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权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。
作为一种行为理论，权变理论认为根本没有所谓的最好的办法去组织企业、领导团队或者制定决策。
组织形式或（领导风格、决策方式）在某种情况下效果卓著，然而，换一种情况可能就不那么成功。
换句话说，这种组织形式或（领导风格、决策方式）依赖于组织内部的或外部的约束（因素）。
编辑本段中心思想
权变理论的中心思想是：
①企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。
因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。
②组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。
因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。
③管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。
因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。
编辑本段制约因素
制约权变理论的因素主要有：
·
组织规模；
组织对于外界环境的适应性；
组织资源与经营活动的差距；
管理人员对员工先入为主的假想；
战略；
科技，等。
编辑本段发展研究
权变理论的研究始于20世纪60年代，并于70年代逐渐形成体系。
其产生和发展反映了一定时代背景条件下实际管理活动的需要。
系统管理学派以及经验管理学派是权变理论的两大渊源。
系统观念为它提供了直接的理论模式和分析手段；
经验管理学派注重研究特定情景和条件下的不同管理经验，同样否认有任何“普遍通用的管理准则”。
另外，社会系统学派和社会－技术系统理论等管理学说对它也有一定影响。
权变理论的研究主要集中在3个方面：
①组织结构的权变理论:
这类理论都把企业组织作为一个开放系统,并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型。
例如，T.伯恩斯等人关于环境和组织结构的研究认为，市场和技术环境的变化与组织结构的功能有关，在变动的环境中有机型结构组织有较好的适应力，在稳定的环境中机械型结构组织有较高的工作效率。
.劳伦斯和.洛尔施关于组织分化（组织和外界环境分别对应的程度）和整合（组织的统一和协调）的研究认为，组织分化程度和环境的稳定性成反比;
而当分化少的组织采用集权结构,分化多的组织采用分权结构时，一般能较好地适应环境。
J.伍德沃德关于组织内工艺技术和结构的关系研究认为，企业的“工艺技术连续性”对组织结构有重要影响作用，大批量生产宜采用古典层峰结构组织，小批量单位生产宜采用灵活的有机结构组织。
H.黑格尔和.斯洛克姆关于市场和产品特征的两维研究认为，根据市场变化的快慢和内部产品与工艺技术的差异,可把组织分解为4类与之相适应的结构模式，即产品事业部结构、矩阵组织结构、直线－职能组织结构和高度集权制组织结构。
他们还提出企业组织结构既要有稳定性，也要有适应性，二者不可缺一。
.托西和.卡罗尔关于市场和技术特征的两维研究认为，根据市场或外部环境的稳定性和组织日常工作技术的变革速度,可分别建立4类与之适应的组织结构模式,即层峰结构组织,市场中心型组织，技术中心型组织和灵活的有机型组织。
此外，还有一些研究探讨了组织开发策略，信息处理程序等因素与组织结构之间的权变关系。
②人性的权变理论：
认为人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响。
因而，人在劳动中的动机特性和劳动态度，总要随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同，不可能有统一的人性定论。
主要研究有.莫尔斯和.洛尔施的超Y理论。
③领导的权变理论:
认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。
这方面比较有代表性的是F.费德勒有效领导模式的研究和.弗罗姆等人关于领导参与模式的研究。
权变理论被一些研究者誉为未来管理的方向。
它整合了管理学科某些方面的基本认识和方法，建立了多变量和动态化的新管理规定，它提倡实事求是、具体情况具体分析的精神，注重管理活动中各项因素的相互作用。
但是，权变理论存在着有些研究偏重组织的表面结构特征、不够深化、样本过小等方面的不足。
编辑本段权变理论与领导力
根据权变理论，成功领导是诸多变量的函数，如下属类型、工作任务及团队因素等。
一种特定领导行为的效能亦受制于具体环境需求。
权变理论强调各种不同的领导风格一定要贴近各自的组织环境需要。
与之相关的具体理论有：
1、Fiedler的权变理论（Fiedler'
sContingencyTheory）：
Fiedler理论是最早的权变理论，被广泛研究。
Fiedler的研究从领导者性格特征和行为习惯出发，总结出组织绩效受制于领导者个人心智导向及其他三个情景变量，即组织氛围、任务结构以及领导者权力地位。
这一理论解释了组织绩效在上述三个变量两两作用下的不同结果，揭示了在不同变量情境下的有效领导风格。
根据Fiedler理论，领导效能就是领导风格与领导者工作环境属性交互作用的结果。
Fiedler的权变理论模型
2、Hersey&
Blanchard的情境理论（SituationalTheory）：
情境理论是Blake和Mouton的管理方格模型（ManagerialGrid）和Reddin的3D管理风格理论（3DManagementStyleTheory）的延伸，它在对领导力的研究中，扩展了人际关系与工作任务维度的概念，并融入了准备度维度。
3、德罗特的领导补给线（LeadershipPipeline）：
领导补给线（LeadershipPipeline）模型，通过关注和解释在领导人才培养的各个过渡阶段，那些诸如时间配置、工作技能以及工作价值等发生的至关重要的变化，来帮助公司构建一条管线漏斗型的未来人才补给线。
这一模型还能够帮助理解在不同的层级上对于管理者的不同要求。
编辑本段权变理论和情境理论
权变理论与情景理论颇为相似。
它们的主要差别在于，情景理论更关注领导者的行为特征、所处的情境因素（往往与下级的行为相关）。
而权变理论则采取一个更为广阔的视野，既考虑了领导力的权变因素，又包含了组织环境的其他变量因素。
编辑本段主要内容
组织结构的权变理论
这类理论都把企业组织作为一个开放系统,并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型。
.劳伦斯和.洛尔施关于组织分化（组织和外界环境分别对应的程度）和整合（组织的统一和协调）的研究认为，组织分化程度和环境的稳定性成反比;
J.伍德沃德关于组织内工艺技术和结构的关系研究认为，企业的“工艺技术连续性”对组织结构有重要影响作用，大批量生产宜采用古典层峰结构组织，小批量单位生产宜采用灵活的有机结构组织。
H.黑格尔和.斯洛克姆关于市场和产品特征的两维研究认为，根据市场变化的快慢和内部产品与工艺技术的差异,可把组织分解为4类与之相适应的结构模式，即产品事业部结构、矩阵组织结构、直线－职能组织结构和高度集权制组织结构。
.托西和.卡罗尔关于市场和技术特征的两维研究认为，根据市场或外部环境的稳定性和组织日常工作技术的变革速度,可分别建立4类与之适应的组织结构模式,即层峰结构组织,市场中心型组织，技术中心型组织和灵活的有机型组织。
人性的权变理论
认为人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响。
主要研究有.莫尔斯和.洛尔施的超Y理论（见组织行为中的人性理论）。
领导者“控制”作用
领导的权变理论
认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。
编辑本段作用影响
权变理论（ContingencyTheory）的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。
权变理论对组织的影响
（1）如何管理组织没有放之四海而皆准的普遍方式或最佳方式。
（2）组织、系统的设计必须符合它所存在的特殊环境。
（3）有效组织不仅与其所处环境相适，组织内部的次级系统之间也存在这种适应性。
（4）只有当组织形式设计适当、组织的管理风格既适应组织任务所需，又贴近组织属性的时候，组织各项所需才能得到较好的满足。
权变理论对决策的影响
（决策的情景影响因子）
（1）决策品质及下级对决策的接受度。
（2）领导与下级所拥有的相关信息总量。
（3）下级接受独断决策的可能性，或者下级参与其中合作制定更好决策的可能性。
（4）与下级意见的分歧大小。
编辑本段发展历史
最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（）。
他于1962年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingencymodelofleadershipeffeveness）”，即费德勒模式。
这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。
他通过15年调查之后，提出：
有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。
费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。
这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。
因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。
这是费德勒权变理论的基本出发点。
所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。
前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。
后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。
在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。
费德勒还设计出一种LPC量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。
费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。
费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。
领导情势亦称“团体-任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。
它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。
领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。
任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。
职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。
换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。
在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。
在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。
根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。
因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。
继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（）的路径-目标理论（Pathgoaltheories）。
该理论把伊万斯（）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论结合起来。
该理论的基本前提是：
某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。
豪斯等人认为：
领导是一种激励部下的过程。
领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。
该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；
帮助职工通向自己预定的目标。
因此，豪斯提出了四种领导方式：
指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。
而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。
人格特性包括能力、需求等。
环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。
与费德勒理论不同，路径-目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。
但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。
这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。
因此和其它权变理论一样，“路径-目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。
1973年，佛鲁姆（）和耶顿（）又提出了领导-参与模式（Leader—participationmodel）。
这种模式主要是研究决策中的领导行为。
模式指出：
领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。
佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。
而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。
费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。
费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。
费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。
80年代以来，Heller和Wilpert（1984）进一步提出Heller-Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。
这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响，在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。
他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。
这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。
对传统的权变模型公式：
Y=f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。
他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。
例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。
因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。
而所谓的“核心变量”是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。
周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。
这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：
等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。
当然，Hellert和Wilpert的权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。
这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。
更多的管理学者和心理学家认为，管理者的领导行为不仅取决于个的品质、才能，还取决于他所处的环境，因此，领导行为应随环境因素的变化而变化，研究成果中以菲德勒模型、领导生命周期理论和路径—目标理论最为典型。
编辑本段权变理论的评价
尽管许多研究都强调了权变理论的有效性，但针对权变理论还是有许多批评意见。
对这些批评意见的简要讨论将有助于澄清权变理论作为——个领导力理论的整体意义。
首先，权变理论无法解释为什么有着特定领导风格的个人在一些情境中比在另一些情境中更有效率。
菲德勒（1993年）称之为“黑匣子”问题，因为在试图解释为什么任务驱动型领导者擅长处理极端情况而关系驱动型领导者擅良中间情境的时候，仍具有‘些神秘‘吐。
这个理论提供的关于“最难共事者”测验（LPC）得分低的人任极端情况厂十分有效率的原因是：
这些人在享有大量控制权利能强有力发挥自身能力的情况—厂能够更有把握。
另—‘方面，那些LPC测验得分高的人不适应极端情境的原因是当他们有大量控制权时他们往往反应过激，而当他们的控制权过少时，他们又刁；
得不过分关注人际关系而无力完成任务。
在中间情境下，LPC测验得分高的人有效率，因为他们能处理好人际关系，而LPC测验得分低的人因缺乏确定性，易被这一问题困扰。
第二个批评观点是钧“对LPC问卷的。
因为它看起来似乎并非有效，也没有很奸地与其他标准领导力测试相联系，并月*不容易正确无误地填写完。
LPC测验的问卷通过让一个人描述另一个人的行为特征来衡量描述者的领导风格。
因为这个测试源于推测，而描述者又很难明白在这个问卷里他们对别人的描述是自己领导风格的反映。
从表面上看也很难理解为什么通过你对他人的汗估可以测出你自己的领导风格。
权变理论的支持者对于这种批评的问答是这样的：
LPC测验是用来衡量个人动机层面的因素。
看重任务的领导者以一种否定的目光看待他们不愿与之共事的共事者，因为这些人阻挠他们完成任务。
他们首要的目标就是完成工作，其后才是对他人观点的关注。
另一方面，看重关系的人则以更为积极的态度来看待他们不喜欢的人，因为他们的首要目标就是和别人友好相处，其次才是完成任务。
简而言之，通过评估领导者对阻挠其完成任务者的态度，LPC测验得以判断其领导风格，但是这——结论让人难以信服。
虽然这个表格只需几分钟就能完成，但LPC测验的说明并不清楚。
它没有完全解释清楚答卷者如何选择他最喜欢的合作伙伴。
在区分最喜欢的合作伙伴和最想要的合作伙伴时，一些人可能会困惑，因为UC测验得分是用来测试选谁做合作伙伴，但LPC测验并没有清晰说明如何选择自己喜欢的合作伙伴这一问题，这就带来了许多困难。
为了支持LPC测验的再测信度，菲德勒和他的同事提出了——“些研究结果，但是由：
产它缺乏效度而使许多实践者仍对此心存怀疑。
关于权变理论的另一个批评意见是它在实际工作情境中运用非常麻烦。
它需要对领导者的领导模式和其他3个方面的要素（领导者—下属关系、任务结构和职位权力）进行评价，而每一个要素都需要不同的工具或手段来加以确定。
在正在运作的组织中实行这样一套调查会很困难，因为它打断了组织内部的交流和运作链。
对权变理论的最后一项质疑是：
当领导者与其所处的工作情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当采取什么措施。
这是一个针对个人的理论，也就是说，权变理论并没有告诉领导者该如何调整自己的领导模式来适应工作情境。
以便于改进自己在组织中的领导作用。
此外，这一方法还有可能使领导者把注意力转向所谓的“情境工程”，这意味着从本质上对工作情境进行改造，使其适应自己的领导模式。
尽管菲德勒和他的同事争辩道，所有的传境都可以在一定程度上改变来适应领导者的领导模式，但在理论中并没有明确指出如何进行这样的调整。
实际上，改变工作情境以适应领导者领导模式并个是很容易的。
例如，如果一个领导者的领导模式与一个结构散乱、职位权力低的情境不相匹配，那么，他也无法使这一组织的结构明晰，更无法提高自己的职位权力。
类似的，在组织中管理级别的提升就意味着领导者可能进入——个完全陌生的、与其领导模式不相匹配的新的二作情境中去。
例如——个LPC测试得分高（即具有关系导向）的领导者也
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