管理问题员工必备的技能讲课稿Word下载.docx
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对企业来说，离职的成本很大，如果不到非辞退不可的地步，还是要尽量留住员工，并通过管理和帮助使员工有所改善。
很多公司都在实行中位分布的绩效考核标准，即优秀的员工和表现差的员工往往是少数，大部分的员工都中规中距。
末位淘汰制是现在比较流行的公司人事管理制度，但是在法律上往往容易引发纠纷。
作为优秀的管理者，通常不会死板地执行末位淘汰制，而是在淘汰之前与绩效不佳的员工进行沟通，敦促这些员工进行改进。
图1
与绩效不佳者的面谈步骤
如图1所示，与绩效不佳者的绩效面谈流程包括五个步骤：
1.确定存在的问题并达成共识
管理者在与问题员工进行沟通时，首先要向员工指出其问题所在并征询员工的看法，努力与员工在这一问题上达成共识。
2.确定问题产生的原因
确定存在的问题后，管理者要与员工一起寻找问题产生的原因。
比如，是员工自身能力不够，还是团队的合作不够，或者工作预算不够，或者没有得到经理的充分授权。
3.确定需要采取的行动并达成共识
与员工确定完问题产生的原因，管理者就需要步步深入，通过与员工的深入沟通，确定双方认同的改善计划。
4.为行动提供必要的资源
公司有义务为员工的改进提供相应的资源。
例如，如果是员工能力有限，那么公司应该给其培训的机会，提升员工能力；
如果是因为团队不合作，那么管理者应该敦促团队给该员工足够的支持。
诸如此类的资源，公司都有义务提供。
5.监督并及时反馈
在员工进行改进的过程中，管理者以及人力资源部应该对其进行监督并反馈，比如可以说“你这么干不错，继续”，“这样做不行，咱们试试别的方法行不行”。
如果不给予监督和反馈，员工往往只能在原地徘徊，无法达到改善的目的。
行为表现反馈是有规律的。
管理者对于员工的反馈，无论是批评或表扬，合适的方法就是及时进行反馈，即发现员工缺点时及时指出，发现员工成绩时及时表扬，千万不要平时不反馈，在最后考核的时候一起反馈给员工。
图2
正确与错误的反馈频率
此外，在辞退员工前，正确的绩效改正期的流程是不可缺少的。
如果员工经过绩效改正期后仍然存在问题，公司就可以直接将其辞退。
三、掌握批评员工的流程
对于问题员工，管理者经常会给予批评。
但是，批评一定要讲究方法，否则就达不到效果。
英国的行为专家LW·
波特曾表示，一次只批评一件事，且一次只批评几分钟，才是最好的批评方式。
具体而言，在批评员工时，应注意三方面：
第一，要描述，不要判断。
批评员工时，要描述员工所犯的错误，然后指出员工错误所导致的结果。
第二，侧重表现，而非性格。
管理者切忌抛开事实，从道德品质的层次对员工进行批评。
第三，一定要有所特指。
批评员工的时候一定要有针对性，切忌泛泛而谈。
四、进行淘汰管理
对于改进效果不佳的问题员工，公司应该毫不犹豫地进行淘汰。
具体来说，对问题员工的淘汰管理包括以下方面：
1.建立正确的淘汰机制
一个科学的淘汰机制对企业的发展非常重要，概括来说，其作用主要体现为：
第一，是有生机的人事制度的根本保证；
第二，营造组织气氛，保持企业活力；
第三，刺激新管理方法的引进；
第四，有机会辞退不适合的人；
第五，裁减富余人员，降低成本，提高竞争力；
第六，促进企业改善管理，提高工作效率。
2.淘汰处理应注意的原则
在进行淘汰处理时，应掌握十个原则：
第一，不能不教而诛；
第二，尽量不伤害其自尊心；
第三，不要全盘否定；
第四，不要掺杂个人恩怨；
第五，淘汰面不宜过大；
第六，不要以罚代管；
第七，不要理论细节；
第八，不要激化矛盾；
第九，尽量弥补精神和物质损失；
第十，加强宣传教育，认识淘汰的必要性和重要性。
3.淘汰员工的方法
有效淘汰问题员工的方法主要有五个：
合理利用合同期的规定
一般来说，企业与员工都会签订劳动合同，如果企业决定要辞退某个员工，可在劳动合同到期时不再与其进行续签，那么自然就解除了劳动关系，并且不承担任何赔偿责任。
利用业绩考核的硬指标
管理者应该善于应用业绩评定标准中的硬指标。
如果问题员工没有达到规定的硬指标，对其进行淘汰就是合理合法的。
自我“爆炸”法
自我“爆炸”法在东南亚的一些国家和地区非常流行。
管理者有意识地提高员工的工作级别，加大其工作压力和责任。
当问题员工承受不了压力时，就会觉得自己不胜任该职位，从而主动提出离职。
要点提示
淘汰员工的方法：
①
合理利用合同期的规定；
②
利用业绩考核的硬指标；
③
自我“爆炸”法；
④
最高任职年龄；
⑤让别人“聘用”。
最高任职年龄
企业可以针对某些问题员工规定最高任职年龄，让其觉得在公司里没有自己进一步发展的空间，进而主动辞职。
让别人“聘用”
问题员工在本公司被淘汰，并不意味着其技术等条件不符合其他公司的需要，所以管理者可以主动通过猎头公司为问题员工寻找合适的企业。
一旦有企业把该员工挖走，实际上是帮助本公司促成了问题员工的离职。
除此之外，委以虚职或者实行职位分离，消减其权力，利用工资手段等都可以有效地促使问题员工离职。
值得注意的是，在淘汰员工时，管理者一定要遵纪守法，根据劳动法规和企业的人事制度来进行。
一般来说，劳动法、员工手册、服务规范、绩效考核和企业的发展策略都是对员工进行淘汰的依据。
比如，违法的员工可以依据《劳动法》，违纪的员工可以依据《员工手册》，不符合规范的员工可以依据《服务规范》，不胜任的员工可以依据《绩效考核》，没有发展潜力的员工可以依据企业发展战略，经济性裁员可以依据企业效益。
五、运用同理心
1.认识同理心
同理心是情商理论的专有名词，指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。
可以说，同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受和体谅他人。
【案例】
戴安娜王妃和芭蕾舞童星
12岁的埃利是英国著名的芭蕾舞童星，然而不幸的是，其被检查出患有骨癌，需要截肢。
手术前，埃利的亲朋好友及观众闻讯赶来探望，并纷纷安慰埃利，“别难过，没准会出现奇迹，还有机会站起来”，“你是个坚强的孩子，挺住，我们为你祈祷”。
埃利一言不发，默默地向所有人微笑致谢。
这时，埃利一直想见的戴安娜王妃从百忙之中赶了过来，王妃一把将埃利搂在怀里，说道：
“好孩子，我知道你一定很伤心，痛痛快快地哭吧，哭够了再说。
”埃利一下子泪如泉涌。
自从知道病情后，虽然大家都给了埃利各种安慰，但只有王妃的这番话让埃利真正觉得体贴和被理解。
聪明不等于有感悟力，智商也不等于情商。
世界上有许多聪明人，会说很多聪明话，但却不一定贴切和让人心存感激。
因此，在管理问题员工时，具有高度同理心的管理者往往更能够理解员工的感受和情绪，实现双方感情上的融洽。
2.如何具备同理心
同理心可以提升管理者的素质，带来良好的人际关系，可以融洽管理者和员工之间的工作气氛。
深层次的同理心使人更能体验生活，能设身处地地倾听，善意地替别人着想。
一般来说，同理心的训练方法主要有四个：
站在对方的角度
站在对方的角度就是将心比心，把自己放在对方的位置，体验对方的处境。
专心听对方讲话
专心地倾听对方的谈话，可以让对方觉得被尊重，觉得找到了知音。
能正确辨识对方的情绪
管理者要善于观察问题员工的非语言性的动作，从中可以解读员工心底深处的想法。
能正确解读对方说话的含义
从员工的话语和表情中理解员工真实的想法。
六、学会倾听
1.倾听的重要性
行为专家研究发现，在人际沟通中，10%靠语言表达、30%靠语调和声音、60%靠肢体语言，可见，语言和声音的作用所占的比重很大。
因此，只有做到有效的聆听，充分准确地掌握对方语言中的信息，才能进行有效的沟通。
【故事】
三个金人的启示
古时，某小国派使者向中国进贡了三个一模一样的金人，外表金碧辉煌。
但同时小国的使者给中国的皇帝出了一道难题：
这三个金人哪个最有价值？
皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，最后发现金人都一模一样。
正在大家一筹莫展之际，一位退位的老大臣想出了办法。
皇帝将使者请到大殿，老大臣胸有成竹地拿着三根稻草，分别插入三个金人的耳朵。
稻草从第一个金人的另一边耳朵、第二个金人的嘴巴里直接掉出来，而第三个金人什么响动也没有。
老臣于是宣布，“第三个金人最有价值！
”
使者很惊讶，默默地点头示意答案正确。
由上面的故事可以得到启示：
最有价值的人，不一定是最能说的人。
善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。
2.倾听的层次
在日常生活中，不是每个人都能做到有效地倾听。
“听”有层次之分，低层次的听不能有效地帮助沟通，高层次地听才能洞悉对方话语中的真实含义。
概括来说，倾听有五个层次：
听而不闻
这是最低层次的听，即平常所说的“耳边风”之类的听。
虽然人在听，但是完全没有听进去，对方的话语在其脑海里完全没有留下任何印象。
敷衍了事地听
较之于“听而不闻”，敷衍了事地听有所进步，其已经对听有所反应，但是对于对方话语的含义仍然没有太深刻的印象。
有选择地听
有选择地听，指只听那些适合自己的意思、口味以及自己爱听的，而那些与自己意思相左的或者不爱听的一律被过滤掉。
有选择地听的结果是不能把握对方话语的完整含义。
倾听的层次：
听而不闻；
敷衍了事地听；
有选择地听；
专注地听；
⑤同理心的倾听。
专注地听
某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到。
事实上，即使每句话都能进入大脑，也不一定能听出说者的本意和真意。
同理心的倾听
同理心的倾听是听的最高层次。
一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方，而同理心的倾听的出发点是“了解”而非“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。
通过同理心的倾听，管理者不仅能够完全准确地掌握员工的意思，还能了解员工的感受。
3.倾听的技巧
想要有效地交流与发挥领导力，首先需要了解对方、取得信赖。
领导力并不是来自地位、职权、魅力，而是来自“至诚”的沟通技巧。
而沟通一定要用对方听得懂的语言，这里的“语言”不仅包括文字、语调，也包括肢体语言。
因此，管理者需要掌握倾听的技巧，透过对沟通语言的观察有效地领导员工群体。
具体的倾听技巧如表1所示：
表1
倾听的技巧
读人如读书
反应技巧
跟进技巧
专注技巧
肢体语言
重述
开放式的引导
姿势的投入
适宜的身体移动
非语言是情感的
改句
简短的鼓励
目光接触
语言
反映情感
偶尔的问句
不受干扰的环境
读肢体语言的原则—情感反馈
反映想法
注意的沉默
心理上的注意
七、做合格的教练员
管理者和员工的关系，尤其是和问题员工的关系，犹如教练和运动员的关系。
管理者有责任帮助员工发现问题的所在，改正缺点。
1.十项教练辅导原则
培训员工时，管理者应该掌握十项原则：
以身作则
对管理者来说，自毁形象的最快方法就是对部属是一套标准，对自己则是另一套标准。
作为管理者，唯有以身作则，才能得到部属的信赖。
亲临现场
在实际工作中，很多管理者从未接近过实际工作的最前线，这其实是不称职的表象。
要想更好地培训员工，管理者应该走出办公室，做“现场走动式”的管理。
倾听与观察
对部属的了解愈透彻，就愈能做好教练工作。
因此，管理者必须作一个紧迫盯人、剖析事理的倾听者和观察者。
传播成功信念
信心是成功的一半。
管理者要留心听取自己或部属可能会说的丧失信心的话，并努力改变消极的想法。
让部属发挥所长
要使部属有优异表现的关键之一，就是发掘与支持部属的长处，但这并不意味着忽略其的短处。
就发展阶段而言，最理想的状况是让部属做自己擅长的。
庆祝成功
教部属们为自己喝彩，尽情享受每一次成功的喜悦，这是鼓舞士气的好方法。
接受错误
在任何适当的时机，把错误当成是一种学习而非处罚的工具。
只要管理者鼓励部属将分析错误视为持续学习过程的一项重要工作，就可以造就出更好的部属，培训出不畏风险、并致力追求卓越表现的精英。
沟通
分享信息能传达与建立信任。
把组织运作的情形告知部属，可以让其知道自己是整个团体的一份子。
重视每个个体
在与某位部属共事时，应以其为中心，尊重其个人及特殊的需要，确实了解其进步与表现，让部属知道自己对团队而言很重要。
给予一贯的支持和反馈
支持有很多种形式。
自己需要的形式，对他人却未必适用。
有些时候支持可以经由直接参与显现出来，而在某些时候，最具有支持作用的是比较能接受管理者所诚心给予的回馈意见，不论是正面的或负面的。
所以，管理者的回馈要着重在部属的行为表现上，并且务必要及时、明确及具鼓励性。
2.注意培训的语言
在对员工进行教练培训时，管理者的语言也很重要。
培训的语言分为积极和消极两种，如图3所示。
积极主动的语言可以增强自己和员工的信心，增强培训的效果；
反之，消极被动的语言只能使自己和员工一起丧失信心。
图3
积极主动的语言和消极被动的语言
3.善于情境领导
“善于情境领导”用一句话解释就是：
管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，改变领导和管理方式，其核心就是
“因人而异，因地制宜”。
员工成长的四个阶段
图4
如图4所示，员工的成长过程可分为四个阶段：
第一阶段，没信心，没能力；
第二阶段，有信心，没能力；
第三阶段，没信心，有能力；
第四阶段，有信心，有能力。
在员工刚进公司时，工作状态基本上为“没信心，没能力”；
领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”阶段；
当员工慢慢能胜任工作，到达“有信心，有能力”的阶段时，领导者应该授权更多给此员工；
员工渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，这时会出现信心不足的情况，就进入了“没信心，有能力”阶段；
等员工一步步走向成熟，到了“有信心，有能力”阶段后，领导者就可以完全授权了。
不同阶段采用不同的领导模式
相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式，如图5所示。
图5
领导的四种领导模式
第一，“告知式”领导模式。
当员工处于第一阶段时，领导者要采取“告知式”的领导模式，引导并指示员工；
第二，“推销式”领导模式。
当员工处于第二阶段时，领导者要采取“推销式”的领导模式，解释工作从而劝服员工；
第三，“参与式”领导模式。
当员工处于第三阶段时，领导者要采取“参与式”的领导模式，激励员工并帮助员工解决问题；
第四，“授权式”领导模式。
当员工处于第四阶段时，领导者要采取“授权式”的领导模式，将工作交付给员工，只做领导和监控的工作。
所有行为都是其他行为引发而出的反应，如果管理者能够为各种问题员工量身定做管理方式，用心激励下属员工，就能收获高昂的士气、满意的员工和高绩效的团队。
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