优秀机制100套Word文件下载.docx
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55、省电机制
56、生发机制的机制
57、执行机制的机制
58、办公室管理机制
59、培训分享机制
60、会议机制
61、PK机制
62、早会评比机制
63、分红奖励机制
64、节约成本奖励机制
65、月度员工大会PK机制
66、门店承包竞标机制
67、选师带徒机制
68、勋章授予机制
69、“挂桃理论”机制
70、员工内部创业机制
71、公司车管部市场化运作机制
72、顾客满意度评比机制
73、如何提高销售业绩及奖励机制
74、销售机制
75、提升员工动力的机制
76、对赌机制
77、授权机制
78、限期奖励机制
79、华为全员持股机制
80、一一八机制
81、全员快速奖励机制
82、生发机制的流程
83、动车组理论
84、会议流程机制
85、注册股机制
86、日精进机制
87、及时行孝机制
88、彩票理论
89、生发文化的机制
90、永远不再为解决日常琐事而发愁的机制
91、学习技能机制
92、学习分享机制
93、主持人选拔的机制
94、卫生机制
95、学习机制
96、宣讲PK机制
97、福利式分配机制
98、按揭式分配机制
99、婚姻式分配机制
100、汇总机制的机制
后附：
分红机制、对赌机制
具体机制操作案例
1、分配机制
分配核心：
1、性（起心动念、明心见性）
2、情（血缘、情缘、事缘）
3、名（别人发自内心的尊重你，你就是名）
4、利（资格/资本）
5、子（传承）
机制智慧就是经营人的智慧。
公司机制不变，一切都是苍白，而机制的核心就是分配机制。
分配是一切合作的目的，人们之所以合作，就是为了更好的分配，分配机制就是在老板、员工和企业之间建立一种关系，让大家成为一伙人，最终实现老板和员工一起过上好生活。
公司可以在自己的企业内部推行机制改革，从“收入、权利、尊严”和“理念、纲领、分配”的高度，进行分配制度的建设。
他把自己辛苦创建的上百家专卖店分给员工，让他们不是为企业干，而是为自己干，让他们和老板一起，向市场要收益，而不是向企业要收益。
1、五大分配
分配一、家族化分配
分配机制
记住大家是为了分配来的！
以前有句话叫“鸟为财死、人为食亡”。
具体就是分名、分利。
经营企业、情感、家庭有问题就是分配不平衡！
（分配名、利、时间、情感）
主要家族成员都成为公司股东写进公司法人。
死穴：
干活的时候拿家人当家人，分配的时候拿家人当外人。
化解之道：
当权力和财富到一定程度的时候，血缘关系会变成社会关系。
切记：
给家族成员股份是必须的，只是时间问题。
不要说只用三个月就把公司的股改完毕，因为股份化改革是永恒的主题，我们永远在路上。
家族化分配的命脉
1、凡家人长期在一起做事必须给股份。
2、给股份所有权的同时必须给支配权。
人生对财富从来只有支配权，没有所有权。
3、给股份不代表给高职位，职位高低视能力而定。
说白了就是所有权跟经营权分离
4、家人入股可以不掏钱（如果要掏，掏多少，视血亲近决定）
不掏钱是因为让对方欠就自己
家族化分配的核心：
破三缘
人在红尘，无外三缘：
事缘、情缘、血缘。
先立三缘、后破三缘。
无数人一生之痛苦就在于错误的以一缘凌驾于三缘之上。
企业家族化、股份化股东之间合作18条
1、专心做此事业，不做其产业。
2、带人带钱进入。
3、能独挡一面。
4、三年以上。
5、每年1---3人加入，加入者须80%董事会成员认可通过。
6、是公司给他机会。
7、已实现基本财务自由。
8、无故退出只结算当年已发生的利润。
9、能力不够、不思进取，半数董事会成员通过，就可劝退，只享受当年利润分配，不再有其他权利。
10、遇到不可抗拒因素（生病、意外伤亡）导致不能再工作只享有资金股，且资金股1---5年过度完毕至退出。
11、如转让先从内部优先，对外转让需半数董事会成员认可。
12、借公司平台谋私利损害集团形象利益者一经发现直接退出，不再享有任何权利。
13、亲属不得享受继承股权。
14、劝退者经自己改好可重新申请加入，按当下股权标准。
15、每年董事会决议分配部分利润。
16、年终按董事会成员持股分配以外，再奖励贡献突出的董事，贡献不足者相应惩罚。
17、公司设立当年利润5%帮助董事会成员及相关员工处理突发事件及困难。
18、公司所有合作模式及各股东的职位职责根据实际情况需要及时调整改变，有80%董事会成员通过即可。
分配二、合作化分配（股份化）
股本系统的核心：
身份和地位的象征
公司发起人或主要骨干都成为股东
（合作的本质是分，只有分的清楚，才能合作的愉快）
①老板一生要修为的三个智慧：
A跟谁合作夫妻=爱情伴侣
合作伙伴=事业伴侣
B什么时候合作（你找他合作------死，他找你合作----活）
C怎么合作
只想到开始，没想到合作。
所有企业长大都伴随着员工长大，致命的错误：
跟聪明人耍心眼。
凡是干活的人拿钱少，企业就会慢慢萎缩。
老板真正的问题困惑在于：
A、农业社会思想与经济社会思想
B、封建社会思想与民主社会思想
C、家园思想与全球化思想
之间的矛盾挣扎，整个问题都在这里。
经营企业就是一群人经营另一群人，而不是一个人经营大家。
只要员工能干的老板绝对不能干！
你有本事把多数人变成和你一伙的，你就能组建多大的团队！
②怎么操作：
开个“吹风会”
先说一下三句话：
A以前公司经营不太稳定，股改怕大家有风险，所以没有推行股份制改革。
B现在公司发展的很好，给大家一个又没赚钱又发展的机会。
C谁对入股感兴趣，三天之内可以找我了解下情况、
老板必须学会过河拆桥
老板要是让自己的七情六欲影响别人，而不是被别人的七情六欲所影响。
企业的创新来自于机制的创新。
③什么是合作？
合作的两种方式：
A初始合作
B半路合作
合作的本质：
有本事把高手变成和你一伙的。
（有几个和自己一伙的）
例：
中国共产党。
全球500强，要么是家族式企业，要么是合作化老企业。
未来发展好的企业就是会与别人合作的企业。
此处的智慧就在于：
A跟谁合作（和高手合作）
B什么时候合作？
过早合作损失利润，过晚合作流失人才。
当双方都觉得占便宜的时候合作。
好老板要做好当下，看到未来。
怎么合作，怎么退出？
无论是家族化还是合作化，老板都需要的前提是：
“胸怀”
经营企业变化是正常的。
企业改革永远是在变化中向前走。
企业大了就是江湖。
江湖中什么人都有。
利用各种机会给自己造场。
股份合作机制
1、进入机制
A股份合作必须要有核心人物。
（不能失去自我）
B决不能单纯为钱而拉人入股。
如果只出钱，不出人，是投资行为。
取得一定收益后，必须退出。
C必须是独当一面的人才能入股，反之股东必须能独当一面。
独当一面的标准是什么？
如：
销售人员
业绩好！
并能带团队！
同时能沉淀总结理论思想！
法门：
“问他”
D必须在每一个层面都要发展股东。
财务经理、保安
E外人入股必须拿钱，亲人入股尽量不要拿钱。
F高管入股时，必须是经济上岸。
处于人生的裂变期。
（有车有房）。
G必须采用一个一个、一部分一部分，用PK的方式进入。
H可以在各个层面吸纳股东。
总经理、副总
再如：
生产技术第一名、销售第一名
I必须采用购股和赠股相结合的方式进入，一般采用一比一的方式。
赠股代表公司对员工的认可度。
赠股代表员工对公司的认可度和意愿度。
2、退出机制
A中途无故退出，所有股份一块钱转卖。
B触犯公司利益底线者直接被开除，所有的股份折现作为对公司带来损失的赔偿金，如：
收回扣5000元以上，做公司外单泄露公司机密等。
C不能胜任或人已不在怎么办。
股份优先内部转让掉（外部转让需要经过其他股东的同意）。
股份采用逐年稀释的方式退出，一般三到五年。
万一人不在了，提前立好医嘱，交代好后事，明确股份受益人，并经过股东同意。
D你担心什么，就把什么设为退出机制。
E中途退出者，净身出户。
只分配当年已发生的利润。
F自谋私利者或刻意损害公司利益者，直接开除。
心中有爱，手下无情。
G当不能独当一面时，拿自己的股份分配的钱或股份，请高人来操盘，自己则去进修，两年不能独当一面者，参见退出机制第五条。
H遇天灾人祸而不能胜任工作时
股份内部优先转让（按当下市值商议）。
外部转让时，需经全体股东举手通过。
逐年稀释，直到没有。
合作十年，占20%的股份，再用十年，每年稀释2%。
I提前写好股份受益人转让协议（相当于遗嘱）
J签订本机制所产生的任何诉讼权利，本人自愿放弃。
K股东每半年可以就公司发展以及股东职责，做出调整。
70%举手通过即可。
改革永远没有结束，只有过程。
分配三、期权化分配
意义：
让一个员工在某一个时期内知道自己的收入是多少，让自己主动自愿的在这个时期内做自己的老板———给自己干
让全体员工都成为优秀员工的智慧。
期权化核心：
购买未来，用未来的钱让当下产生动力。
何为期权？
经过一段时期才能实现权益。
期权一：
现在进行式
当高手来跟你分名利的时候，你借机分配他的人生。
期权二：
将来式
在公司干三年以上者，每年多发三个月的工资。
在公司干五年以上者，每年奖励年薪30%的住房基金。
具体操作落地：
1、预付思维
2、按揭思维
3、梯队思维
①谁跟我干一辈子
②看谁跟我干8到10年
③看谁跟我干3到5年
④看谁跟我干1到2年
暨人才战略思维
4、创造思维
①永远是分未来创造的，而非过去所有。
②永远是越分越多，而不是越分越少。
期权化分配的作用：
①员工很重要，但还没有到入股的程度，目的是让他清楚有一个什么样的未来。
②公司想让员工入股，但员工因个人原因不能进入，目的是起到一个过渡的作用。
期权化分配的目的：
目的是通过各个时期期权的兑现，帮公司筛选和过滤出一批高人，打造核心团队。
期权化机制每家公司必须有
干满10年8年再多给1-3年年薪或到时候直接给多少股份或现在直接给房给车，多给的年薪按月支付。
多给60万，每个月给1万，五年给清。
分配四、薪酬化分配
何为薪酬？
薪水和酬劳
1、薪水
统计简单相对变化较小，具有一定规律的工资部分。
A岗位工资
总经理、副总、经理、主任.......
B职称
注册会计师，主办会计、助理会计
C文化程度
薪酬分配机制的命脉：
公司发展动力不足就是领导人还没学会建立薪酬体系。
1）每个职位都是纵向思想来定薪酬。
2）以公司最有价值，最难的职位作为核心向导。
3）员工10%的比例要有房有车。
2、酬劳
根据员工的劳动付出及劳动结果，给予相应的报酬。
A绩效考核
B劳动强度
制定八级劳动强度
C八级危险系数
D八级技能
3、薪酬化分配的目的：
让员工每一份收入都变的清清楚楚，绝对市场化、透明化
把每个人的特长发挥到极致——人人都有出彩的机会。
薪酬机制的命脉就是让一部分人先富起来。
4、如何制定薪酬体系？
①让一部分人先富起来（公司第一名的收入和最后一名的收入至少拉开十倍以上）
②推出员工赚钱的产品和提成比例
（1、最好卖；
满意率最高；
2、提成是其他产品的两倍；
3、提成按梯级递进法进行核算；
）
1-9万，提成5%；
10-19万，提成8%；
19万以上，提成10%
③推出公司盈利的产品和提成的比例
公司盈利的产品是顺带的结果
（提成是最低基数）5%
④员工收入要高于同城同行业其他公司
A、基层员工高于同城同行业20%-50%，员工基本稳定。
中层高于50%-100%相对稳定
B、回头看怎么看怎么赔，向前看怎么看怎么赚
C、工资待遇最高的时候成本最低（韦尔奇说）（拿几分钱做几分事，拿几分钱负几分责任）
分配五、分红化分配
80万业绩，30人，毛利60%，如果营业额超出了80万业绩拿出30%来分红
根据工资权重分
人人都有分红的欲望，人人都有分红的权利。
家族化、期权化、薪酬化、分红化，公司不同部门、不同时期、员工不同阶段五种分配方式的结合妙用，就会让员工绽放出无限的激情。
给员工正常的待遇，他就做正常的事，想有超常的状态就要有超常的回报，超常的回报就要向市场索取。
（分配机制——核心机制，必须是老板带领股东、中高层来制定）
示范一、增加式分配机制
1、问题：
产量或销量额很难提升，老板非常想，员工就是不想。
2、原理：
员工对于正常收入只付出正常劳动，要想让他付出超常的工作，同时，必须让他得到超常的回报。
3、具体操作：
设定一个生产或销售的基数，然后把超出部门，按照一定比例分给当事人。
4、备注：
1）分给员工部分，最好占超出部分纯利润的50%以上；
2）能每天分的最好每天分，最次每月分；
3）此机制适合所有企业；
4）老板必须把心放大。
示范二、减少式分配机制
生产成本和运营成本很难降低
人只操心和他有关系的事。
2、内部操作机制
1、内部操作机制
顾客理论：
每个部门都像市场部对顾客的态度和行为，那公司会怎样？
老板和老板之间比远见，老板必须花80%的时间修炼自己的远见，每个部门立刻找到自己的顾客是谁。
设计部的顾客是市场部，财务的顾客是市场部。
文员的顾客是全体员工，由他的顾客考核她。
选谁当设计总监，看他设计的稿件为公司创造价值有没有进入前三名，并由市场部在候选人中选举，用机制来调整员工的心态。
生产订单处理流程内部操作机制
市场部、生产部、技术部、工艺部、库房部、质检部
1.公司每个部门每个人都想市场部对待顾客一样，公司会怎样？
2.每个部门每个人都找到自己的顾客，然后全心全意服务顾客，感动顾客。
3.由顾客考核评定，决定他的收入。
4.老板只负责最终的监督和拍板（说YES或NO）。
2、内部顾克链的作用
1.优化部门
提高每个部门的独立运作能力以及相互合作的意识。
2.优化价值链条
把没有必要的部门清理出价值链，把必须存在的部门吸纳并保存下来，按最合理的顺序进行排列，流程越短价值越大。
3、内部顾客链的好处
1.授权
让每个部门每个人都有权要求和制约别人，同时又被别的部门所要求和制约，形成制衡，贪污腐败一目了然——老板敢授权。
2.成长
把每个部门每个人置于市场的大潮中，由企业大众人员监督考核评审，决定淘汰他还是留用他。
机制的导入是企业全面体质的改革和升华，老板不能引导团队制定激发人心的机制，如何带3000团队持续前行？
员工不能自主自发制定激发热心的机制，所有学问知识能力都将使不出来。
也就是让内部顺畅有合力（以前你们称之为管理）。
现在回想我们过去的管理思想、管理模式有没有根本上化解内部组织的矛盾、纠纷？
（当一个问题总是定期反复出现时就是根本错了）
先回头看过时的管理思想及管理模式：
构架图传统构架图：
名曰：
中央集权制，乃秦总创造
具备两个前提，此思想模式才能有用：
1.你是皇上
2.你有军队
老板自己设计了一个把自己套牢的机制。
让我们先剖析下传统模式下，企业内部各个部门的运营模式。
传统管理中，以老板为核心，市场部、设计部、生产部、行政部、财务部，彼此相对独立运作。
所有的工作与老板汇报沟通。
导致老板每天的任务就是听取各项工作报告，协调各部门工作，无心无力把握市场发展的方向。
最后错过了企业发展的机会，逐渐走下坡路。
现在的运营模式：
1.如果每个部门对其他部分都能像市场部对顾客那样的态度会怎么样？
2.所以每个部门立刻找到自己顾客是谁。
例如：
设计部的顾客是生产部，文员的顾客是全体员工、财务部的顾客是市场部。
3.用他的顾客来考核他!
选谁当设计总监。
用机制让他在成为领导之前学会领导。
A看他设计的稿件为公司创造的产值是否进入前三名；
B由市场部举荐
C由设计部举荐
D老板最后审核签字
智慧的境界就是学会用别人的智慧！
谁有本事用众人智慧，他必成大业！
用终生的智慧，解决终生的问题！
4、顾客理论（思想）
1.如果每个部门都像市场部对待顾客那样态度和行动对待其他部门，那会怎样？
2.每个部门立刻找到自己的顾客是谁？
财务部的顾客包含在市场。
3.用他的顾客考核提升他。
选谁当设计总监
C由设计部举荐（内部举荐）
D领导层审核签字
此四条件共同使用！
说明：
1.关于授权
授权给每个部门每个人，大家互相有权决定对方、影响对方，此时老板是安全的，公司是安全的。
2.关于成长
当每个人、每个部门要面对服务他的顾客，当他的能力、高度跟不上顾客的要求时，他就会自己想办法成长，否则就会淘汰出局。
老板真正的问题是自己的高度及能力已经服务不了你的3000员工客户
3.关于方向、境界
自由（老板的自由就是可以有时间，有精力做更重要的事）
价值
不可替代（这是另外一个境界，主动让别人代替，目的是让别人也练成不可替代，像自己一样）一个老板想要变的强大，要么更高尚，要么更脚踏实地、入地扎根。
看什么都是流动的，任何东西都是存不住的。
3、销售部八级晋升薪酬机制
企业晋升机制是孵化人才最核心的通道。
考核内容：
业绩考核、团队人数考核、团队质量考核。
1、策略：
交换
1、在企业这个平台上我想要什么？
2、在这个平台上我有什么？
3、用我有的换我想要的（能不能换来呢？
2、在企业组织运营、交换过程中，中高层以及基层员工三大死不要脸思维：
①死不要脸思维一：
想拿虚的换实的（拿过去的换现在的）
只要你所拥有的没有换来实际价值的，都是虚价值伪价值，换不来真东西。
②死不要脸思维二：
不分分内和分外
③死不要脸思维三：
错把平台价值当成自己的筹码和老板交换
一个有智慧的中高层会很清晰的算三笔账：
A自己的帐
B公司的帐
C老板的帐（在中间做决策）
3、晋升机制的核心：
谁的领导谁来选
1.员工晋升图
实习经理（2000+提成）
经理（2500+绩效工资+提成）
实习总监（3000+绩效+提成+分红期权）
总监（3500+绩效+提成+分红）
实习营销副总（4500+绩效+提成+分红+总分红期权）
营销副总（6000+绩效+提成+总分红）
实习营销公司董事长（8000+绩效+提成+总分红+股份期权优先分红权）
营销公司董事长（10000+绩效+股权+优先分红权）
2.晋升机制
A、企业小，没法晋升；
老板觉得满足了，不想发展了；
你不想发展，可是你的员工还想发展呢？
B、企业是谁的，谁就围着企业转。
老板做企业三种思维：
自己的、大家的、社会的
只要老板觉得企业是大家的，大家就围着企业转
只要老板觉得企业是自己的，自己就围着企业转
只要老板觉得企业是社会的，社会就围着企业转
企业小是自己的，企业发展是大家的，企业做大了是社会的；
C、人才从哪里来，是从外部来，还是从内部来，只要把平台搭建好了，人才自然涌现出来
3.晋升机制的命脉
①市场化
A、不讲人情，只看结果；
一切以结果为导向；
②自动升降
A、能者上，弱者下；
有升有降，才能保持平台平稳发展；
（店长、分公司总经理）
③巧用见习制
A、储备人才，保障平台健康发展；
④晋升奖励；
⑤仪式隆重
A、调动其他人想要的欲望
4、具体如何操作
①列出N级晋升制（如：
7级、9级；
员工、见习主管、主管、见习经理、经理、见习总监、总监、见习副总、见习总经理、总经理、合伙人）。
②列出每级晋升标准（如：
有三次被评为部门优秀员工）
③部门一本以上人员认可通过。
A、作为一个领导，不能单靠某一项能力，而是全方位的提升
①部门领导及老板审核签字
②在公司大会上颁发晋升证书（奖状、荣誉证书三份，员工、父母，村长；
奖金给父母；
③以公司名义给其父母及村长寄感谢信
（过年过节给员工父母寄贺卡，写信）
5.降职如何操作
①自谋私利、贪污受贿直接劝退。
②不上进，又不能独当一面，一半以上部门员工同意，则自动降一级。
③连续三次考核低于60%，则自动降一级（视公司情况而定）。
经理降到见习经理
重要岗位每年竞选制
A、为什么国家主席5年要换一届；
为什么其他总统要竞选制；
B、为什么公司要进行总经理每年竞选，因为，能力有限，要不断换血。
6.竞选命脉
①一年一选，连选连任
②灵魂思想跟公司一致
③能独当一面（总监以上）
④必须全身心投入
4、招人机制
1、招人现状
1、独生子女
2、文化程度高，见识多
3、选择多了，想去哪去哪
2、解决之道：
人才引荐机制，人才引荐机制的前提下：
照顾好员工
1、伯乐奖：
只要员工推荐一个，被推荐过来的人，满三个月，就奖给推荐人200元伯乐奖。
伯乐奖有二种选择：
①可直接领取②等待升值
前提：
推荐人在职。
如果推荐人离职了怎么办?
二种解决方法：
①直接领取升值后的伯乐奖
②转卖给其他同事，如：
3200，可以转卖3500.4000，只要有人买
2、伯乐奖按梯级递进法进行奖励：
推荐第一个人：
200元/人，推荐第二个人：
300元/人；
推荐第三个人：
400元/人；
第四个以上（含第四个）：
500元/人
示范：
一个员工推荐了4个人，
第一个：
200，评一次优秀，400
第二个：
300升为主管，1200
第三个：
400升为主管，1600
第四个：
500评一次优秀员工，10004200元
3、谁缺人谁招，哪个团队缺人就哪个团队去招人；
在规定的时间招到制定的人数，达到了奖多少，没达到罚多少。
企业内部培养人才已经是必须承担的成本！
也是唯一能提炼一伙人的最佳通道！
例1：
浙江某餐饮公司弟子机制：
原来餐饮公司每个月招人广告等费用1.7万元，而且每个月也招不到几个人，人才越来越缺，制定了培养人机制，即：
不花一分钱打广告，实行内部员工招人，只要内部员工A招来一个人B，三个月B试用期满，即给A300元，当B6个月满即给A600元，当B通过努力成为领班时即给A2000元，当B成长为大堂经理时即给A5000元，当B成为店长时即给A一万元。
3、招员工的机制
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