采购绩效复习资料Word文件下载.docx
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管理供应商供货的质量和服务水平
使采购过程最有效
通过最佳的采购时间战术确保企业供应的连续性（保障生产的连续性和稳定性）
检查采购交易过程
保证在合适的地方持有充足的库存
当供应商通过“学习曲线”节约时，降低管理成本
把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商
保证出货流程和服务满足客户需求
★第二章
2.1增值原理与定义P23
1.增值（addedvalue）:
实现等价的财务节约或收益。
2.价值链原理提出：
产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的。
在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。
2.2增值机会P24-25
增值机会:
采购为企业价值链的贡献（采购为组织带来的增值机会）P24
降低管理成本
改进运作效率—与学习曲线理论有关
取代低成本项目—与价值分析技术有关
降低交易成本
减少库存或使用寄销库存设施
与供应商达成谈判协议的质量
延长质量保证期条款
延期支付条款
改变产品/服务规格或标准
消除或改变最终用户或顾客指定的初始需求
增值的绩效目标（为什么会带来增值）P25
相同的货物或服务，较低的成本
相同的成本，更高的货物或服务质量
既降低成本，又提升货物或服务的质量——终极目标
2.4通过库存管理带来增值P27-28
●库存管理为什么会带来增值？
库存过剩会占用大量现金并降低资金流动性；
库存不足则降低服务水平
有多少现金能够用于库存（安排现金计划）
库存不足造成的损失是什么——贻误商机或延误生产时间（风险预测）
有多少现金用于业务的其他方面（安排现金计划）
是否能从其他投资领域获得更好的商业回报（投资分析）
●库存管理的方式：
MRP（物料需求计划）、JIT（准时制）、VMI（供应商管理库存）:
零售业和维修业
2.5谈判的增值机会P29
●TCA/TCO？
1.质量协议或合同的条款和条件（T&
Cs）---用于增值
2.TCA（totalcostofacquisition）总购置成本
TCO（totalcostofownership）所有权成本
TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本
●如何改善合同条款（谈判的结果）？
1）客观的减少：
价格、时间、折扣
2）主观的改善：
更好的质量、延长质保期
3）其他节约：
更少的订货次数、减少交易次数
2.6提高运作效率增值P30-31
●降低采购成本（采购成本包含的项目）
1）采购人员的工资
2）办公室成本和支持成本
3）信息系统成本，包括有纸化办公或信息技术和信息系统（IT/IS）
运作效率基于：
人力资源因素：
采购人员个人能力或专业能力
系统和流程因素：
采购流程、战略、战术、交易、关系、商务信息技术系统和交流
测量依据（测量的角度）
采购工作的数量：
一段时间下订单的数量；
承担物品/服务的数量；
处理询问的数量——采购流程工作进行得如何？
采购工作的价值：
订单的资金价值；
交易成本，包括询价、评估、会谈等；
与预算相比所带来的节约
★第三章
3.1制定KPI：
战略目标p43
●KPI目标应该符合企业的战略目标，需考虑的因素及实施程序为：
1）选择绩效测量需考虑的问题：
如WHY（为何我们要测量这个绩效）
WHAT（我们想得到什么，核心的产品和服务是什么）
WHO（谁是关键客户/供应商）
HOW（如何得到KPI结果）
2）鱼骨图分析的主要步骤：
①确定部门业务重点。
确定哪些因素与公司业务相互影响。
②确定业务标准。
定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
③确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素
3）绩效指标选择的六点指南（KPI指标选择的原则）
可靠性
有意义的——相关性
针对性
公平和平衡
能够变化和改进——适应性
对目标进行管理——目的是为了改善
4）绩效目标制定：
SMART标准（选择绩效测量的类型）
标准
正确做法
错误做法
S具体的
切中目标，适度细化，随势而变
抽象，不够细化
M可测量的
数据化的
数据和信息具有可得性
主观判断，
数据或信息无从取得
A可达到的
在付出努力的情况下可以实现
在适度时限内实现
过高或过低的目标
期间过长
R相关的
可证明的
与核心业务或服务相关
不可观察或证明的
与核心业务或服务无关
T有时限的
关注效率
具有约定的时间表
不考虑时效性
模糊的时间概念
3.2制定KPI：
战术与运营p46
关键绩效指标（KPI）
用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
解决具体用什么去测量绩效的问题
关键绩效指标类型：
数量、质量、成本、时限
指标类型
举例
数据来源
数量
产量；
销售额；
利润
业绩记录；
财务数据
质量
破损率；
独特性；
准确性
生产记录；
上级评估；
客户评估
成本
单位产品的成本；
投资回报率
时限
及时性;
到市场时间；
供货周期
绩效测量的种类
采购业务阶层
采购业务计划任务
采购绩效KPI指标
战略
与主要利益相关者/使用者工作
管理供应商基础
管理主要供应商
管理长期关系
发展内部和外部关系
管理削减成本计划
建立长期协议/合作伙伴
进行采购调研
获得/评估报价，建议和投标
计划中期的供应/服务交付
战术
管理一般的供应商
管理当前的供应商关系
与运作部门一起工作
连接客户需求与供应市场
获得并核对价格
交易
管理库存订单和非库存订单
每周/月处理的订单数量
管理数据的输入等程序
每周询价的次数
3.3改善服务与利润贡献p48
1.采购种类：
原材料、零件和配件、维修部件、设备等
2.销售成本影响营业帐户、底线利润、损益表；
过多的库存影响流动比率
采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员
3.材料成本的节约---采购KPI
1）我们能够在现有的成本基础上节约多少？
2）绩效测量：
建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异
3.4采购流程与供应链成本p51
1.供应链业务过程：
采购→仓储和库存管理→与增值有关的制造→储存和交付产成品→客户关系管理
2.采购流程：
实施过程检查，对采购流程的各个环节进行评估
供应商关系
3.采购的五个合适
合适的价格：
价格影响组织的财务底线
合适的数量：
减少库存的关键目标
合适的质量：
质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度
合适的地点：
库存
合适的时间：
降低库存和准时制系统的引入
3.5与组织结构有关的KPIp53
●KPI指标与组织情况相结合选择相适应的采购结构：
采购结构（P53）
中央集中采购
分部或部门分散采购
分类采购
合作采购
社团采购
采购结构直接影响成本和运作的效力和效率
选择与采购结构相关的KPI
3.6业务目标与采购能力有关p54
采购人员能力绩效测量：
测量方法可以是客观的也可以是主观的。
确定实现公司采购目标的采购人员所需的能力——目标能力
测量采购人员实际能力状况
评估目标能力与实际能力的差距
通过培训来提高采购能力
★第四章
4.1使用成本分析p70
1.成本：
制造产品或提供服务所耗费的各种成本的总和
2.价格：
产品和服务在市场上销售的金额（成本和市场力决定价格，价格不等于成本）
3.制定产品的商业价格会考虑许多因素：
市场、客户、相关信息
商业定价策略检查清单（P65）
市场
成本
采购经理的工作层面
输入：
采购货物或服务的成本信息
来源——组织外部，即供应商
输出：
提供用于制定产品和服务销售价格的成本信息
去向——组织内部，即成本会计
4.2固定成本管理p73
1.成本分析原理：
按成本中心进行成本分解,常见：
劳动力、原材料、管理费用和利润。
2.可变成本：
直接随活动水平变化而变化的成本（原材料/零部件的直接成本）
3.固定成本：
不是直接与活动水平相关（如保安、厂房、管理等）
4.总生产成本=固定成本+可变成本
5.边际成本：
供应商每生产一个额外单位的产出所发生的成本，与可变成本的增量相同。
成本价格分析（CPA）
成本=劳动力+原材料+管理费用+利润
=可变成本+固定成本
可变成本管理
可变成本：
实际的劳动力+原材料+任何耗费的直接管理费用
直接随着活动水平变化而变化的成本
★第六章
6.1商业系统与供应链系统p102
●测量需要的数据来自系统，从系统中提取数据：
信息系统和流程对采购绩效管理的有效支撑
1.应用合适的管理信息系统来计算和记录信息
2.建立数据库来储存供应商和零售商的信息
3.库存变动或监控系统，包括销售点数据的获取和配送的详细信息
绩效测量的数据源:
库存数据库、供应商数据库、采购订单文件数据库
区分数据与信息
数据仅仅是一系列的事实和交易；
信息则需要将数据分类后整理出来才能得到
对采购活动的信息进行分类
部门目标与组织战略目标
需要的资源
成本、价格与库存管理
供应商/卖主信息
产品/服务规格
6.2采购信息系统（属于商业系统的一个模块）的关键因素p106
采购系统的基本目标（流程控制）
1、接受和识别客户需求
2、识别特定的供应源
3、保证审计流程和权威性
4、使采购方能够同意并确认供应的价格和条款
5、从供应商系统可以生成交付订单或合同
6、保证按订单要求交付货物
7、生成订单和合同作为支付流程的基础文件
8、生成采购报告
合理的供应商基础管理
使用杠杆购买力量所产生的机会
减少采购成本的机会
6.3与采购智能管理相联系的增值问题P108-109
采购绩效管理需要利用一个广泛的事实、观点和信息，进而评价采购为商业、服务或制造运作中提供提供服务的效率和效力
信息系统作为技术支撑，能够支持、帮助、记录、跟踪、描绘和收集相关信息
成本的降低、服务水平的改善
数据的收集和管理
6.4供应商绩效管理中的增值问题P109-110
供应商基础的管理和当前供应商绩效管理同样重要
从以下问题着手
•1）如何管理和现有供应商的关系
•2）如何管理现有供应商的绩效
如何通过管理供应商基础而获得最佳绩效？
•组织有多少供应商
•需要多少供应商
•如何管理潜在的供应商
信息系统能够为交易、运营和战略管理的目标而收集数据并整理信息进而形成绩效管理报告
管理公司的资源、供应商和供应商的绩效，这些对于成功或失败都很重要。
因此供应商管理对采购管理者具有积极的作用。
6.5采购人员绩效管理中的增值问题P111-112
能力：
技能、经验、知识、资格和态度；
关于能力的最基本信息就是人员资质和工作描述
信息系统能够记录和跟踪人力资源信息，并且与绩效测量的指标相联系
持续职业发展
组织决定对采购能力的要求，评估并培训员工达到所需要的能力水平，通过训练或技巧的提高来增加所需要的能力。
测量方法可以是主观的，也可以是客观的
★第七章
为什么要评估供应商绩效？
有以下6个原因（理解分析）：
7.1供应商绩效和商业业绩P122-124
●表7-1供应商绩效的影响（采购的五个合适）P123
采购的五个合适
合适的价格
•采购价格的减少直接影响企业的利润
合适的质量:
•企业产品质量的提高有助于树立企业品牌和提高客户对产品可靠性和服务的满意度.
•企业生产产品的质量与采购的原材料有关,如果从开始原材料质量就严格把关，能够减少企业产品质量控制成本.
•供应商早期参与
•弥补质量问题的费用比预防费用要高得多
合适的数量:
•减少库存的关键目标,能直接提高效力和降低成本
•企业要实现准时制生产和精益供应,主要依赖于供
应商能及时送来所需数量的货物的能力
合适的地点:
货物运送
合适的时间:
•如果不能在合适的时间送货,会影响库存降低（早）和准时制系统（晚）;
•迟到的配送会导致严重的生产和服务问题
好的供应商（适价\适质\适量\适时\适地）能够降低企业的运营成本;
否则会影响到公司产品的质量和服务形象
选择好的供应商,采购部门可能需要关注
一级供应商
二级供应商（一级供应商的供应商）
选择达标,能监控配送以保证完成供应的供应商
好的供应商能使组织有效率和有效力地运行
•第一次就做正确,每一次都做正确”
•更低的运作成本
差的供应商给组织的绩效带来负面影响
•低质量物品和服务的负面作用（影响企业的形象以至运营）
•增加了不能按时交付所产生的成本（供应中断）
7.2采购职能中供应商绩效的测量P125-126
对供应商绩效测量的投入取决于该采购对企业的重要性（P125）
订单的重要性
订单的价值
一次性采购还是长期性合作
继续检查和更新测量方法需要的时间和资源
目标：
测量长时期的真正的绩效，并且通过对话、沟通和发展来提高绩效水平P126
测量指标
基本测量指标
交货质量:
在规定条件,规定时间内接受到的货物的比例,即送货及时率和准确率
质量:
产品的质量缺陷或者是退货率
服务:
具有主观性,通过可接受的领域来测量
如售后服务,事故的反应速度和紧急情况的处理
价格和成本:
产品定价,市场地位,成本细目信息的提供
高级测量指标（关键供应商或者需要长期合作的供应商）
整体能力:
标杆比较（与其他供应商）
财务的稳定:
有问题的时期,如当前的金融危机时期能否保持财务稳定性）
贡献的能力（能否发现公司对采购产品的需求,并积极满足需求）
7.3绩效测量和质量管理P127-129
市场竞争激烈,产品的质量不能满足于“能用”,产品质量的高低关系到企业的生存发展
产品质量不仅仅是对生产部门的任务要求
质量控制和管理要求控制供应链的每一个业务流程,目的在于使每一个业务流程中都具有高质量,无论产品或服务的价值高低
质量观念的变化（P128）：
靠检查保证质量——将质量建造进去——将质量设计进去
装配前后检查产品和零件——在供应商工厂检查零件和流程——在供应链上游合作设计产品和流程
发展趋势:
对质量的控制逐步向源头延伸
产品本身的质量重要性下降,而更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量
●质量管理观念的变化对供应商绩效测量的影响
测量不再局限于对供应商提供产品质量的管理,而是延伸到供应商生产内部
测量的因素包括：
1、供应商的测试能力和设备
2、供应商的生产人员培训和技能
3、供应商的机械设备
4、供应商的技术投资
5、供应商的生产或流程的管理方法
6、供应商的组织和管理质量系统
7、供应商的质量认证
8、供应商的一般管理结构和整体的质量感觉
7.4供应商测量和建立关系P130-132不仅针对一个部门，还针对全公司之间的关系
复杂的三角关系:
供应商\采购\内部客户
质量管理的变化对这种关系的要求
平等\合作\沟通
伙伴关系的寻源
在采购方，客户和供应商之间,在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺。
关键目标是:
•通过发展伙伴关系和共同解决问题来最小化总的价值成本链，并且改进质量
•通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进
•通过长期的承诺，组织间的持续沟通交流，保证信息交换和效率
对抗性—合作性—伙伴关系
伙伴关系适用于长期合作
早期供应商参与对企业的影响
缩短产品开发周期
•统计结果显示,早期供应商参与的产品开发项目,开发时间平均可以缩短30%-40%
降低开发成本
•供应商的专业优势,可以为产品开发提供性能更好,成本更低或者通用性更强的设计
•供应商的参与,有助于简化产品的整体设计
改进产品质量
•供应商的专业化水平提供了更可靠的零部件,能够改进整个产品的性能
•由于零部件可靠性的增加,避免了随后可能产生的设计变更而导致的质量不稳定.
成功企业:
联想
7.5供应商选择中的测量和供应商评估P133-134
采购流程的阶段
项目计划—合同计划—供应商选择—招投标活动—中标者—交付—变更—完成
供应商的测量发生在采购流程的两个地方:
授予前（寻找\确定合作供应商阶段）
授予后
评估内容
授予前:
测量供应商的潜在能力（供应商评估、认证）
授予后:
测量供应商的实际绩效（供应商测评、供应商等级评定）
7.6为了共同的竞争优势而进行的绩效测量P134-136
对供应商绩效进行管理的互利性
供应商能否接受，不单单依赖于采购方订单的大小，而是取决于供应商如何看待双方关系
核心、开发、盘剥、躁扰
能否实施供应商绩效管理的影响因素：
业务的规模；
采购方占供应商业务量的比例；
供应商当时的商业环境，如订单已满、能力问题；
公司历史；
供应商对于采购方的看法；
供应商的长期战略和战术
供应商可能重视
在一个开放的环境中证明他们绩效的机会
是一个和采购方讨论他们在生产中遇到问题的机会；
是一个提出设计、成本削减、库存控制、新技术和其他互利问题的想法的机会；
建立一种环境，在此可以讨论供应商业务的盈利性
★第八章
8.2授予前评估的步骤（四个步骤）P149-150
●授予前与授予后的测量目标、指标等有差异
供应商的选择
受到组织的财务或者采购政策指导
有时还受到地点和市场状况的限制
授予前评估的步骤
步骤一:
计划和准备（好的计划帮助获得好的结果）
步骤二：
活动和个体的评估
步骤三：
评估和报告结果（统计分析）
步骤四：
推荐和反馈（明确的推荐意见,包括供应商的优势和劣势）
具体因供应商的层次而不同
基本的供应商选择
供应商分类
高级供应商选择
8.3授予后评估的步骤（六个步骤）P151-152
积极的过程
使用双方确认的标准
收集绩效信息（通过报告或采购信息系统）
利用信息与供应商积极讨论,帮助改进
采购人员根据评估结果决定关系的趋向
评估特征
定性数据和定量数据混合使用
良好的数据收集系统
良好的内外部关系
统计工具的理解
评估步骤
计划（何种类型的供应商等级评定P147，何种工具?
参与者?
信息要求?
反馈和发展）
介绍
行动、监控和反馈（管理信息/定期反馈/改进和提高）
重组（利用步骤三的结果进行重大改进）
步骤五：
行动、监控和反馈（重复性）
步骤六：
关闭系统
具体因供应商评估的层次而不同P147
基本的供应商等级评定
高级的供应商等级评定
供应商开发
伙伴供应商
8.4内外部供应商的反馈与纠正活动P154-155
反馈是指当信息被收集进了某个过程,经过专门管理人员的分析后,返回到最初产生数据的人员手中。
（P154）
反馈的基本原则（P155）
数据收集——测量管理者（采购经理）
处理数据,得出结论和推荐意见
将数据/推荐意见和建议反馈给供应商——变更和改进
内部客户和利益相关者的反馈
供应商的反馈:
关于改进流程的设想
绩效测量的目的是共同改进，而不是惩罚和抱怨
关键在于让供应商知道问题出在哪里,如何改进，更加正式的流程是让供应商内部那些关心解决问题的人参与，而不是销售或客户服务人员
反馈的流程有助于建立团队和个人之间的关系，内部反馈有助于采购职能主动采取绩效改进行动
8.5持续评审P156-157
持续评审的内容
评审什么、如何评审、谁来评审、什么时间评审、什么地方评审
供应商的测量只有在持续的主动性下才能真正有效
持续性
绩效评审的时间表P156
评审会议的参加人员
采购部门—主导者
升级会员 