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在章节安排上，作者是按照管理创新的一般循序组织文字的第一步是观念创新，观念没有更新，其他都免谈；
第二步是人力资源管理创新，想办法把员工积极性调动起来、投入到企业的管理创新活动中去；
第三步是战略创新规划企业未来；
第四步是组织创新；
然后是管理的具体环节创新营销、财务、制度、流程、工具等；
最后是企业文化的创新。
在结束部门讨论了创新遇到阻力后怎么办。
用盖房子做比喻先要打好地基，这个地基是观念、人力资源、战略，然后是砌墙，特别是几个最关键的立柱营销、制度、财务、流程、工具等。
最后是屋顶企业文化。
企业文化营制财流工销度务程具战略人力资源观念卓有成效不是生来就会的，要做到卓有成效需要训练和练习。
管理大师德鲁克说他从来没有遇到过一个人生来就是卓有成效的管理者。
企业为了培养优秀的管理者，需要建立学习型组织。
学习型组织的一项重要活动是“团体学习”。
阅读本书最好的方式是一个团队聚集在一起，以团体为单位进行学习，大家看完一个主题，就可以针对这部分内容进行座谈，鼓励成员将其组织内类似的最困难、最复杂或最具冲突性的问题提出来讨论。
彼得·
圣吉指出团体学习是发展团体成员整体搭配并实现共同目标的过程。
团体学习建立在发展“共同愿景”这一修炼上；
同时，它还建立在“自我超越”上，因为有才能的团体是由有才能的个人所组成的。
“在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终在学习，并不表示组织也在学习。
如果是团体在学习，他们可将所得到的共识化为行动；
甚至可将这种团体学习技巧向别的团体推广，进而建立起整个组织一起学习的风气与标准第五项修炼学习型组织的艺术与实务269页，彼得·
圣吉著，郭进隆译，上海三联出版社1998年7月第2版。
。
”这里不妨再回顾一下进行“团体学习”时需要注意的地方团体必须学习如何萃取出高于个人智力的团队智力；
既有创新性又协调一致，每个成员都会非常留意其他成员，并相信人人都会采取互相配合的方式行动；
不可忽视团队成员在其他团体中所扮演的角色与影响。
团体学习也就是集体修炼，必须善于运用“深度汇谈”与“讨论”。
深度汇谈与讨论是不同的。
深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。
讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。
它们二者是互补的第五项修炼学习型组织的艺术与实务270页，彼得·
面对意见冲突时，团体成员往往不是折衷妥协，就是争得你死我活。
团队成员必须学会抛开心中的假设或成见，容忍其他成员与自己不同的观点；
深度汇谈时必须把彼此看作伙伴，消除上下级等让人感到不平等的障碍；
要有一个有经验的主持人加以适时引导，说明有关“深度汇谈”的基本规则，并由主持人监督这些规则的执行，他还负责在没有人提出问题的时候提出恰当的问题，保持“深度汇谈”持续进行而不至走样或莫衷一是第五项修炼学习型组织的艺术与实务277页，彼得·
团体学习的修炼需要练习。
成功是一个过程，不是结果，无论对于企业还是对于个人都是这样。
不要期待某一本书或某一个课程能改变你，要期待你如何去寻找一个可以帮助你与你的企业成功的方法，这才是成功者的态度。
也就是说需要行动去实施，去尝试行胜于言。
如果你看完本书，一方面觉得其中内容你全知道，一方面又为自己或自己企业不成功而苦恼，那说明你缺的只有行动了如果你自己就是老板，那你赶紧把员工动员起来、行动起来组织团队“深度汇谈”，找出自己企业的问题与差距，改革创新，追求至善；
如果你是中层，你可以在自己管理的部门行动起来，把自己的部门提升为公司管理水平最好的部门，并且经常把创新的理念向老板灌输。
如果那时老总对你的成就没有看见，或对你的建议没有反应，那你就该考虑与猎头取得联系了；
如果你是普通员工，你可以把自己作为一家企业来经营，通过自己的工作树立自己的品牌，展现自己的能力，那时，即使领导不来找你谈话，准备提升你，猎头也要来找你了。
无论个人还是企业，能够提升自己的市场价值，那一定是通过创新提高了自己的核心竞争力。
创新的第一步，就是学习。
所以不要抱怨企业价值不断缩水，不要抱怨自己的待遇没有提升，抱怨只能说明你不具备创新能力，创新的企业或人都是主动的、行动型的。
只要你真具有核心竞争力，特别是创新的行动能力，你将是社会最需要的目录引言思路决定出路，出路贵在创新
一、不新则亡
二、从何入手
三、从“头”开始观念创新
四、从人开始人力资源管理创新
五、规划企业未来战略创新
六、弥补先天不足组织创新
七、把握市场脉搏营销创新
八、应对机会主义制度创新
九、治疗企业顽疾流程再造
十、预防企业贫血财务创新十
一、更新管理工具工具创新十
二、调整员工心态文化创新结束语知易行难管理创新遇阻怎么办后记
一、不新则亡1.1因环境而变具有创新能力的企业不仅擅长于生产商业上可行的新产品，而且尤其擅长对周围环境的任何变化做出适当的反应。
它们改变政策，改进技术，调整生产，转移市场，以适应新的情况。
作为一种整体文化，它们进行了创新。
中国入世之后，国际企业进入中国市场的“战略后勤”条件将大有不同。
战略后勤是企业进入特定产品服务市场竞争的金融支持、信息支持和物流支持。
现代战争百分之七十是打后勤。
现代的商战也是如此入世之前，中国的开放基本上是本着先易后难的原则，开放基本上限于制造业，政府依然控制着金融、通信、资讯、大批发和物流等国民经济的“命脉”。
在那样的条件下，国际知名企业参与中国的市场竞争，其战略后勤只好放在境外，打起仗来未免不那么顺手。
入世以后，国际大企业的“战略后勤”一定会前移，甚至和中国本土的金融服务、通信与资讯服务、物流与营销网络服务相交融，其竞争能力将大大提高。
中国的老总们要注意你拿起一本世贸协定，光看本行业的开放条款是远远不够的，你还要翻阅全部条款，用“战略后勤”的概念重新估计风险和机会，也重新估计竞争对手和你自己“战略后勤”的观点来自周其仁预测未来是困难的，中国经营报，2002年2月25日。
走向成功的企业，都有自己与众不同的招数、办法，从中可以总结出规律；
走向失败的企业，往往是不思进取、采用以前使惯的老套路来对付新碰到的问题，也是可以总结出规律的。
成功的企业都是积极创新的，失败的企业失败原因虽有不同，但忽视创新是其共同的因素之一。
可以说，企业生命的源泉在于创新。
“在当今世界上，惟一不变的就是变化。
”企业最大的问题不在于外部环境发生了变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的创新。
不创新，就死亡。
企业危机根源性的原因有4个战略问题、企业文化问题、运营问题和组织结构问题。
企业应经常做全面检查，保持每一方面的健康。
假如一家企业把这些可能存在的问题都一一考虑到、解决好，那么其管理水平也就达到一流水平了。
其实，企业管理就是要把一些看似简单的事情做到极至，不断追求至善至美，并随时根据环境变化进行调整。
抱着老办法，“以不变应万变”，那是死路一条。
1.2补上管理这一课如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。
任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。
每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。
企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。
我国企业经过20年的改革，取得了巨大的成就，但也存在重视改革、忽视管理，重视制度创新、忽视管理创新的问题，出现了某些方面“管理滑坡”的现象，这不仅导致我国企业管理水平与国外现代化管理水平的差距扩大，而且成为我国企业经济效益下降、亏损面和亏损额增加的重要原因之一。
有关部门对亏损国有企业的调查表明，政策性亏损和宏观经济变动引起的亏损约各占10，而因经营管理不善引起的亏损占80左右。
就连长虹、联想这样优秀的企业也发现自己得了“大企业病”。
“大企业病”是日本立石电机株式会社的社长立石一真先生在1983年提出来的。
其表现是发展缓慢。
机构臃肿，层次多，冗员多。
创新少，尤其是拳头产品效益低下。
产品老化，失去顾客往日的需求热情。
各部门之间协同松散，扯皮增多。
士气低落，股东对企业失去信心。
盈利剧降。
首先是成本居高不下，其次是股票下跌；
第三是员工不计成本，不讲实效；
第四是浪费与间接经费上升；
第五是对社会与市场反应迟钝；
第六是没有危机感，反而虚张声势，制造假象。
人才老化。
首先是不重视人才培养，第二是对引进人才表示反感；
第三是不关心员工疾苦，对员工许愿不还愿；
第四是员工个人没有个人生涯发展计划，也没有人鼓励他。
员工的使命感、事业心受到挫伤。
决策不力。
第一是失去决策中心人物；
第二是决策象救火一样，随机应付，慌忙决定，感情用事；
第三是只要多数董事赞成或某人极力主张的事就通过，不认真调查研究，不搞可行性研究。
第四是谁都负责，谁也不负责。
出了问题，就推卸责任，后果只是企业倒霉，个人不承担风险和损失。
缺乏中长期计划和务实的战略思考。
只要有了上述症状中的一条，就是得了“大企业病”。
企业要想避免犯“大企业病”，当务之急是把握世界范围的现代企业管理的发展趋势，结合我国实际情况探索建立符合我国国情的现代企业管理改革创新的新模式，提高我国企业管理现代化水平，增强企业竞争力。
为什么要强调企业的创新呢因为就中国企业而言，管理的落后可能比技术的差距更令人头疼。
我国软件业的经营者在考察了素有“印度硅谷”之称的班加罗尔的软件企业之后，不禁由衷感叹与印度软件企业相比，我国软件业缺的不是“软件天才”，也不是“资金”，而是管理。
其实何止软件行业，我国企业普遍欠缺管理。
曾经有不少研究企业管理的学者建议我国企业应向日本企业学习，特别是松下公司，不要学GE（通用电器）。
可是日本六大电子巨头2001财年全部陷入巨额亏损，这让我们的企业望而却步。
日立亏4838亿日元，松下亏4310亿日元，富士通亏3825亿日元，NEC亏3120亿日元，东芝亏2540亿日元，三菱电机亏779亿日元，亏损额合计高达2万亿日元。
其中，日立、富士通、NEC和东芝则创造了各自历史上的最高赤字额。
松下48年来首次出现亏损。
在日本，越是出身名门的企业越是容易陷入困境。
日本企业管理仍然停留在大工业时代，许多大企业的制度已不能适应时代的变化。
在批量生产、批量销售、物质生产效率甚高的70年代，日本经济的成长率约为10；
80年代以后，环境不断变化，日本企业没有随之改变，因而很快便由世界经济中心滑向利益圈的边缘，成长率低于4；
90年代以后，在经济全球化、知识价值增值、信息化社会大发展的背景下，日本企业仍然没有根本改变，结果一下子被抛到经济圈的外面，成长率约2左右。
以大工业时代的制度来管理信息时代的企业，这是许多日本大企业的致命弱点。
举例来说，大凡日本的企业集团，其决策程序实行一种禀议制度。
一项提案，无论从下到上，还是从上到下，要经过一个上下反复的周期，特别是涉及企业投资新项目等重大事项，一般要经过至少几个月的时间，由下至上层层汇报、审批，最后由取缔役会议讨论决定。
这个决策程序，包含了该项目的可行性研究、市场调查以及向外部的咨询、论证等步骤，具有相当的科学性，因此很少失误。
但慎重之余，失之于决策过程太长，过于缓慢。
在信息化的今天，这种决策制度尤显落伍。
同时，在日本企业里一般等级分明，下级对上级惟命是从。
这种严格的等级制度限制了企业员工的积极性和创造性，妨碍了企业信息的沟通与创新变化。
日本企业成本偏高，导致国际竞争力削弱。
在日本国内，主要原材料的流通渠道由少数几家大型制造商或商社所把持。
即使想使用韩国的钢板及台湾地区的树脂等价格低廉的材料，在日本也无法实现自由调拨。
其他的成本方面，税金、电费、水费、房租及物流费没有一样不高得令人难以忍受资料来源“日本制造”神话为何破灭，北京青年报2002年5月07日。
我国企业目前最需要的是补管理的课。
在这方面，GE（通用电器）是与时俱进的学习榜样。
三十年代的GE以集中化管理与控制而著称；
五十年代，GE率先将权力下放到各个业务单元，成为典型的分权公司；
六十年代，GE是战略规划与增强员工能力的典型；
七十年代，GE继续强调战略规划的指导与战略业务单元（SBU）赢利能力之间的配合，并以此取得了很好的经营业绩。
其总裁韦尔奇于1982初圈定了三个战略业务领域服务、高科技与核心企业。
1980年核心企业的赢利占GE总利润的40，1984年下降至34，而这时，服务则从21上升至24，高科技从25上升至31。
通过并购与出售，通过集中于优势业务，通过六西格码管理，通过文化与管理变革，将GE从一个以产品生产为主的公司，转变为一个以提供服务为主的公司。
不过需要注意的是GE采用的很多做法不一定适合于其他公司。
1.3什么是管理创新创新，英文为innovation，涵义为创新（innovate）行为、发明（invent）行为或者创造（create）某种新事物的行为，即将原有的东西加以改变或引入新的东西。
管理学、经济学上的创新有其特定的意义创新是新产品的开发、新市场的开拓、新生产要素的发现、新生产经营管理方式的引进以及新企业组织形式的实施。
管理是金一书定义创新是“形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程，即富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果管理是金未来社会的管理创新，曹新、刘能杰，经济管理出版社，1999年4月第一版。
”创新就是新的组合，例如新技术与新产品的组合、新技术与新生产过程的组合、新技术与新生产原料的组合、新技术与新市场的组合、新技术与新产业组织的组合等。
熊彼特1912年在他的经济发展理论中提出创新概念迄今已有90多年的历史了。
他认为，发明只停留在发现阶段，而创新则与应用（implementation）相联系。
熊彼特于1928年发表资本主义的非稳定性，他认为创新的主体只能是企业家。
著名管理学家彼得·
德鲁克认为创新的含义是有系统地抛弃昨天，有系统地寻求创新机会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。
以企业家精神来组织企业的创新活动，以开创一个新的工业为目标，而不是以发明一个新产品或者修改一个旧产品为目标。
创新是赋予资源以新的创造财富能力的行为。
任何使现有资源的财富创造潜力发生改变的行为，都可以称之为创新。
德鲁克在他1985年出版的创新与企业家精神一书中指出新企业，通常不做管理；
而老企业，则通常不搞创新，因此，创新和管理常常被割裂开来。
德鲁克认为二者是可以结合的。
在他另外一部著作21世纪的管理挑战中，德鲁克提出“管理和创新是一体两面，这是很明显的道理。
不懂得管理的企业家，不能存活很久；
不懂得创新的管理者，也不会存活很久。
”创新的目的是获取潜在的利润或收益。
这个目的只能而且必须通过市场，由创新的产品或服务在市场上通过商业化运作才得以实现。
市场的推动，即追求潜在利润或收益的动机，是创新的基本动力。
从系统论的角度看，创新实质上就是要建立一个创造性的“生产要素集成系统”，以谋求最佳“系统组合效应”带来的经济效益。
企业家可以通过管理创新创造出购买力，创造出市场。
19世纪初，美国的农民就像我们中国今天的农民一样几乎没有购买力，市场上虽然有几十种收割机，但是农民没有钱买。
其中一种收割机的发明人麦考密克想出了分期付款的方法，农民一下子有了购买收割机的能力。
就这样，分期付款的办法极大地促进了美国农业机械化的进程。
当然，这个例子是否可以在我国复制，值得讨论。
不过，在当时的美国，这种创新的做法确实取得了成功。
管理创新对创新者来说是改变资源的产出效率，对顾客来说则是改变消费者从资源中获得的价值和满足。
麦当劳并没有发明任何新事物，但是，该店运用管理思想和管理方法使产品、生产过程和服务过程标准化，大大提高了产品质量，因而开拓了一个新市场，创造出一类新顾客。
只要是自己还没有做到而事实证明又行之有效的管理办法、手段，我们就都应该学习、研究、借鉴。
不是只有以前世界上不存在的东西我们发明出来了才叫创新。
以前没有建立完善扎实的管理基础（如管理规章制度的完善与制定），现在意识到这个问题，建立了完善的管理基础，同样属于创新。
日本企业以善于不断改进产品而闻名，它们就认为创新不一定是发明一个全新的创造物，创新也可能是改进和衍生。
改进的目的是使已经取得成功的产品好上加好，它是一种永无止境的行动。
企业需要规定具体的数量指标，例如每年在价格、质量和顾客满意度方面达到改进3至5的要求。
改进从第一线的信息反馈做起，第一线人员包括产品的制造者和服务的提供者。
然后，企业自己的研发人员把第一线传来的建议和疑问转化为对产品、流程或服务的改进。
“每一个成功的新产品是通向下一个新产品的垫脚石”。
企业还可以进一步有意识地利用新产品、新流程或新服务，派生出更新的产品、更新的流程和更新的服务，这就是衍生式创新，是一种低成本、见效快的创新方法。
实行这种做法最成功的是索尼公司。
模仿往往是创新开始的第一步。
管理创新是实用的效益性创新，有了管理创新，才有各种组织创新及各种事业不断前进的保障；
没有管理创新作为基础，其他创新很难实现。
创新需要审视内外部环境，处理、搜集有关变革威胁和机遇的相关信号，决定组织需要关注的关键信号（以企业的发展战略为基础）。
环境不同，创新的解决方案必然存在差异。
例如，高科技公司强调技术的先进性，它们的创新活动主要通过自主研发或专利研究展开。
商业企业很少组织正式的研发活动，它们注重审视环境，获取新的消费趋势，它们更强调营销创新。
消费品生产厂商则关注产品的快速开发及推向市场。
下面这个案例中，摩托罗拉公司在铱星项目上虽然失败，但由于其投资策略的创新性使我们认为这个案例仍然具有其学习价值。
案例1摩托罗拉公司在“铱星”计划中的投资策略创新唐涯战略避免IT投资失败的策略，世界经理人文摘2001年8月。
摩托罗拉公司于1991年牵头成立铱星公司，建立由66颗低轨道卫星组成的全球卫星移动通信网，试图实现全球“无缝隙”覆盖。
由于运营和技术换代等原因，在耗资50亿美元后，铱星公司不得不于2000年3月17日宣布破产。
这个项目虽然失败了，但摩托罗拉并未因此受太多拖累。
因为它在投资时已分散了风险。
虽然当时铱星计划前景美妙，但摩托罗拉并未企图一口独吞，而是与十余家公司共同投资组成了铱星通信公司，拥有其中18％的股份。
1997年6月，铱星公司的股票在纳斯达克上市，再次分散了风险。
所以，铱星计划虽然失败，但对于摩托罗拉，仅是一次未伤筋骨的项目意外失手，摩托罗拉的整体投资策略依然可圈可点。
摩托罗拉公司铱星计划的案例说明企业经营处处存在风险，只有通过创新（在这里是通过“风险投资”降低风险）才能避免企业的灭顶之灾。
设想铱星计划假如是发生在中国，那又将是怎样的场景某个大公司一旦发现这个“好项目”，就会认准它是个“好项目”既是高科技又有很大的用户需求，投资上马，自有资金不够就向银行贷款，开发、生产、销售都自己干，规模都照着最理想的状况定，最后发现技术过于先进、价格过高，顾客无法接受。
但摊子已经铺开了，只有出的钱没有进的钱，亏得企业象吐血。
而当初上马时又是单枪匹马，全部家底已投进去了，还欠了一屁股债，企业只有死路一条。
讨论话题在你的印象当中，距离最近的一次企业变革是什么时候的事情当时改变了什么内容你觉得那次变革成功吗我们这家企业的外部环境近来有哪些变化我们这家企业目前面临哪些困难请按照严重程度排序。
（讨论的主持人可以先提示一下。
例如，从外部环境看，有宏观经济结构调整、市场化程度不高、银行监控力度加大、竞争对手的冲击、加入WTO的挑战等因素；
从企业内部看，有发展失去方向、战略失当、缺乏创新能力、激励和约束机制匮乏、组织结构不合理、内部资源配置不当等因素等
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