尾全部项目成员终止项目工作，应召开项目总结表彰大会，确信项目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的体会教训。
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