管理心理学之冲突管理范文文档格式.docx
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”神仙给了他美女。
法国人又说：
“我还要美女！
”神仙也满足了他，给了他美女。
法国人最后说到：
“把我送回法国。
神仙把法国人送回国后问中国人要什么。
中国人说：
“先来瓶二锅头吧。
”神仙给了他，问他第二个愿望是什么。
“再来一瓶二锅头！
”神仙问他第三个愿望是什么。
“我挺想法国人和美国人的，你把他们都弄回来吧。
你体会到了更深层的寓意吗
冲突无处不在！
无论是有形的还是无形的，无论是已有的还是潜在的。
无论是世界的还是个人的。
动物之间也会发生“冲突”，这种冲突是本能的体现，“物竞天择，适者生存”，自然界尚且存在冲突，更何况是主宰着世间万物的人呢！
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人的能量是无限的，有时候我们的能量消耗在“冲突”中，我们的大脑开发运作在“矛盾”中。
现实生活中还存在着很多冲突
（1）家庭冲突夫妻吵架了。
当丈夫下班回到家里，他发现妻子不在家。
只在桌上留了一个条子，上面写道：
“午饭在《烹调大全》第215页；
晚饭在317页。
”
也许你会说：
“家庭、工作乃至国家之间的冲突完全不是一码事儿，很少有家庭或者公司会在出现内部冲突时兵戎相见。
”当然，你说得没错。
但是伤人的武器往往是无形的。
看看我们周围吧：
家庭和工作中的伤害比比皆是：
刻薄、嫉妒、冷漠、仇恨……所有这些都是使家人、邻里、同事或曾经的朋友之间误解、伤害乃至反目的"
武器"
。
生命的消逝！
又会引发我们怎样的思考呢？
（一）冲突（conflict）的定义：
由于人们彼此之间在观点、需要、欲望或要求等方面不相容而引起的一种相互对立，相互排斥的状态。
心理学角度：
指两种目标的互不相容和相互排斥。
既包括人们内心的动机斗争，也包括人们之间的争论、争吵。
（二）冲突的层次：
一、个人的心理冲突20世纪30年代，勒温提出了按接近和回避两种倾向的不同结合划分个人内心冲突的不同类型。
1.接近―接近型冲突
2.回避―回避型冲突
3.接近―回避型冲突
4.双重接近―回避型冲突上述模式只是个人
内心冲突的基本模式，现实生活中的内心冲突的情况是极其复杂的，必须从实际情况出发进行分析。
二、群体中个人之间的冲突1.冲突产生的原因：
误解个性差异缺乏合作精神工作中的失败欠佳的绩效表现对有限资源的争夺工作方式上的差异文化及价值观的差异……
合作博弈个人之间的冲突过程（行为意向）冲突处理意向：
（三）群体与群体之间的冲突（三）冲突的基本类型冲突总是坏事吗?
冲突不总是坏事孔子曰：
君子和而不同，小人同而不和
孟子云：
无敌国者，国恒亡也。
冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。
一、冲突的积极作用1.解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。
2.在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性。
3.冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。
如何管理冲突呢？
一、如何解决冲突减少意见相左，协调出共识之能力
（一）原因分析 1.沟通差异。
沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突。
人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。
2.角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。
3.人格差异。
其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，导致冲突。
（二）解决冲突的原则
1．发展建设性冲突，消除破坏性冲突。
建设性冲突，是组织发展的动力，不要消灭它，而是要发展它，最好的办法是引入竞争机制。
对破坏性冲突，要旗帜鲜明地加以反对，要把冲突解决在潜伏阶段或认知与个人介入阶段。
2．要发扬民主，鼓励发表不同意见。
不能采取压制的方法，否则不利于形成生动活泼的局面。
3．加强信息沟通，提倡交换意见，提倡友谊、谅解、信任、支持，以便减少隔阂、缩短心理距离。
4．分清是非，公正地解决冲突，切莫是非不分，偏袒一方。
（三）管理者解决冲突一般来讲，管理者解决冲突时需要注意以下几个方面：
1.要尽量弄清下属间矛盾冲突产生的原因是什么，矛盾发生的过程、程度以及影响范围有多大2.无论处理什么样的矛盾，管理者对当事双方一定公正对待，偏袒只会使矛盾激化，甚至产生冲突移位，使矛盾更加复杂3.管理者要针对不同的冲突内容与程度选择相应的解决办法。
具体解决方法1.合作策略――鼓励冲突双方把他们利害关系结合起来，使对方要求得到满足。
2.分享策略――让冲突双方都能得到部分满足，即在双方要求之间求一个折中的解决方案，互相作出让步。
3.回避策略――估计双方冲突可以通过他们自身的自我调解加以解决，就可以回避冲突或用暗示的方法，鼓励冲突双方自己解决分歧。
4.竞争策略――允许冲突双方以竞争取胜对方，赢得别人的同情与支持。
5.第三者策略――当存在冲突双方可接受的另一位有权威且有助于冲突解决的第三者时，就可以通过他来解决冲突。
6.调和策略――在解决冲突过程中，运用情感与安抚的方法，使一方作出某些让步满足另一方的要求。
我们假定，处于冲突之中的人们都希望能够解决问题，而且，他们的确努力试图去解决：
问题少年的父母总是希望自己的孩子不要再惹是生非，那些专横的老板手下的员工总是希望上司别再那么难缠，弱国的公民希望自己也能被大国尊敬地对待，诸如此类，不一而足。
人们都渴望解决问题，但不要只寄希望于对方的改变！
那样会使冲突，麻木依旧。
我们是如何对待冲突的？
得理不饶人求大同存小异看破红尘好坏不说凡事退一步海阔天高梁山的英雄―越打越亲热二、如何避免冲突以管理者为例要赞扬要包容要饶恕要感恩要坚持要专注多关心多赞美多微笑三、如何提升冲突 冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。
管理者激发冲突可以采用的策略主要有：
1改变组织文化。
2运用沟通。
3引进外人或重用吹毛求疵者。
4重新构建组织。
总之，冲突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在折磨。
同时，我们要理性的看待生活中的冲突，<
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学会<
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运用合理的方法化解冲突；
在以后的工作中更要<
沟通，避免不必要的冲突；
在必要的时候有效利用冲突。
有这样一本书，名叫《化解内心的冲突》。
本书讲述了一个引人入胜的故事。
优素福?
阿尔法拉Yusufal-Falah，阿拉伯人；
埃维?
罗森AviRozen，犹太人。
他们各自的父亲都丧生于对方的同胞之手，并都在为自己的子女问题、以及耗尽其心力的各种问题而苦恼，但是他们却从对方――曾经的宿敌――身上学到了如何获取内心平和、乃至国家和平的途径。
《化解内心的冲突》讲述的就是他们如何走到一起，如何帮助其他敌对的父亲、子女走到一起的故事，从中我们也将发现如何解决冲突、舒缓压力的方法。
内心和平了，冲突就少了！
《化解内心的冲突》的结尾语：
"
你们，我，以及全世界对外在世界和平的希望，并不取决于我们的谈判或者杀戮，而是取决于内心的和平。
如果我们都不知道如何心平气和地处理这些生活中的矛盾和冲突的话，那么又怎能奢望社会安宁，国家之间化干戈为玉帛呢？
我们需要努力做的到：
跳出“情绪盒子”，获得自省与自信<
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宽容<
别人，善待自己<
合作，善于沟通认清自我，<
减压懂得处理生活中的有害冲突懂得合理利用建设性的冲突懂得平息自己内心的冲突总之，抚平内心的冲突，管理好生活中的冲突，进而为世界的和平发展贡献出自己的一份力量。
三、冲突也有消极影响 1.冲突可能分散资源。
2.冲突有损员工的心理健康。
3.要求内部竞争而引发的冲突，可能对群体效率产生不良影响。
内部竞争可能引发冲突，如当两个销售公司为了扩大销售员以赢得总公司的奖励，就可能因追求局部利益，在争夺资金、人员等方面产生冲突，如果处理不当，就可能对总公司整体效果产生影响，如果企业鼓励员工多做努力制定一定的产量目标，人们就可能重视产品数量，而牺牲产品质量。
冲突！
冲突！
人的一生还会遇到更多的问题，夫妻关系日趋淡薄，亲子关系僵化、遭同事排挤下属弹劾，公司管理现状混乱……对于这些事，人们本能地会先想着去纠正错误，企图让已经过去了的事得到补救，像是成语“亡羊补牢”里提到的，把笼子补好，羊就丢不了啦。
于是，我们去教导与说服那些不按照指示行事的人们，像是我们的家人与工作伙伴。
可实际上，羊不可能永远被关在笼子里，就像一个人不能永远无条件服从另一个人，如果事情不能从根本上得到重视与解决，原先存在的问题一样会层出不穷地暴露出来，羊仍然会一只一只地少下去。
*国家之间经济发展的不平衡，社会内部财富分配的不平等正成为目前国家之间和人与人之间的主要矛盾。
（2）工作中的冲突有个位居中层领导岗位的人诉说自己的苦衷：
公司上层领导压任务，大会小会硬性规定下个季度要完成多少销售额与回款额；
一散会，那些规定分摊到她的手下们身上，全都疲软掉了，没了回音，原因当然是各式各样，结果也是可想而知：
季度奖金扣光、会议桌上脸面无光，手下的兵将全部走光。
就是传说中的“三光”。
可见群体内部的冲突常有发生。
国家间国家内群体间群体内个人内－－－－－＋＋＋＋＋3年3年否认否认1年10年承认否认10年1年否认承认判6年判6年承认承认乙的结局甲的结局乙的选择甲的选择冲突过程潜在的对立（potentialopposition认知与个性化cognitionandpersonalization行为意向behavior行为behavior结果（outcomes折中回避迁就协作竞争冲突处理意向（冲突的抑制）美国心理学家谢里夫研究了在群体与群体竞争条件下发生冲突的情况。
他设计了一项自然条件下的实验，邀请22名互不相识的男孩分到郊外露营，两队相距很远，互不来往。
一周后两队各自成一个团结的群体，在实验的第二个阶段，安排两队开展竞赛，如拔河、球赛等。
在竞赛过程中，互争胜负――对立情绪。
在实验的第三阶段，又设计了两队合作的情境，如郊游的卡车坏了，需要两队同心协力推动，结果会怎样呢？
（一）根据原因分析：
1.情绪性冲突（个人的情感，性格方面的原因引起）2.实质性冲突（工作中的不理解，不协调等原因引起）
（二）根据结果分析：
1.建设性冲突2.破坏性冲突1.没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。
2.冲突有好的作用，也有消极的影响。
3.它的走向如何就取决于冲突的性质和处理冲突的方法。
值得说明的是，冲突不全是坏事。
一、对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：
第一种为传统的冲突观点（30年代至40年代），认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。
冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。
因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免和清除冲突。
第二种为冲突的人际关系观点（40年代末至70年代中叶），认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。
既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。
第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。
与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。
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