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其激励模式如下：
不同岗位、不同层级的员工固定收入与变动收入的比例设置：
基本工资
岗位工资
技能工资
福利
津贴补助
固定工资比例
全勤奖
特别奖
绩效工资
浮动工资比例
公司经营层
实行年薪制，每月发放基本生活费
30%
依据公司经营情况发放奖金
70%
财务部
主管
10%
15%
5%
65%
特别奖为单独设置科目，具体金额由总经理根据公司情况具体制定。
25%
35%
出纳
50%
75%
行政人事部
专员
文员
60%
80%
20%
市场运营部
经理
40%
拓展部
客服部
55%
技术部
45%
主编
编辑
彩票分析
8%
2%
23%
数据维护
产品研发
产品维护
特约人员薪酬分配方案另行起草，薪资水平以及合作方式参考市场行规结合被约人实际情况制定。
基本薪酬包括原有的岗位薪酬、学历薪酬并添加了部分新元素，采用岗位价值、任职人员素质的综合体现，具体内容见后面详细设计方案。
绩效薪酬主要与企业经营效益、团队业绩、个人绩效相挂钩，具体挂钩办法及比例依据职位层级以及不同工作性质相区别，具体内容见后面详细设计方案。
薪酬构成要素设计方案
一、薪酬设计基础：
（1）薪酬等级划分：
根据公司现行组织结构以及组织分工原则，结合未来需要，可将薪酬等级做如下划分：
层级范围
职等职级
薪酬变化
职
等
级
决策层
A
1
10000
2
8500
B
7500
7000
3
6800
高层
管理
C
6500
6300
6000
4
5900
中层
D
5800
5700
5600
5500
5
5000
E
4900
4800
4700
4600
4500
6
4200
普通员工骨干层
F
4000
3800
3600
3400
3200
3000
7
2800
普通
员工
G
2700
2600
2500
2400
2300
2200
2100
8
2000
（2）基于岗位的薪酬二维体系：
岗位薪酬由该岗位的层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质等级确定，由此可建立岗位薪酬的二维坐标体系结构和表式结构，具体模式见下图：
二维坐标体系结构图二维表式结构图：
例：
研发部张三是经理，李、王、刘是研发工程师
张三
李
王
刘
（4）职位等级评定：
1、主要目的：
承认员工素质差异对工作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响，通过人力资源价值测定来确定其价格。
为员工追求个体发展开辟横向跑道，激励员工主动追求素质提升，满足员工职业发展需要。
为企业进行招聘、培养、开发等各项人力资源工作指明方向。
2、主要应用技术：
主要借鉴素质胜任力模型的基本思路，关注于造成不同绩效水平的素质能力内在差异因素，将员工素质分专业知识、专业技能、社会角色能力、心理特质四个模块进行评定。
3、各岗位人员素质评定指标及标准及得分计算：
A、部门经理素质等级评定
岗位素质等级评定指标设置及标准
得分
考核指标
60
80
100
权重
专业知识
具备
具备较好
丰富
18%
专业技能
强
高超
42%
社会角色能力
突出
心理特质
积极
自我完善
岗位素质评定指标等级详细说明
指标
定义
级别
级别说明
评价要点
专
业
知
识
具备本岗位需要的专业知识程度
本科以上学历，接受专业知识培训3次以上
根据岗位任职人员学历证明、技术职称证明、培训经历证明来确定。
专业技术职称等级确定需要有国家明文规定或有充分说明等级的证据。
本科以上相关专业背景或取得中级相关专业技术职称，接受相关专业知识培训5次以上
本科以上相关专业背景或取得高级相关专业技术职称，接受相关专业知识培训8次以上
实际操作
综合运用专业知识和实践经验进行实际工作操作的能力（权重40%）
分析能力
根据目标、环境以及各种因素进行分析判断的能力（权重20%）
计划能力
制定目标以及行动计划，并促使计划顺利执行的能力。
（权重40%）
领导力
领导团队达成既定目标的能力（权重70%）
人格魅力
个人在组织中的评价、影响力以及标杆示范作用。
（权重30%）
上进心
个人主动追求素质提升的心理状态（权重40%）
协作性
工作中与其他人员团结协作的精神状态（权重
40%）
道德品质
个人的道德品行状态，重点关注与岗位及工作相关的道德品行（权重20%）
得分计算办法：
a计算公式：
总分=专业知识分*18%+Σ（专业技能各要项*权重）*42%+Σ（社会角色能力各要项*权重）*30%+Σ（心理特质各要项*权重）*10%
b举例示范：
市场部经理张三，他的各要项得分分别是：
专业知识80分，实际操作得分80，分析能力60分，计划能力80分，领导力60分，人格魅力80分，上进心80分，协作性60分，道德品质100分，那么依据计算公式，张三的总分=80*18%+（80*40%+60*20%+80*40%）*42%+（60*70%+80*30%）*30%+（80*40%+60*40%+100*20%）*10%=73.72分
特别说明：
上述各要项评定分数时如遇到不满60分的情况，则一律按照30分计算，如张三领导力这一要项经考核达不到60分要求，则张三领导力要项得分为30分，依此类推。
B一般员工素质等级评定指标及标准和得分计算办法：
理解能力
正确理解组织目标、行动计划以及上级意图而推进计划执行的能力（权重20%）
参谋能力
根据目标、现状以及环境制约因素而对制定行动计划提出合理建立、方案的能力。
执行力
执行既定计划的能力（权重70%）
研发部经理李四，他的各要项得分分别是：
专业知识80分，实际操作60分，理解能力80分，参谋能力80分，执行力60分，人格魅力80分，上进心80分，协作性60分，道德品质80分，那么依据计算公式，李四的总分=80*18%+（60*40%+80*20%+80*40%）*42%+（60*70%+80*30%）*30%+（60*70%+80*30%）*30%+（80*40%+60*40%+80*20%）*10%=71.64分
上述各要项评定分数时如遇到不满60分的情况，则一律按照30分计算，如李四执行力这一要项经考核达不到60分要求，则李四领导力要项得分为30分，依此类推。
4职位等级评定办法：
A-B职等职级评定：
A、B职等为公司经营决策层，经过素质等级评定，总分60分为及格，未达到者自动降档；
总分在65-69分的，定为B3级；
在70—74之间的，定为B2级；
在75-84分的，定为B1级；
在85-89分的，定为A2级；
在90分以上的，定为A1级。
C职等职级评定：
C职等为公司高层管理人员，经过素质等级评定：
总分60分为及格，未达到者自动降档；
在65-69分的，定为C4级；
在70-74之间的，定为C3级；
在75-79之间的，定为C2级；
在80-84之间的，定为C1级；
在85-89之间的，定为B3级；
在90分以上的，定为B2级。
D、E职等职级评定：
D、E职等为公司中层管理人员，经过素质等级评定：
总分为60分为及格，定为E6级，未达到者自动降档；
在65-69分的，定为E5级；
在70-74之间的，定为E4级；
在75-79之间的，定为E3级；
在80-84之间的，定为E2级；
在85-89之间的，定为E1级；
在90-94之间的，定为D5级；
在95以上的，定为D4级；
连续两个测评年度，总分在95分以上的，可定为D3级；
连续三个测评年度，总分在95分以上的，可定为D2级；
连续四个测评年度，总分在95分以上的，可定为D1级；
连续五个测评年度，总分在95分以上的，可晋升为C档4级；
连续六个测评年度，总分在95分以上的，可定为C3级；
F职等职级评定：
F职等为公司骨干层员工，经过素质等级评定：
总分为60分为及格，定为F7级，未达到者自动降档；
在65-69分的，定为F6级；
在70-74之间的，定为F5级；
在75-79之间的，定为F4级；
在80-84之间的，定为F3级；
在85-89之间的，定为F2级；
在90-94之间的，定为F1级；
在95以上的，定为E6级；
连续两个测评年度，总分在95分以上的，可定为E5级；
G职等职级评定：
G职等为公司普通员工，经过素质等级评定：
总分为60分为及格，定为G8级，未达到者自动降档；
在65-69分的，定为G7级；
在70-74之间的，定为G6级；
在75-79之间的，定为G5级；
在80-84之间的，定为G4级；
在85-89之间的，定为G3级；
在90-94之间的，定为G2级；
在95以上的，定为G1级；
连续两个测评年度，总分在95分以上的，可定为F7级；
连续三个测评年度，总分在95分以上的，可定为F8级；
5职位等级评定操作流程：
A职位等级评定适用范围为公司全体员工，决策经营层职位聘用及考核由股东会进行。
B职位等级评定由行政人事部部组织公司领导人、各部门负责人、部分骨干级优秀员工组成评议小组对被评议人进行评议，行政人事部负责审核评议小组成员资格。
C职位等级评定每年进行一次，定于年终绩效考核结算完结后进行，评定结果有效期限一年。
D职位等级评定采取会议形式进行，各评议小组成员根据资料对被评议人打分，去掉最高分和最低分后的平均分，为被评议人的最后得分，按照最后得分评定被评议人等级。
E评议结果向当事人公布，被评议人如果对评议结果持有异议，可直接向行政人事部申述，由行政人事部相关人员进行调查取证，并会同公司领导、直接主管进行仲裁，仲裁结果为最后结果，一般不再变动。
F如遇评议小组成员被评定审核的情况，该人员应回避评定场合。
G通过招聘方式进入公司的试用期职员，其薪级应由本部门负责人在素质评估后提出建议，经行政人事部、总经理批准确定。
试用期职员如在职时即担任部门负责人以上行政职务，或公司财务经理、副经理等行政职务者，薪级一般应确定为其职务相应的下限薪级标准。
试用期职员如在入职时未担任以上行政职务者，根据下表中“试用期职员学历”均指国家承认的学历标准。
用人部门在给有2年以上工作经验的试用期职员确定试用期薪级时，应根据试用人员的能力、经验及试用职位的工作复杂程度，在上限范围内酌情考虑。
基本原则：
有2年以上工作经验的技术系列试用人员，每满1年薪级可上调1-3级；
有2年以上工作经验的非技术系列试用人员，每满1年薪级可上调节器1-2级。
对于公司急需的特殊人才，试用期薪酬可突破以上规定和标准，需由用人部门在《职员薪级调整表》上写明申请的薪酬标准及局面理由，经行政人事部、总经理批准确定。
适用范围：
未担任行政职务普通员工
试用期员工学历
0-2年工作经验者
2年以上相关工作经验者
薪酬标准
浮动范围
本科
G4
可适当上浮1-4级
大专
G6
可适当上浮1-3级
中专
G8
可上浮1-2级
H其他未尽事宜，行政人事部拥有最终解释权。
二、工龄工资设计方案：
1、定义：
是指根据员工入职年限所计算的薪酬。
2、思路；
避免简单的“直线递增”法（工龄工资=工作年限*每年的工龄工资增额）给公司带来的薪酬总额控制困难，而采用压缩递增法进行计算。
3、计算方法：
工龄薪酬计算表
年限
计算方法（Y1表示工龄薪酬数，X表示工龄薪酬递增额）
系数取值
3年以内
Y1=工作年数N*X
X=100
4—8年
Y2=Y1+（工作年限-3）*A*X（A﹤1）
A=0.7
8年以上
Y3=Y2+（工作年限-8）*B*X（B﹤A）
B=0.4
三、绩效薪酬
（一）设计基础
1、定义；
根据员工绩效水平、工作贡献以及企业经营效益等因素而计发的薪酬。
2、特点：
a.属于风险收入，坚决执行“凭工作业绩、绩效说话”的原则。
b.依据岗位性质以及岗位层级合理分配绩效薪酬与基本薪酬的比例，坚决避免一刀切。
c.奖金分配奉行差距原则，加大员工奖金收入的震幅强度.
3、浮动工资结构设置：
（一）季度奖设计：
1、适用范围：
公司除决策层外的所有员工。
2、结构设置：
3、管理模式：
4、评价指标体系的建立：
（1）业绩指标体系建立：
A、业绩指标内容：
设置销售收入指标和成本费用指标（不含人力成本）两项业绩指标。
B、业绩指标建立方法：
a：
公司整体盈利收入指标：
盈利指标=公司全年预计盈利/4
盈利收入指标各部门销售收入指标：
技术部、市场运营部承担85%的盈利收入来源，技术部承担15%。
行政人事部、财务部盈利收入指标等于公司整体指标。
各部门员工盈利收入指标：
部门经理盈利收入指标等于各部门整体指标；
一般员工指标由各部门负责人根据实际情况加以分配，报行政人事部审定备案，行政人事部员工指标等同于部门整体指标。
b:
公司整体成本指标：
成本指标=（公司收入目标*（1-预期利润率）-薪酬预算总额）/4
成本费用指标各部门成本指标：
研发部成本指标为总体整体指标的30%，市场运营部为45%，技术部15%，行政人事部为5%，财务部为5%。
各部门员工成本指标：
各部门经理成本指标为本部门整体指标；
各部门一般人员指标由各部门经理根据实际情况加以分配，报行政人事部审定备案。
C、业绩指标管理要点：
1、由公司经营层拟订公司整体收入目标和成本目标。
2、各部门根据整体目标做好本部门的指标分解，并报相关部门审定备案
3、各部门、各人员指标一旦确定，原则上不得改变，有效期限一年。
部门负责人以及具体岗位任职人发生人事变动不影响指标，后继人员仍按照原指标考核；
如果发生不可抗力因素导致目标不能完成，各部门负责人需向相关部门提交书面申请变更指标材料，由总经理批准后行政人事部再行调整。
（2）其他绩效考核指标：
具体见绩效考核制度。
5、业绩奖金核定
（1）业绩目标层次划分：
根据奖金分配因根据业绩完成水平来差别分配的原则，设置四级业绩目标层次：
基本任务、必保任务、冲刺任务、超冲刺任务。
公司整体各层次任务的划分标准是：
基本任务=全年指标*70%；
必保任务=全年指标*90%；
冲刺任务=全年指标*100%；
超冲刺任务=全年指标*120%。
各部门业绩指标层次划分依此规则类推。
具体见下表：
业绩目标层次划分
层次
公司整体
技术研发部
市场部
管理部
基本任务
既定目标*70%
必保任务
既定目标*90%
冲刺任务
既定目标
超冲刺任务
既定目标*120%
（2）奖金计提比例设置：
A设置规则：
针对不同业绩目标层次（在此以市场部为例）规定奖金计提标准，
升级会员 