电信运营企业客户关系管理Word下载.docx
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一、引言1
1、客户以及关系的定义1
2、客户关系管理典型的发展方向2
（1）客户服务管理2
（2）电信运营企业客户服务管理的特征3
（3）电信客户的分级策略4
二、客户价值识别7
三、客户关系建立的经济学分析9
1、客户保持不是客户忠诚10
2、客户满意度10
3、客户忠诚度10
四、通过客户关系获得竞争优势12
五、参考文献13
一、引言
客户关系管理并不是近几年的产物，以客户为中心的理念在国外兴起于20世纪50年代，当时很多企业寄望于通过改进技术、压缩生产周期、应用内部资源管理来提高增长率和利润率，但事实上效果不是很好。
因此企业逐渐开始从强调降低经营成本的供应方的发展策略转向了与客户联系更紧密、从与客户的关系方面挖掘新的能源的需求方策略，由此CRM（CUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENT）应运而生。
如果您到现在还是停留在LGD（Lunch-午餐、Golf-高尔夫、Dinner-晚餐）的客户管理模式，而您的竞争对手却已经通过将传统的手段（如人际关系、情感投入等）与先进的客户管理系统结合起来，悄悄地搬动着您的奶酪，对您来说应该是做出改进的时候了。
由于同质化商品日益增多，现在很多的行业已不处于过去趾高气昂的卖方市场，而是逐渐沦入被消费者挑来拣去的买方市场。
消费者才是现代经济的主角，因为只有消费才能间接促进企业的发展壮大，从而才能直接推动经济的进步。
1、客户以及关系的定义
有关资料上讲，对每一家企业而言，“客户”就是指公司所有的服务对象，他们包括公司的股东、雇员、顾客、合作公司的合作者社区的居民、政府官员，甚至供应商。
由于客户的存在，企业才得以生存，因此，企业都应竭尽全力将可以运用的资源，例如人员、预算、广告等、投注在这些人身上，以期从中获利。
不过，很多人都将客户的内涵缩小了，一般意义上都指顾客。
我们这里讨论的也只是狭义的客户。
对一家公司来说，如果以关系为基础的营销计划仅仅是依赖于管理部门自身对关系的定义和解释，那么执行这种营销计划是非常危险的。
举例来说，许多公司轻易地认为赋予忠诚的客户“点数”的频数营销计划会形成关系，或者因为一个客户频繁地与他们进行商业往来就体现了关系的存在。
事实并非如此。
重复购买不可以被定义为关系。
相关资料显示，从20世纪初以产品为主导到100多年后的以建立关系为主导，营销重点已经转移到客户的满意度、客户服务和为了公司及客户的长期利益的价值上面。
很多建立关系的计划是受到赢得客户的重复购买愿望的驱使，而不是真的去更好地理解和服务于客户，因此在取得客户的忠诚度和创造价值方面收效甚微。
众多公司急切地建立了旨在鼓励重复购买行为的贵宾或者会员计划。
其实如果使用不当，这种计划不但不会对巩固真正的客户关系起到作用，反而会适得其反。
比如爱尔兰航空公司的TAB贵宾飞行计划就是一个失败的例子，它限定了乘客在一定时间内必须乘坐的次数，这使很多乘客感觉自己受到了强迫。
这虽
然是一种关系，但这种关系是人为的虚假的。
而与客户建立良好的关系在电信行业显得尤为重要，因为电信产品是无形的，具体的客户关系则可以在一定程度上
弥补这种行业本身的竞争劣势。
虽然电信业已经意识到良好的客户关系的重要性，但由于各种主客观原因使其在客户关系的认识、建立、巩固等方面存在些许不足。
建立长期稳定的客户关系需要让所有部门的员工和管理人员都了解是什么使客户感到满意和什么是客户价值，因为客户认识到的价值要比很多经理的认识要广泛得多。
建立真正的、亲近的、长期存在的客户关系比起频数客户计划来要有用得多。
真正的客户关系关注的是与关系有关的情感内容。
2、客户关系管理典型的发展方向
想要建立良好的客户关系，就必须对客户在情感上下功夫，因为客户是在理性的同时兼具感性的人。
所以在这样的心理因素基础上，客户关怀就成了客户关系管理的中心，或者我们将它称为真诚的客户服务，它贯穿了市场营销所有的环节。
由于服务的无形特点，注重客户关怀可以明显地增强营销的效果为企业带来更多的利益。
于是客户关怀不断地向实体产品销售领域扩展。
在所有的营销变量中，客户关怀的注意力要放在交易的不同阶段上，营造出友好、激励、高效的氛围。
对客户关怀意义最大的四个实际营销变量是：
产品和服务（这是客户关怀的核心，也是品牌建立的必备条件）、沟通方式、销售激励和公共关系。
其中，沟通、销售激励和公共关系可以恰当巧妙的被融合在对客户的产品服务中。
（1）客户服务管理
客户服务是一项经营管理的功能，属于一种经常性与计划性的工作。
无论公私机构或组织，均通过它来保持他们与社会公众之间的了解、同情和支持。
我国电信运营企业重组以来，逐渐形成了从最初的运营商垄断市场到数家大运营商主导，多家小运营商参与，新运营商不断加入的电信服务市场竞争新格局。
据相关报道，一些世界级的电信巨头近期开始了一系列实质性行动，通过参股、合资等多种手段逐步渗入我国电信市场，这是尤其要值得注意的。
随着竞争的不断加剧，服务将日益成为电信运营企业实行差异化竞争的主要手段，客户服务比以往任何
时期都显得重要。
一位著名的客户服务管理顾问通过长期对客户服务实践的研究，对客户服务做了精彩而充满魅力的描述：
“客户服务是与日常的组织管理紧密相连的。
客户
服务是推销员脸上的微笑，是他握手时显出来的风度；
客户服务是当你拜访某组织领导时，温和而友好地问候你的接待员，是迅速而有效地接通您电话的接线员；
是真心称赞你的客户；
是无数满意的社会公众……”这些定义从不同的角度对客户服务进行了描述，使我们对客户服务有了一定的认识。
但是，客户服务绝非仅指这些，它不是孤立的，而是社会经济发展不可分割的组成部分。
因此，任何对它只言片语的定义都只能是片面的。
我们只有从客户服务的基本特征入手，才能较好地把握客户服务的实质。
客户服务的基本特征可概括如下：
①户服务的元素。
包括：
客户服务的主体、对象和双方联系沟通的方式。
②户服务的目的。
争取社会公众的理解和支持，为企业的生存和发展创造必需的内部环境和外部环境是客户服务的目的。
社会经济发展到今天，良好的信誉和形象已经成为实现企业发展目标不可缺少的重要因素。
很多人提到联通，脑海中就条件反射式地出现了这样一条：
客服繁冗。
而事实也并非完全如此。
也许是联通的某些服务让一些人觉得联通有这个缺点，而且出现的频率较高。
联通应该对此有所认识并采取措施，否则这种繁冗服务的烙印将永远印在消费者心里。
要树立良好形象，就要求企业在进行客户服务活动时，必须注重社会公众的利益，在保证本企业基本利益的前提下，最大限度地满足社会公众利益，以此来促进企业和社会公众双方的相互了解、信任和合作，创造最佳的社会舆论和和谐的社会环境。
③户服务的原则。
平等互利，共同发展是客户服务的基本原则。
任何一种关系要得到维护和发展，都必须对双方有利，通过相互来往满足双方的需要。
在客户服务的实施过程中，在企业利益有保障的基础上，最大限度地满足客户需求才是最有效的客户服务。
④服务的方式。
客户服务的方式，使“内外结合，双向沟通”。
客户服务管理，一方面要吸取社会公众的意见，以不断完善自身；
另一方面，要有效地与外界沟通，使社会公众认识、了解自己，最后获得社会公众的信任和喜欢。
提到沟通，电信运营商与分销商、零售商之间的沟通野不容忽视。
在这个方面的关系差异表现最为突出的就是一定与联通的差异。
行内人士谓之曰：
肉搏。
联通业务员与零售商贩的沟通远远多于移动，在零售商身上表现出来的便是他们会向最终的消费者极力推荐联通的产品。
要知道，这种口头广告的作用也是相当大的。
人与人之间的感情要靠不断接触、不断往来来维系，消费者与企业之间的感情也是如此。
固定电话业不要以为人们家里装了座机就一劳永逸，会一直消费下去。
错了！
现在电信业的竞争愈演愈烈，对消费者而言，优惠的额度越来越大，停掉座机，换为移动电话的现象已屡见不鲜。
（2）电信运营企业客户服务管理的特征
要做好电信业客户服务管理工作，首先必须了解当前我国电信行业所形成的竞争特点。
我国电信市场呈现多元化，多层次的竞争局面。
电信业务竞争不仅表
现在同种业务不同企业之间的竞争，还表现在不同通信手段之间的替代性竞争。
如移动电话市场形成了以移动和联通为主体的双寡头竞争格局，而移动电话和固
定电话之间相互渗透和相互竞争的程度也更加深入。
具体而言，电信业的服务竞争主要有以下特点：
第一，从网络竞争向服务竞争转变。
由于电信服务本身的特点，在各电信运营企业资源与实力接近的情况下，服务竞争就显得尤为重要。
电信运营企业的核心竞争力也将逐步由网络资源转到差异化的服务竞争上来。
第二，强调差异化的竞争优势。
新的市场竞争格局下，电信运营企业的竞争策略将越来越依赖差异化的竞争手段。
通过提升差异化优势，使服务水平从“标准化服务”向“个性化高质量服务”转变，从单一服务向多样服务转变。
他们不仅要提供优质的电信产品质量，还要做出有特色的服务举动。
相比较而言，在移动电话市场，移动就比联通有特色得多：
首先，移动营业厅点多，给客户提供了很大的方便；
其次，移动根据不同的产品设置不同的服务方式，比如动感地带的营业厅的设计别具风格，厅内客服方式独一无二：
内设影片放映厅、网络冲浪角、礼品兑换区等等。
仅这些外观也吸引了很多好奇的消费者，现代社会是一个个性消费的时代，老年人也不例外，抓住了这一点并正确运用，很多企业会有很大的收获。
我国电信运营企业多年来的垄断经营和管理上的漏洞，造成电信服务的发展相对滞后，虽然竞争的引入使电信服务得到了极大改善，但对于其网络的发展和客户的期望仍然存在一定的差距。
造成这种状态的主要原因：
一是缺乏客户服务意识，销售与服务脱节；
二是对客户价值理解不够，客户服务没有针对性，缺乏个性化服务；
三是电信网络基础建设滞后于高速成长的客户规模，缺乏高效、充足的网络服务承载能力。
例如产品定位在高端用户的联通世界风的现有技术并不支持高端用户，用户如果想要通畅地使用联通世界风手机，就必须支付大量的呼叫转移费用和支付转移成本，因此，很多高端客户转而选择移动的全球通。
对于上述问题及其产生的原因，电信运营商必须有清醒的认识，并将客户服务提到企业战略的高度。
（3）电信客户的分级策略
要提高客户服务管理的效率，就必须对客户进行分层或分类，这样能有针对性地管理得更好。
电信运营企业的客户服务管理可以从高、中、低端方向考虑之外，也可以从大客户、中小商业客户和公众客户方面考虑。
①大客户服务管理
所谓的大客户，就是指市场上卖方企业认为对本企业利润贡献最大或具有战略意义的客户。
大客户管理是卖方企业所采用的一种方法，目的是通过持续地为
具有战略意义的客户量身定做产品/服务，满足客户的特定需要，从而培养出忠诚的大客户。
中国电信业已由卖方市场走向了买方市场，作为企业生命线的大客户营销日益受到运营商重视。
如何与客户建立和维持良好关系、如何提供先进周到的服务
手段、如何发现并满足大客户的个性化需求，成为运营商关注的焦点。
首先通过整理资料，我们可以看出中国电信的大客户服务管理现状：
建立了企业内部大客户工作体制。
成立了大客户服务部门，后台支撑体系和可以共享的大客户信息管理系统，建立了前后端型的组织架构、以公司整体业绩为目标的业绩考核体系和以市场为导向的内部客户制度。
市场细分，量身定做营销策略。
对将客户群分为大客户、中小商业客户和公众客户，提出了对大客户群提供个性化服务的营销策略。
建立了大客户档案和客户关系管理系统。
建立了大客户档案和客户关系管理系统，能及时了解大客户的网络结构、设备配置、网点组成、技术负责人、使用电信业务的基本情况及其动态变化等，能对大客户进行跟踪并及时反馈。
建立了准确识别大客户的方法。
主要根据客户的电信消费水平和单位性质对大客户进行识别和划分，并且每年一次对大客户进行评估，根据评估结果对大客户进行新的划分。
但是我们也要看到中国电信大客户服务管理存在的问题：
大客户管理信息化基础缺失，系统管理能力短缺，目前所建立的CRM信息系统，基础数据差，信息收集不真实，一线员工缺乏收集信息和分析信息的意识、动力和能力，使得企业的CRM系统难以发挥作用，使客户经理被动适应信息技术本身的要求。
当然也有行内人士据此提出了解决办法：
A、将大客户管理理念转化为大客户管理能力
B、保证企业组织与流程体系向大客户提供持续的长期价值
C、建立能切实发挥指导作用的信息系统
当然，对策好提，要看它们是否实用得看实施的状况，比如说“将理念转化为能力”实际是一句比较空的话。
要做好大客户管理，我个人认为首先要从大局入手，搭好客户关系框架后，再从逐个攻破细节，直至目标客户关系走上良好的发展轨道。
当然，这其中有很多技术因素限制，不过可以就着技术做到最好。
这也没什么可以担心的，处在同样的时代，我们没有更好的技术，别人也没有。
②中小商业客户管理
为了应对日益激烈的电信市场竞争，减少客户流失，提高客户忠诚度，中国电信在全国各地尤其是经济发达地区为大客户提供等级化、个性化服务。
相比之下，中小商业客户遭受冷遇较多。
其实，中小商业客户市场的争夺并不亚于大客户市场，有报道说，在广东省，中小商业客户的流失远比大客户严重，个别发达城市有近30%的固定长话收入流向了联通、网通等新兴运营商。
究其原因，价格因素当然很重要，但从客户面访得知，服务的作用不容忽视。
中小商业客户遭受冷遇的原因是运营商认为中小商业客户价值小、不重要。
但事实上中小商业客户的价值地位不是他们所想象的那么微乎其微。
第一，中小商业客户总量价值大。
中小商业客户就个体价值而言是比大客户小得多，但中小商业客户群体大，其对电信运营商的收入贡献并不小于大客户。
第二，从电信市场大盘来看，中小商业客户仍然属于关键客户。
电信市场大盘包括大客户、中小商业客户、家庭用户和流动用户。
根据80/20规则，电信运营商80%的收入来自20%的高价值客户。
如果将整个电信大盘按照80/20进行划分，中小商业客户肯定属于20%的高价值客户群。
第三，中小商业客户是大客户的母体。
许多大客户并非天生就是大客户，相当一部分是从中小商业客户发展起来的。
也就是说，目前的中小商业客户中的一部分将是未来的大客户，其对运行商的评价和选择影响了未来的大客户市场。
第四，中小客户的关联价值。
目前中小商业客户中，有20%以上属于其他企业的分支机构，且有部分分支机构性客户的总部和各分支机构的电信消费额达到了大客户所规定的水平。
这些中小商业客户的评价和选择，将影响其关联单位的评价和选择。
那从哪些方面着手才能把握中小商业客户呢？
也许下述几点会奏效。
A、主动服务。
最近通过对1000余家中小商业客户的调查发现，他们对营业厅这种被动的服务方式认同度较低，他们希望电信运营商能提供主动服务，包括上门和主动电话咨询。
B、提供商业客户专用热线电话。
目前各运营商针对所有客户提供统一的服务热线号码，如中国电信的1000号、联通的1001、移动的1860等等。
但中小商业客户趋于电信运营商为他们提供专用号码，这是一种身份的象征，可以使他们获得尊贵感。
C、提供多种业务受理方式，并以电话受理为主。
目前中小商业客户申请业务必须到电信营业厅办理。
他们认为这种单一的服务方式很不方便。
提供多种缴费方式。
银行转账是中小商业客户普遍采用的缴费方式，但也有部分用户认为电话缴费、网上缴费更好。
D、提供电信业务知识培训。
虽然在这方面的呼声没有大客户响亮，但也有很多客户认为电信运营商应该免费提供相关的业务知识，特别是新业务技术知识。
E、直邮强于广告。
服务的一个为重要环节是运营商誉客户之间的信息沟通。
宣传新业务新服务，大部分客户认为邮寄相关资料是最好的方式。
作为电信运营商，肯定不会放弃中小商业客户这片市场，但是某些运营商对这个群体的价值认识不够，从而才在对待他们的态度上有所不当。
态度决定一切，从现在起重新认识他们的价值，挽回流失的客户不会晚，因为他们时刻需要电信的服务，而且他们也时刻在比较选择另他们最满意的电信服务商。
③公众客户
从数量上来说，这个群体是一个最大的客户，但是从消费的额度上看，这片市场不是最有诱惑力的，但仍然不能放弃这片市场。
原因在于：
其一，这是一片稳定的市场，它可以给电信运营商尤其是中国电信带来非常稳定的收入；
其二，每一个大客户的细胞——人，都来自这片市场，大客户最终决定选择哪家电信运营商肯定与多数决策者的判断有关；
其三，某些电信运营商的客户大头正是这个
群体，比如移动电话，现在移动电话几乎人手一部，这个市场的开拓绝对不能完全商业化，而是95%要表现出人性化。
二、客户价值识别
价值是客户的选择，也是客户的晴雨表。
我们可以通过下图来看一下客户和商家的价值取向。
在左上限中，客户和服务提供商都认为他们在这种关系中的收获多与他们的付出，这是典型的双赢情形。
在右上限中，客户认为自己获益多于付出，他们很满意，但是服务商却不太满意，他们认为服务客户的实际成本超过了客户带来的价值。
在左下限，客户落入了陷阱。
他们觉得在关系中的收益小于付出，与此同时，服务提供商却很满意。
最后，在左下限，客户和服务提供商都不满意，这是一种双亏的现象。
客户可能希望换个服务提供商但被束缚住了，而服务提供商可能因为某些管制无法使自己摆脱这些不大有价值的客户。
双方都处于一种比较尴
尬的处境。
当然，每对关系都是冲着左上限的关系努力的，方向是好的，但或许其中的方法或其他因素的影响，结果却不尽如人意。
我们可以从下图中可以更加直观地看到客户关系的好坏对企业所获相应价值的影响。
横坐标是企业为了获得客户关系价值所付出的时间，纵坐标是企业在相应的时间内获得的客户价值。
如果企业的客户关系管理得科学，那么企业所获
得的客户价值就会按一定的轨道（图中的直线）持续稳定地增加下去；
换言之，如果企业的客户关系管理得不好，在图中的A点就会发生偏移，如果想使客户价值步入正常的，企业及必须付出更多的努力，如图在B点，客户关系价值的发展方向由好转的趋势，直至C点完全恢复到初始的发展路线。
虽然同样在时间C，同样获得价值m，但企业所付出的努力是不一样的，也就是说要获得客户价值m,在时间C内，客户关系管理得不好的企业花费的成本要高。
随着时间的延续，我们可以看到，如果这种波动持续发生，那么三角的面积会越来越大，也就是说，关系管理不善的企业要保持一定的客户付出的成本会越来越高。
用通俗的例子讲就如同环境污染，治理的花费远高于防止的花费。
所以企业如果不想步入这种难堪的境地，必须从一开始就把工作做到位，竭力不让客户关系价值发生波动。
电信企业所处的背景是服务性行业，这个行业的状况日新月异，所以其竞争是相当激烈的，由此电信业更应该强调客户关系的管理。
而且电信业的客户关系是必须并且可以管理得很好的，因为现在的生活离不开电信服务。
关键是电信运营商采取何种方式吸引更多的更稳定的顾客。
多年以前，消费者可购买的商品不多，可以说能买到就已经不错了。
但随着经济的飞速发展，市场上供应的商品越来越多，确切地说应该是同质化的商品越来越多。
消费者可选择的空间越来越大，因此，很多行业提出让渡消费（消费者
所获的商品价值与所付出的购买成本之间的差额）的观念，想以此来提高消费者的满意度，从而提高其忠诚度。
商家可以在自己能接受的范围内尽量使消费者所获的让渡价值增大，从而逐渐培养自己的忠诚客户，虽不是十分科学，但也未必不是一个长远之计。
三、客户关系建立的经济学分析
当今企业市场竞争的性质已经发生了革命性的变化。
对于许多企业来说，重要的问题并不是统计意义上的市场占有率，而是拥有多少忠诚的顾客，即企业竞争的目标由追求市场份额的数量（占有率）转向市场份额的质量（忠诚顾客的数量）。
电信企业更是长期将市场占有率作为考核企业绩效的重要标准。
但随着技术的进步及度假垄断的市场格局被打破，电信企业依靠单纯的“量”的扩张已经不能在获得高额的垄断利润。
大量的实践证明，出色的服务企业并不过多地强调利润目标和市场份额，他们重视的是提高盈利水平的因素，并以客户忠诚度为起点，研究客户的满意度、服务价值以及员工的生产率、满意度和能力。
下图可以很好地说明这个问题：
从服务利润链来看，客户忠诚是企业收入增长和获得盈利能力的直接原因。
客户忠诚来自客户满意，企业正是通过让渡给客户服务价值是客户获得满意的。
忠诚度——类似于我们讨论客户心理和营销时遇到的其他概念——是一种心理状态。
当然，忠诚度是有程度区别的某些客户比起其他客户来更为忠诚。
某些客户在一类产品或者服务中，可能不止忠于一家公司或品牌。
例如某人家中装有固定电话，自己配有手机和小灵通，在大城市用联通卡——便宜，在偏远的地方用移动卡——信号好，这只能说他不同的需求忠于不同的服务。
客户忠诚对于企业生存和发展的经济学意义是非常重要的：
获得新客户需要付出成本，发展一名新客户的成本，是留住一名老客户的6倍，特别在供过于求的市场态势下，这种成本将会越来越昂贵。
但新客户对于企业的贡献却是非常微薄的，有些行业，新客户在短期内甚至是无法向企业提供利润的。
相比之下，忠诚的客户（老客户，忠诚的客户是老客户，但不能说老客户就是忠诚的客户）对企业的贡献却是令人瞠目的。
有人曾对许多服务型行业做过研究，发现：
当客户忠诚度上升5个百分点时，利润上升的幅度将达到25%到85%！
同时，企业为老客户服务的成本是逐年下降的。
1、客户保持不是客户忠诚
客户和商家会从许多不同的角度定义忠诚度。
通常，客户长期的光顾和重复的购买被企业用来作为忠诚度的标志。
然而，这些指标本身和它背后的东西都不能抓住客户忠诚度的本质。
例如，看起来忠诚的客户却很可能做好了随时离开的准备。
某些人一直使用联通卡，但从他们的接触中我们也许会发现，其实他们很想换移动卡，但是考虑到换卡成本比较高，愿望一直被搁着。
这类客户就是很勉强的，他们感觉自己被锁定在一种关系中，而实际上他们想改变这种关系。
这个例子说明一些忠诚是人为的或虚假的。
它说明了不断地与公司进行业务往来的客户不一定是忠诚的，说不定在某个时机下，他们就会跳出这种勉强的关系，这样的话，该公司或者该关系连客户保持也没有了。
2、客户满意度
客户满意是一种期望与可感知效果比较的结果，同时一种客户心理反应，而不是一种行为。
与客户忠诚相比，不同学者对于客户满意的概念的不存在太大的分歧。
为了增强忠诚度，我们必须提高每个客户的满意度水平，并长期保持住这种水平，因此我们需要增加我们提供给客户的价值。
满意度是客户在交易中的所得，而不是与他/她必须要进行的交易密切相关。
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