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对于官方的直营店，林砺的做法也很特别：
客服、物流等环节都外包出去，自己只做售后服务。
同时，对外包公司进行培训和监管。
“许多外包公司很专业，我们自己去做反而更费力，我们只做最核心的事情。
如果不是有些环节外包的话，不可能在入驻淘宝两个月后，有精力把B2C网站做上线。
”林砺告诉亿邦动力网，初期一直把“低成本、见效快”看得非常重。
现在，李宁电子商务部的人数还不到50。
如今，林砺感觉到了改变策略的时候了。
近两周，她频繁来往上海与北京之间与总部沟通。
很明显，电子商务对于李宁整个公司来说，重要性不断在提升。
有人估计李宁官方直营店、代理商和经销商一年在网上的销售量总共能达到2个亿。
林砺对此不便发言，只说网上销售的数字只是传统渠道的一个零头而已。
但是，只有50个人，没有门店成本，这个小零头的分量很重。
“公司已经意识到电子商务的重要性了。
”林砺说。
李宁电子商务发展这么快，将来会不会考虑另创网货品牌?
李宁前不久重塑了品牌形象，电子商务部承担什么责任?
这些问题，林砺没有正面回答，“都在规划之中。
但，电子商务对于李宁来说不只是一个网络渠道，我们已经迈出第二步了，开始承担李宁的品牌塑造、直接与消费者接触、与线下渠道对接的责任。
”
本人比较赞同李宁的做法，李宁认为网上的业务不是EC（电子商务），而是E-CHANNEL（电子渠道）。
所以，李宁采用了一种更开放的合作态度，和B2C网站，和淘宝的网店合作，授权給他们销售李宁的商品，而不是李宁自己来做。
当然，李宁有自己的官方网店。
李宁仍然把自己当作品牌商，而不是电子商务公司，所以选择和渠道商合作，只不过这个渠道是网店而已。
我想这应该是李宁电子商务相对走的比较成功的关键。
做而知其道——李宁网络营销思考
收藏（4）
@2010-04-1909:
42:
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“我只在乎为何而动，而不是如何动，试着和你的身体沟通；
痛可以变痛快，压力可以是动力，试着和你的身体和解；
接受它如此柔韧，接受它如此强烈，试着和你的身体和平相处。
这是李宁最新推出的InnerShine广告文案部分，此段话贴切地诠释了李宁发展电子商务的理念，这一理念告诉我们，李宁在发展电子商务过程中并没有去寻找什么“战略计划”，而是直面一条蜿蜒曲折的道路，一边往前走一边认识了解自己。
网购的快速激活李宁升级
消费者在哪里购物不是李宁说了算，也不是李宁的代理商说了算。
也不会由于李宁平衡不了网购渠道和传统渠道的利益冲突，消费者就会等待李宁的内部协调，因为并不是只有李宁一个企业做运动服饰，消费者还有很多选择，李宁不开展电子商务，在淘宝上依然可以很轻松地购买到李宁产品，而网络零售市场充斥的折扣价、A货，让试图打造独树一帜品牌个性的李宁没有任何选择的余地。
“电子商务部在正式组建后的第四个月就开始盈利，这真是没有想到。
”李宁公司首席运营官郭建新说。
除了令人惊喜的销售数字以外，李宁更是发现，这一尝试事实上使其有效接触到一个颇具吸引力的消费群体：
长时间工作而没有时间购物的中高收入者。
并且有效应对了让李宁头痛的另一个问题：
互联网上销售的仿冒品。
但这个开始，也迫使李宁重新考虑对客户服务的理解。
电子商务的本质是零售，客户始终是品牌商的最大资源，虽然网购服务的重点与实体店有相似之处，都是以满足客户体验、快速反应、紧跟或引领时尚为主，但在分销方式、供货渠道、服务流程、服务内容上有极大的差别。
原来外包给代理商、促销员的订单销售，工作内容，转变为客户与网购商城的程序、客服联合完成，从货品分拣、物流运输到财务结算，这些基本的供应链管理打破了传统的方式，变得即时而交互。
消费者在购物过程中商品的挑选与付费不再有促销员的推荐与引导，而改为由网站程序来完成，消费者不再自运货品，而需要强大快速的物流体系完成产品运输，消费者变得更为主动而挑剔，消费者的选择与判断更加快速而多变。
而这些也只是个开始，对超过2.7万个的李宁网络经销商进行管理是李宁2009年开展电子商务过程中的另一个惊喜与收益，而仅在两年前，这个数字还只有700多家。
“如果一年后出现五万个店铺，我也不会觉得稀奇。
”李宁电子商务部总监林砺说。
李宁超过6000个线下店铺只需要通过一个发货系统发货即可，它既不需要零售能力、单件的配送能力，也不需要拣配能力。
但电子商务则要求三项能力均要同时具备，而且响应速度要更快。
而这个问题也直接“激活”了李宁品牌的整体升级。
勇于尝试的营销理念
企业的生命周期，因其目标不同而呈现冲刺、登顶、下坡等阶段，这就要求企业不断审视自己成功的基础，即其服务的市场环境，从而寻找新的可实现的目标，改变公司的组织结构、组织效率以应对新出现的商业机会，拓展一条可不断自我进化的商业路径，以适应新的市场环境，而李宁在应对这个问题上遵循其“勇于尝试”的商业理念，积极开展电子商务，整个商业行为表现得睿智而从容，获得了很多意想不到的收获。
按照既往的期货式订货模式，李宁的设计师会在秋季展出下一个年度的春夏系列（在春季展出秋冬季系列），这样线下经销商的采购员可以提前半年订货。
但网络周转速度则要求快得多，网店要求现货制，交货周期最好能缩短为7到10天。
而现在，我们浏览李宁的官方商城，李宁在上海和浙江等省市可提供隔日送达服务，对全国100多个城市可提供货到付款服务，并为网购消费者特别定制了李宁专属的包裹箱。
这让很多企业望李宁兴叹，很多运动服饰的厂家还在纠结：
如何平衡渠道利益冲突；
如何投放资金自建库存；
如何改变供货机制、流程、周期；
如何合理应用高额广告费用等诸多成本问题时，李宁已经一骑绝尘，遥遥领先。
后事之师，非一蹴而就的李宁电子商务
李宁电子商务项目4个月就能实现盈利的信息也许会误导很多企业，而很多传统企业的电子商务项目就是在这样的“神话故事”中成为半途而废的创新项目，要知道，李宁触网的时间可以追溯到2005年四月，李宁冠名网易体育频道。
以短期赢利能力来决定创新项目主次的僵化模式对传统企业极为不利：
它可能把许多有潜力的项目中止在早期研发阶段，从此束之高阁，势必会危及企业核心业务之外的增长能力。
而李宁在这个问题上采取的合作方式是解决这个问题的关键所在，这样不仅节省投资在这些项目上的大量时间和资金，还能培养新的网络分销商的合作伙伴关系，促进创新生态系统的发展壮大，为李宁带来利润丰厚的商业收入。
回顾李宁的互联网大事记，我们也可以更清晰地发现，李宁“先做，后想”的商业逻辑：
做社区、做品牌宣传、做互联网的品牌沟通。
李宁公司除了自己官方网站上有自己的社区以外，还跟新浪、天涯等论坛保持非常密切的沟通，他们会组织一些顾客来参加产品的评鉴会，还会组织来自论坛的粉丝一起去丽江等地活动。
如文章开头提到的广告文案就是李宁今年第一季度在网上针对女性消费群体做的一个InnerShine女子运动服饰搭配试衣的活动，吸引了大量李宁的粉丝参与，李宁在网上做活动时，会设置相关的链接引导消费者前往官方商城。
品牌沟通与产品体验的联系正在变得越来越密切，“从品牌文化贯穿到产品体验，针对不同消费群体精准营销，精准化沟通”。
相对于普通的零售业来说，电子商务有着先天的优势：
数据完整而且及时——不仅拥有所有客户的所有购物历史信息，而且在客户来到店面（点击来到网站）时，电子商务网站也能在第一时间知晓。
完整和及时的信息给客户关系管理提供了很大的方便，而要利用这样的优势，李宁已经建立好基础。
最后我们可以联想一下，当李宁用鼠标完成2010春季促销活动的布局，并给电子商务网站的程序下达指令，要求其7X24小时内，满负荷工作以满足网购人群的需求时，他的竞争对手还在供应链
从李宁电子商务的成功看B2C要悠着点
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@2009-04-1817:
35:
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昨天，参加中国行业门户TOP100评选在宁波南苑的大会，有幸碰到了一直想见一面的JUSTYLE的CEO徐群。
徐总作为服装行业垂直B2C的代表被特邀嘉宾参加这个会议，另外还有MASAMASS0的CEO，以及李宁电子商务部的总经理。
从他们的谈话中得到我许多我觉得很重要的信息，总结一下，和大家分享。
我问JUSTYLE的徐总，您做男装JUSTYLE品牌是B2C一年多的时间，现在回过头去看，如果有失误的话，您认为是什么？
徐总的回答：
“走的太快了。
”这个简短的回答，是非常实在的，也是非常深刻的。
我和徐总接触的感觉徐总是一个非常实在的人。
真的非常感谢他，和我这个素不相识的人分享他的经验。
我是这样理解这句话的。
一自己的定位要清楚，自己究竟是个品牌商还是渠道商。
如果是品牌商就应该找渠道商合作，如果是渠道商就应该找品牌商合作。
往往我们把自己定位为一个电子商务商，品牌商的活也干，渠道商的活也干。
这样资源就分散了，而且往往两边的活都不容易做好。
其实，一个人只能干好一件事情，至少在一个阶段是这样的。
二对电子商务的市场容量估计过高。
做投入预算的时侯，过于的乐观。
从而导致投入过高，过快。
做一件事情的大环境很重要，中国的网购市场虽然这两年发展迅猛，但是总体的成熟度和容量还是要谨慎看待的。
三硬件配置和团队的搭建不用一步到位。
徐总推荐做淘宝商城，说明推广独立的商城成本更高，加上独立平台的建设和维护成本，甚至应该考虑独立的商城是不是就一定是必须的？
说到底，核心是卖，管他在哪里卖呢？
有没有自己的独立商城都不是重要的。
砍掉成本才是最重要的。
我觉得B2C更多的应该向C2C学习，比较活着的，赢利的，才是厉害的。
李宁模式:
围剿不如招安!
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@2010-03-2517:
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实体企业第一害怕什么？
经销商私自降价，扰乱价格体系。
实体企业第二害怕什么？
窜货，扰乱渠道秩序。
实体企业第三害怕什么？
假货，扰乱市场信心。
真的很不幸，这三点淘宝都占全了。
淘宝，这个本应出现在未来契约社会的自由贸易平台，在一个缺乏自律、监督和强制惩罚机制的环境下，致富的渴望，足以对抗任何商业道德。
而实体品牌，尤其是那些知名的实体品牌，肯定首受其害。
有经销商偷偷摸摸在卖的，有号称代工厂尾单的，还有的干脆挂羊头卖狗肉。
据说2008年初，李宁官网开张时，在网上叫卖着形形色色李宁产品的小店，有700家之多，实在是太疯狂了！
许多实体企业在处理网络小店时，普遍采取了如下“三步曲”：
一查：
企业一开始特别兴奋，试图以对付实体售假的方式，查处网络小店，结果是狗咬刺猬无从下口。
一来网络太虚店主太狡猾了，压根就抓不住现行；
二来今天查了一家，明天又冒出来两家，查不胜查！
二封：
查是查不过来了，于是企业希望通过给淘宝施压，以实现封店的目的。
可淘宝根本就不尿企业这一壶。
自由贸易是淘宝的基石，淘宝怎么可能让步？
三开：
百般无奈之下，与其让无良小店们挣钱，不如企业自己来挣，大部分企业这时都会选择开淘宝商城旗舰店，以正视听。
但事实上，想以商城店压制，甚至消灭小店，其效甚微。
主观臆断一下，李宁估计也走过这三步。
但李宁的第四步就走得非常棒：
它把整个网络看成是一个庞大的流通体系，以经营实体渠道的方式，开始逐渐招安、整编这些小店。
最终以授权经营、统一供货、统一定价，建立了一个庞大的网络分销体系。
线下一个分销体系、线上一个分销体系、产品区隔、品牌共享、互为补充、互不冲突，这就是李宁模式的精髓。
但李宁模式的价值，也仅限于此。
如果指望它的网络分销体系，为品牌的主流线下销售创造贡献，那就显得有点空想社会主义了。
区域经销+百货店专柜+独立专营店，传统二级分销体系，确保了非常高的终端能见度，但带来的最大弊端，就是失控的促销活动。
企业有促销活动，商场有促销活动，经销商再私自搞点促销活动，价格就失去了公信力。
官网执行企业促销活动，家楼下的专卖店是经销商的活动，公司旁边的商场，搞的又是自己的一套，再加上这些知名品牌铺市密集，顾客逛店成本非常低。
货比三家的冲动，加上促销紊乱，使得官网上当季主流商品的销售，基本可忽略不计，绝大部分的产出，都依赖于渠道尾货和网络专供品的低价拉动。
这就是目前国内一部分百货品牌在推行网络销售时的境，光鲜销售额背后，隐藏的是战略性的无奈。
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莺啼初试 李宁电子商务演绎1+1大于2
2009年8月24日
中华服装网
服装招商网
“如果服装企业还不参与电子商务，将很快被市场淘汰。
”面对近年来风生水起的电子商务，不少人发出这样的感慨。
然而林砺对这种说法却颇不以为然。
作为李宁（中国）有限公司的电子商务部总监，林砺心里很清楚，目前在中国，电子商务业务只占企业业务的1%左右。
“那种说法有点极端，比如线下将被线上取代，不做线上生意，服装公司就会如何如何。
长远来说，线上业务和线下业务的发展趋势一定是融合：
你中有我，我中有你，并非互相取代。
”说这番话时，电话那头接受记者采访的林砺声音很平静。
但是，林砺并未对“来势汹汹”的电子商务大潮熟视无睹，因为她知道，从传统服装企业的业务发展趋势来看，电子商务所占的比重将越来越大，“今天不做电子商务可能影响的只是1%的生意，未来影响的将是5%甚至更高”。
“参与电子商务对服装企业肯定是一个加分，会产生1加1大于2的效果。
2008年4月，李宁在淘宝开设了第一家网络旗舰店，一年后，月收入是上年同期的12倍。
水到渠成的电子商务
在林砺看来，李宁进入电子商务市场是水到渠成的事情。
“当李宁还没有进入电子商务市场，一个自发的网络销售渠道已经在那里了。
”林砺回忆道。
2007年年底的时候，淘宝网上销售李宁产品的店铺已经有700多家。
不过如雨后春笋般“生长”出来的网店并没有让李宁公司感到兴奋，由于缺乏有效管理，这些网店的销售相对无序，而且产品质量也得不到保障。
“公司当时就认为有必要对这种渠道进行管理，制止线上混乱的价格战，从某种角度说，这也是对线下业务的支持。
也是从那时起，李宁公司开始悄悄酝酿试水电子商务。
不过真正促成李宁公司下决心的，却是因为其看到了公司“实施电子商务的天然优势”。
李宁公司每年都会进行一些消费者调研和品牌认知度调研，结果发现目标消费群体的年龄多为14-28岁，而这些人在业余生活中做得最多的一件事情是上网。
换句话说，就是李宁的目标用户群和上网用户群的重合度非常高。
“不论是‘80后’还是‘90后’，互联网都已经成为他们生活的一部分，即使他们目前不是我们的目标客户群，如果从现在开始就培养这些青少年对我们品牌的认知度，他们长大了可能对李宁产品更容易接受，更愿意购买。
林砺认为，从培养未来的消费群体和培育未来市场的角度出发，电子商务对公司事业的发展肯定大有帮助。
此外，2008年适逢“奥运年”，如果有可能在北京奥运会前推出电子商务，也将使李宁公司抢占“天时”的先机。
“在那时，我们看到C2C（消费者间）、B2C（企业到消费者）在快速成长，所处的环境也非常好;
与之配套的第三方支付、物流日趋成熟。
从大环境，到李宁自发的网络渠道，再到李宁目标用户群和网络用户群的高度重合，李宁从这三个角度认识到，当时是尝试电子商务的很好时机。
”林砺告诉记者。
2007年第四季度，李宁决定开始做电子商务;
2008年1月，李宁电子商务部成立;
2009年6月，李宁官方网上商城上线。
至此，李宁的电子商务之旅正式开始。
困难一个一个地解决
尽管少了几分体操王子当年做“双杠大回环转体180度成倒立”时的惊险，但对于莺啼初试的李宁电子商务而言，许多困难和挑战在没有实际运作前是无法预料的。
对此，林砺和同事的经验是，只有做了才知道存在什么问题，一个一个地解决就好。
组织架构的问题首当其冲。
“电子商务究竟属于市场部门、销售部门，还是由公司高层直接来领导?
”在林砺眼中，这一点非常重要。
如果属于市场部门，那么电子商务的品牌意义大于商业意义，它更多地将作为品牌存在。
如果放到销售部门，一旦线上销售和线下销售发生冲突，一般都会牺牲新渠道保全旧渠道，毕竟99%的生意来自后者。
这个问题很快有了答案。
李宁电子商务部完全按照独立的方式进行运作，并且由公司的COO（首席运营官）直接领导。
显然，高层决心将电子商务纳入公司的战略部署，而非面向市场或销售的短期行为，这样遇到问题时，更容易协调公司的资源，可以保证新生事物不在萌芽状态便夭折。
第二，渠道。
“每个人都会问，你们做互联网，线上和线下的渠道会不会有冲突啊?
是否会产生矛盾啊?
怎么解决这些问题呢?
”林砺称，“这些是被问到最多，却又无法回避的问题。
李宁的做法是建立一套价格体系，线上和线下都要遵守。
对于渠道商和合作伙伴而言，整个价格体系可以相互衔接。
在合同层面上，与渠道商签约时，明文规定：
线上渠道商不得到线下开店，线下渠道商也不得到线上开店。
林砺介绍说，还将把更多的网店归入公司的授权管理体系，确保管理体系下的网店遵循公司的零售价格体系，避免打价格战，以保证渠道的良性发展。
据了解，从创建伊始到现在，李宁电子商务部还没有接到任何关于渠道商的投诉。
第三，物流和客服。
“2008年8月，李宁曾经连续5天都发不出货，网站几乎处于瘫痪状态。
”林砺把那几天形容为“最糟糕的时期”，“一开始订单数比较少，只有几十单或者一百单的时候，都没有问题。
但渐渐地发货量增加了，一天达到几百单，我们的发货体系就跟不上了”。
李宁以前的物流体系是B2B的，现在都是B2C的，这样一来，货物如何分解，怎么发货，选择什么样的快递公司，一系列问题接踵而至。
林砺说，他们从流程、IT设备的配置，仓库仓储架构的改革入手，一点点进行完善。
再比如客服。
林砺笑言，当初认为生意应该一点点做大，先期只配了一个客服人员。
但生意出乎意料地火爆，客服人员很快就不够用了。
结果客服满意度下降，消费者接连投诉。
“赶紧招人、找外包的呼叫中心，这个问题才逐步得到改善直至解决。
困难一个一个地解决掉之后，林砺说，她已经把时间和精力从“救火”转移到提升客户体验上，“不是客户体验差，而是想做得更好”。
协力打造适用的IT平台
做电子商务，首先需要一个平台。
在一年多的实际运营中，IT平台不适用的问题曾一度让林砺“很痛苦、很烦恼”。
“使用公司之前的既有平台，我们的体会就是部分功能不完善，还有部分功能没有开发出来。
所以我们需要一些半手工半自动的手段，以解决问题，但这样做效率肯定会降低，也出现了很多问题。
”林砺曾抱怨，“现有系统不能够满足我的要求。
李宁电子商务强调的是B2C，而之前的业务模式是以B2B为主，这就意味着工作流程、财务流程，乃至IT流程都要重新打造。
李宁开始和一些IT公司进行接触，最后选择IBMWebSphereCommerce作为其电子商务后台的主体系统。
在整个项目的合作实施过程中，有一点让林砺印象深刻。
“WebSphereCom-merce这个平台的强项主要在B2C部分，包括很多客户体验。
而李宁电子商务有一些个性化需求，比如李宁电子商务不光做B2C，还有B2B、B2B2C（企业到企业到消费者）。
由于公司既有的ERP系统没有电子商务功能，直接整合B2B和B2C的难度很大。
”林砺说，“IBM吃透了我们的整个需求后开发出现在这个平台，拥有很多B2B和管理功能，使我们整个平台成为一个完整的解决方案。
而让IBM中国开发中心WebSphere开发总经理童煜玲女士难忘的是，如何想方设法满足李宁提出的两个条件：
第一，IT系统要做到随需而变;
第二，对内外部的多个系统进行整合。
此外，IBM还必须考虑中国客户的独特体验。
“中国用户的体验和国外肯定不一样，在国外的网站不会看到滚动条，但中国是有的。
”直接参与了项目支持的童煜玲说。
IBM利用SOA（面向服务的架构）帮助李宁电子商务进行系统整合,将用于支撑后端业务的流程如采购、物流等核心内容进行优化,并实现了对分销、代销、直销等多种销售模式的支持。
项目上线之前IBM对李宁的ERP（企业资源管理）系统、SAP、物流系统完成了第一轮整合。
2009年6月1日,李宁电子商务IT平台一期按时上线,这给了林砺和她的同事“最大的惊喜”,因为按照他们的经验,以前类似的项目都会延期。
“这给大家带来非常大的信心,对（李宁电子商务）二期的期望值也更高了。
”林砺对记者说。
记者手记
用IT串起服装电子商务
如果把服装电子商务中的供应链、产品制造流程、物流、数据营销等比作项链上的一颗颗珍珠,IT无疑是将它们“串”起来的那条链。
显然,对传统服装企业而言,电子商务是一个非常好的竞争手段,它能够激励企业对内部的制度、流程进行变革,帮助企业及时掌握市场趋势,快速响应消费者的需求。
然而,成功的电子商务除了我们看到的前端的界面以外,还有很多后端的东西需要整合。
此外,一个电子商务网站需要不断优化,以便对业务做出快
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